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IMPLANTAÇÃO DA NORMA ISO 9001:2015 EM UMA EMPRESA DE
MÉDIO PORTE DO RAMO ELETRÔNICO
Gabriel Parker Henrique Engenharia de Produção Universidade Luterana do Brasil Wagner Lourenzi Simões RESUMO Para as empresas se manterem no mercado, empresas de diversos ramos e portes precisam de um diferencial, o sistema de gestão da qualidade é tido como um requisito estratégico para melhoria contínua e competitividade. A ISO 9001:2015 é tida como referência quando a empresa deseja melhora no gerenciamento de seus processos internos, buscando o atendimento dos requisitos e satisfação dos clientes. Justamente por trazer uma visão sistêmica do ambiente interno e externo, pode-se obter uma melhoria de desempenho frente às modificações dos mercados internos, quanto externos. O objetivo deste artigo é identificar o conceito de qualidade, sistema de gestão da qualidade, benefícios e dificuldades na certificação de Sistemas de Gestão da Qualidade ISO 9001: numa empresa de médio porte no segmento industrial eletrônico no município de Gravataí/RS. Apresentando a metodologia utilizada para realização do comparativo com a literatura dos resultados da implantação. Palavras-chave: ISO 9001; Sistema de Gestão da Qualidade; Empresas pequeno/médio porte;
ABSTRACT
For companies to remain in the market and various segments and sizes, companies of different branches and sizes need a differential, the quality management system where it is seen as a strategic requirement for continuous improvement and competitiveness. ISO 9001:2015 is taken as a reference when the company wants to improve the management of its internal processes, seeking to meet the requirements and customer satisfaction, precisely because it brings a systemic view of the internal and external environment, an improvement can be achieved. performance in the face of changes in internal and external markets. The objective of this article is to identify the concept of quality, quality management system, benefits and difficulties in the certification of ISO 9001:2015 Quality Management Systems in a medium-sized company in the electronic industrial segment in the municipality of Gravataí/RS. Presenting the methodology used to carry out the comparison with the literature of the implementation results. Keywords: ISO 9001; Quality Management System; Small/medium size companies
eletrônica, comparando os resultados e dificuldades com os descritos na literatura de casos relatados a implantação / adequação em empresas de segmentos diferentes da indústria, e realizando uma análise crítica com base nos resultados obtidos. O artigo está divido em três etapas sendo a primeira parte introdutória, que apresenta todo o contexto e objetivos. A segunda etapa apresenta a revisão da literatura, contendo o referencial teórico relacionado aos conceitos de qualidade, sistema de gestão (SGQ), norma NBR ISO 9001:2015 e dificuldades de implantação. Na terceira etapa a metodologia é apresentada que sustenta esta pesquisa.
2. REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 CONCEITO DE QUALIDADE Qualidade é um conjunto de requisitos que devem estar incorporadas aos produtos/serviços de uma empresa ou organização, sendo percebidas pelo cliente, buscando sempre a satisfação do mesmo. De acordo com Carpinetti (2012), as empresas utilizam-se muito da palavra qualidade, por vezes causando até certa confusão ao citá-la, já que traz consigo certa subjetividade, e é utilizada para representar coisas bastante distintas. Segundo a Associação de Normas Técnicas – ABNT em sua norma NBR ISO 8402, qualidade é a totalidade de propriedades e características de um produto ou serviço, que confere sua habilidade de satisfazer necessidades explicitas ou implícitas. A interpretação do tema qualidade de forma ampla, significa qualidade de trabalho, de serviço, informação, de processo, de divisão, pessoal, de sistema, de empresa, de objetivos etc. Seu enfoque básico é controlar a qualidade em todas as suas manifestações. O autor ainda enfatiza o papel social da empresa, no momento que educa e treina seus integrantes, promovendo a qualidade de vida de cada colaborador e em toda a nação (ISHIKAWA, 1993). De acordo com Juran (1990), ao introduzir regras e metodologia para o estabelecimento pela qualidade e o envolvimento da alta gestão, determina que qualidade é adequação do produto e/ou serviço ao uso, ou seja, á necessidade e satisfação do cliente.
