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GESTÃO DE

PROJETOS

Professora Me. Marcela Gimenes Bera Oshita

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C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a Distância; OSHITA , Marcela Gimenes Bera. Gestão de Projetos. Marcela Gimenes Bera Oshita. Maringá-Pr.: UniCesumar, 2019. 280 p. “Graduação - EaD”.

1. Gestão. 2. Projetos. 3. Cooperativas 4. EaD. I. Título.

ISBN 978-85-459-1665- CDD - 22 ed. 658 CIP - NBR 12899 - AACR/

Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário João Vivaldo de Souza - CRB-8 - 6828 Impresso por:

Reitor Wilson de Matos Silva Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva Pró-Reitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi NEAD - Núcleo de Educação a Distância Diretoria Executiva Chrystiano Mincoff James Prestes Tiago Stachon Diretoria de Graduação e Pós-graduação Kátia Coelho Diretoria de Permanência Leonardo Spaine Diretoria de Design Educacional Débora Leite Head de Produção de Conteúdos Celso Luiz Braga de Souza Filho Head de Curadoria e Inovação Tania Cristiane Yoshie Fukushima Gerência de Produção de Conteúdo Diogo Ribeiro Garcia Gerência de Projetos Especiais Daniel Fuverki Hey Gerência de Processos Acadêmicos Taessa Penha Shiraishi Vieira Gerência de Curadoria Carolina Abdalla Normann de Freitas Supervisão de Produção de Conteúdo Nádila Toledo Coordenador de Conteúdo Silvio Cesar de Castro Designer Educacional Kaio Vinicius Cardoso Gomes Projeto Gráfico Jaime de Marchi Junior José Jhonny Coelho Arte Capa Arthur Cantareli Silva Ilustração Capa Bruno Pardinho Editoração Ana Eliza Martins Qualidade Textual Érica Fernanda Ortega Ilustração Marta Kakitani

Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está iniciando um processo de transformação, pois quando investimos em nossa formação, seja ela pessoal ou profissional, nos transformamos e, consequentemente, transformamos também a sociedade na qual