O quadro apresentado na figura 1, mostra como Juran classifica as características mais usuais, para mostrar o quão amplamente eles são incluídos ou excluídos nas definições de qualidade das empresas: Figura 1 – A qualidade desde o projeto Fonte: J.M. Juran, 1992, p. 10 O que se pode concluir é que a qualidade pode ser definida como satisfação dos clientes. Essa definição está embasada tanto na adequação ao uso, quanto a conformidade com as especificações do produto (CARPINETTI, 2012). A ISO define que qualidade como “grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz aos requisitos” (ISO, 2005). 2.2 GESTÃO DE QUALIDADE Segundo Toledo e Carpinetti (2000), gestão da qualidade é definida como um suporte aos processos, focando principalmente no objetivo em melhoria contínua da satisfação do cliente e quanto aos seus aspectos exteriores, na qual dependem da gestão da organização. Assim, como um sistema de suporte, a gestão da qualidade envolveria as áreas de controle de qualidade, engenharia de qualidade, sistemas de garantia da qualidade e melhoria de processos. Segundo Mello (2002, p. 25) “[...] com o crescimento da globalização, a gestão da qualidade tornou-se fundamental para a liderança e para o aperfeiçoamento contínuo de todas as organizações”, observa-se que adotar o
de garantir que o seu produto/serviço atenda os clientes de forma consistente com os requisitos regulamentares aplicáveis e para abordar a satisfação do cliente através da aplicação eficaz do sistema, incluindo processos para melhoria contínua e a prevenção de não conformidade. Na figura 3, mostra o ciclo PDCA estabelecido pela norma como método de melhoria contínua. Figura 3 - Esquema ISO 9000. Fonte: Bergenhenegouwen et al. (2002). O PDCA é um método de gerenciamento de processos ou de sistemas. É o caminho para se atingirem as metas atribuídas aos produtos dos sistemas empresariais (CAMPOS, 1991). Portanto é necessário se determinar uma meta para a utilização dessa metodologia. De acordo com Andrade (2003), o ciclo PDCA é projetado para ser usado como um modelo dinâmico em que a conclusão de um ciclo irá fluir no começo do próximo ciclo, e assim sucessivamente. Além disso, o mesmo afirma que, o processo sempre pode ter uma nova análise, o que implica em novo processo de mudança. Essa metodologia que tem como função básica o auxílio no diagnóstico, análise e prognóstico de problemas organizacionais, sendo extremamente útil para a solução de problemas. Poucos instrumentos se mostram tão efetivos para a busca do aperfeiçoamento quanto este método de melhoria contínua, tendo em vista que ele conduz a ações sistemáticas que agilizam a obtenção de melhores resultados com a finalidade de garantir a sobrevivência e o crescimento das organizações (QUINQUIOLO, 2002).
2.4 A CERTIFICAÇÃO ISO 9001 E SUA IMPLANTAÇÃO Uma empresa pode implementar a ISO 9001:2015 sem ser certificada perante um órgão certificador, uma vez que a certificação não é um requerimento da norma. A principal razão por esta escolha seria o desejo da companhia em melhorar a eficiência das suas operações. Porém, se além dessas melhorias, existir também a necessidade da empresa em atender às exigências governamentais, de mercado ou de clientes, faz-se necessária à certificação. Com isso, para atender tais exigências, uma auditoria independente poderá confirmar ou não ser o sistema de qualidade praticado na organização estaria de acordo com a ISO 9001 e ao mérito de obter o selo de garantia da qualidade, ou seja, a certificação (HOSS, 2007). A última revisão da norma, editada em 2015, especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade quando uma organização necessita demonstrar sua capacidade para prover consistentemente produtos e serviços que atendam aos requisitos do cliente e aos requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis; e, visa aumentar a satisfação do cliente por meio da aplicação eficaz do sistema, incluindo processos para melhoria e para a garantia da conformidade com os requisitos do cliente e com os requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis (NBR ISO 9001:2015). Aldowaisan e Youssef (2006) sugerem a utilização de uma abordagem incremental com três fases para a implantação do SGQ baseado na ISO. Na primeira, o objetivo seria desenvolver um Sistema de Gestão da Qualidade baseado em um dos processos de realização do produto, focando no mais rentável. Na segunda fase, a intenção seria desenvolver um SGQ básico por meio do desenvolvimento completo dos procedimentos do sistema de gestão da ISO
- De acordo com os mesmos autores, isso possibilitaria dentre outros aspectos, maior rigor ao processo de manutenção e melhoria do sistema e estruturação para uma possível certificação. O objetivo na terceira etapa seria a inclusão de outros processos de realização do produto e de processos gerenciais no SGQ. A estrutura de alto nível ABNT – NBR ISO 9001 (2015) é composta pelos seguintes requisitos:
dos procedimentos criados para atender as especificações da norma com os processos internos já existentes na companhia. A coordenação externa, por outro lado, corresponde à harmonização das relações entre consumidores, empresa e fornecedores (NAVEH; MARCUS, 2005). 2.4.1 DIFICULDADES NA IMPLANTAÇÃO DA ISO 9001 Empresas que iniciam o processo de implantação em que apesar dos esforços, acabam abandonando, principalmente devido à falta de comprometimento da alta gestão, culturas inadequadas e excessiva burocracia encontrada no uso e interpretação inadequada dos conceitos normativos (HELLSTEN; KLEFSJÖ, 2000; FRANCESCHINI; GALLETO; CECCONI, 2006) Asif et al. (2009), as empresas focam muito na implantação da norma, mas ignoram as ferramentas para sua institucionalização, que é o processo de torná-la parte integral e sustentável da organização, incorporando-a efetivamente à sua cultura organizacional. Segundo Corbett, Montes-Sancho e Kirsch (2005) algumas dificuldades são os custos elevados com consultores, além de tempo e esforço demandados dos colaboradores e demais gestores. Com isto o fato de a ISO 9001 ser geralmente o padrão de gestão adotado pelas empresas, o que as faz ter que desenvolver procedimentos e registros do zero. Mo e Chan (1997) identificaram as seguintes dificuldades internas encontradas pelas pequenas empresas, falta de tempo, de apoio dos empregados, de treinamento, de um orçamento claro, competição por recursos, excesso de trabalho e benefícios que não podemser avaliados. As dificuldades externas foram: maior exigência dos clientes, consumidores quenão utilizam o sistema da qualidade como critério de avaliação para seleção de fornecedores, os colaboradores não apoiarem a implantação e o custo elevado dos consultores externos que nem sempre trazem grandes contribuições. Poksinska, Eklund e Dahlgaard (2006) e Lagrosen, Backstron e Lagrosen (2007) relacionaram as seguintes dificuldades: resistência à mudança, dificuldade no entendimento e aceitação de determinados preceitos da qualidade, falta de comprometimento da média gerência e baixo envolvimento da alta direção, incluindo aporte pequeno de capital para as atividades associadas à qualidade. Outra forma apresentada na literatura sobre as dificuldades de implantação da
ISO 9001:2015 conforme Bravi e Santos (2018), Kakouris, Sfakianaki (2018), Sampaio, Saraiva e Rodrigues (2008) e Ribeiro (2012) é sintetizada na figura 4; Figura 4 – Comparativo das dificuldades de implantação ISO: Fonte - Bravi, Murmura e Santos (2019), Kakouris, Sfakianaki (2018), Sampaio, Saraiva e Rodrigues(2009) e Ribeiro (2012).
3. METODOLOGIA Para a compreensão da metodologia utilizada, optou-se por dividir o texto em quatro etapas: Definição do contexto da organização, mapeamento de processos, gestão de riscos e auditorias. Para o alcance dos objetivos propostos, optou-se pela metodologia de pesquisa- ação numa perspectiva clássica, Thiollent (1986, p. 14) define a pesquisa-ação como “um tipo de pesquisa social com base empírica que é concebida e realizada em estreita associação com uma ação ou com a resolução de um problema
propôs uma cadeia de valor de propósito geral que as empresas podem usar para examinar todas as suas atividades e ver como elas estão conectadas. O modo como as atividades da cadeia de valor é realizado, determina os custos e afeta os lucros; portanto, esse conceito pode ajudar às empresas a entender as fontes de valor para sua organização. Com este conceito é capaz de identificar os principais macroprocessos diretos de uma organização, que agregam valor diretamente ao cliente e os que dão apoio para os demais. A ferramenta utilizada para realização do mapeamento dos processos internos da empresa foi o SIPOC. SIPOC, que significa Suppliers (fornecedores), Inputs (entradas), Process (processos), Outputs (Saídas) e Customers (Clientes) é uma das ferramentas mais utilizadas para ter um entendimento global de algum processo. Utiliza-se este modelo para melhor descrever o processo e suas interfaces com fornecedores e clientes, seja eles internos ou externos (MARTINHÃO FILHO; SOUZA, 2006). O SIPOC é uma ferramenta que auxilia na detecção de elementos relevantes para a empresa dentro de um processo, aprimorando assim o conhecimento de determinadas atividades e se utilizando do mesmo para buscar melhorias, reduzindo custos e desperdícios ao longo do processo. 3.3 ETAPA 3: GESTÃO DE RISCOS O foco no “pensamento baseado em risco” está integrado em toda a nova norma, segundo o qual uma Organização precisa de identificar os riscos e oportunidades associados em seu ramo de atuação e todas as suas atividades, tomando medidas para reduzir os riscos de produzir produtos e serviços não conformes. Alguns processos necessários para o SGQ necessitam de maior controle que os outros, a norma NBR ISO 9001:2015 não exige que todas as organizações adotem metodologias formais de gestão de risco, mas que todas tenham umamentalidade de “pensamento baseado em risco” (APCER, 2015). Gestão do risco é um processo através do qual as organizações analisam os riscos inerentes às respetivas atividades e que requer a “aplicação sistemática de procedimentos de gestão do risco destinados a reduzir os riscos, por forma a garantir que os objetivos sejam alcançados de forma tão eficiente e eficaz quanto possível” (De Wulf & B. Sokol, 2005). Esta aplicação sistemática inclui procedimentos de identificação, análise, avaliação, tratamento, monitorização e
revisão dos riscos que podem afetar o alcance desses objetivos. Com esta abordagem de riscos e oportunidades, é estabelecido uma base para que se aumente a eficácia do sistema de gestão da qualidade, onde se consegue melhores resultados e podendo estabelecer prevenção de efeitos negativos. 3.4 ETAPA 4: AUDITORIAS A auditoria realiza um papel fundamental para a manutenção e melhoria contínua do sistema de gestão. É através das auditorias onde é verificação todas as informações necessárias que o sistema de gestão esteja apto a continuar avaliando o desempenho da organização na satisfação do cliente e observando melhorias nos processos internos. A estruturação do cronograma de implantação da ISO 9001 na organização foi estabelecida pela alta direção, demais departamentos e a consultoria contratada. Com o objetivo de finalização do projeto em torna de 9 meses. Com isso foi pré-estabelecido que datas para execução de uma auditoria interna. De acordo com Greg Hutchins (1994), auditoria interna é um método de avaliação do sistema de gestão da qualidade, visando a avaliação dos processos a fim de comprovar sua conformidade com a norma ISO 9001, se constitui em um conjunto de procedimentos tecnicamente normatizados, que funciona por meio de acompanhamentos dos processos e avaliação de resultados. Relação a auditoria externa, foi escolhido pela alta direção da organização o órgão certificador que tem mais referência internacionalmente, visando o reconhecimento dos clientes do mercado exterior. Para esta auditoria de certificação, foi estabelecido pelo órgão que se dividiria em duas fases principais:
- Fase I: Documentação estratégica e organizacional (Dois dias de auditoria);
- Fase II: Auditoria dos demais processos (Cinco dias de auditoria); Para realização desta auditoria foi selecionado auditores capacitados pelo órgão certificado, apto a atender o escopo da organização. 3.5 CRITÉRIOS COMPARATIVOS Para realização desta pesquisa-ação será comparado com a literatura em geral, osresultados obtidos pós implantação, alguns critérios específicos, sendo eles:
delas definiu-se um cronograma de implantação, conforme quadro 1. Quadro 1 – Cronograma de implantação do sistema de qualidade na empresa. Fonte: Autor Em junho de 2021 foi realizada reunião com todos os gestores para o alinhamento da implantação do sistema de gestão, na qual todos estavam de acordo com a proposta do projeto. O quadro 1 apresenta que a auditoria externa estava agendada para ocorrer em março/2022. Porém, houve postergação para meses despois. Logo após este alinhamento, a consultoria contratada, ministrou o primeiro treinamento para os responsáveis de cada processo, mostrando cada requisito normativo e suas diferenças da versão da ISO 2008 para a ISO 2015. Em julho de 2021 foi passado o treinamento sobre o mapeamento dos processos, na qual o mesmo foi ministrado pela consultoria para o grupo de colaboradores dos seguintes processos:
- Produção;
- Compras;
- PCP;
- Qualidade;
- Engenharia;
- Pós-vendas;
- Recursos Humanos; ETAPAS jun/21 jul/21 ago/21 set/21 out/21 nov/21 dez/21 jan/22 fev/22 mar/22 jun/22 jul/22 ago/ Reunião gestores e direção X Treinamento requisitos normativos X Treinamento mapeamento de processo X Mapeamento de processos X X Avaliação de riscos, oportunidades e indicadores X^ X Desenvolvimento Política da Qualidade e Objetivos da Qualidade X Desenvolvimento documentação interna X^ X^ X Análise crítica da direção X Auditoria Interna X Auditoria Externa X X X CRONOGRAMA IMPLANTAÇÃO ISO 9001
- Segurança do Trabalho;
- Controladoria;
- Manutenção; Todos os responsáveis dos processos listados acima, são coordenadores ou gerentes de cada processo, na qual iria multiplicar os conhecimentos para suas designadas equipes. Através deste treinamento, foi apresentado a ferramenta SIPOC, que seria designada para mapear os processos e definir os fluxogramas dos mesmos. Este mapeamento foi realizado entre agosto e setembro de 2021. Conforme Martinhão (2006) é definido que a palavra SIPOC, significa: S - Suppliers (Fornecedores); I - Inputs (Entradas); P - Process (Processos); O - Outputs (Saídas); C - Customers (Clientes); Cada uma das áreas da empresa ficou responsável por mapear todas os processos e subprocessos. Nesta etapa de trabalho, definiu-se um formulário padrão de SIPOC, que todos deveriam seguir, conforme apresentado na figura 5. Figura 5 – Formulário SIPOC Fonte: Autor Uma dificuldade encontrada durante o desenvolvimento do mapeamento dos processos/subprocessos, foi o não entendimento exato dos fluxos de atividades por parte dos colaboradores. Percebeu-se que os mesmos foram reativos quanto aos questionamentos, observado também a quebra da zona de conforto onde eles pareciam não confiar nas diretrizes de padronização. Ao serem questionados sobre como estavam realizando o mapeamento, eles tinham dificuldade de explicar as etapas, pois não tinha total conhecimento do fluxograma do processo e comunicação com demais áreas. Essas dificuldades estão relacionadas a aqueles que passaram pelo treinamento de mapeamento de processo foi os gestores, na qual os mesmos estavam designando a atividade de FORNECEDORES (SUPPLIERS) ENTRADAS (INPUTS) PROCESSOS (PROCESS) CLIENTES (CUSTOMERS) 07 - SIPOC SAÍDAS (OUTPUTS)
1 - Sem chance de ocorrer; 2 - Pouco provável; 3 – Provável; 4 - Muito provável; 5 - Extremamente provável; Com base nesses parâmetros foi definido a matrix de riscos, que se consiste na figura 7. Figura 7 – Matriz de riscos e oportunidades. Fonte: Autor Em paralelo ao desenvolvimento dos mapeamentos dos processos, em agosto de 20 21 elaborou-se a política e os objetivos da qualidade, essa elaboração ocorreu em conjunto do processo de qualidade e a alta direção da empresa, o objetivo destes documentos é definir diretrizes e questões pertinentes ao sistema de gestão da qualidade. Após elaboração a política da qualidade passou a ser divulgada através de quadros espalhados nas áreas comuns e no site da empresa, para conhecimento de todo o escopo da empresa e as devidas partes interessadas. No caso dos objetivos da qualidade, os mesmos foram apresentados para o grupo de gestores, com o objetivo de conscientização. Na fase seguinte após a finalização e aprovação dos SIPOC e riscos/oportunidades pela direção. Iniciou-se a elaboração dos documentos internos. Os processos precisaram definir os tipos de documentos necessários para elaboração. A hierarquia dos documentos internos esta definda na figura 8.
Figura 8 – Estrutura de documeções Fonte: Autor Percebe-se que a estrutura é divida em 4 níveis (Estratégicos, Táticos, Operacionais e Registros). Essa definição foi aprovada pela direção e disseminada na empresa, onde todos deveriam ter no mínimo um documento de nível tático, um documento de nivel operacional e registro para gerar evidências de suas atividades. Concomitantemente, a área de qualidade, responsabilizou-se pela elaboração do Manual da Qualidade, o qual seria a principal fonte de informações e diretrizes para o sistema de gestão da qualidade. O processo de desenvolvimento das documentações dos processos foi longo, começando em outubro e sendo finalizado até dezembro de 20 21. Nesta etapa, atentou-se para que todas as documentações fossem estruturadas de forma padronizada e objetiva, visando coerência das informações e diretrizes de cada processo, em que qualquer colaborador que realizasse a leitura, compreendesse das atividades e os objetivos do processo. Onde as instruções técnicas foram desenvolvidas o mais detalhado possível, com o apoio de fotos ilustrativas. Para essa etapa, a dificuldade encontrada foi a definição e escrita dos documentos, por se tratar de uma mudança de cultura, esse desenvolvimento foi visto como uma questão que não agregasse valor as atividades. Tirando o fato, que um dos requisitos normativos é a documentação das atividades. Dificuldade semelhante foi assinalada por Poksinska, Eklund e Dahlgaard
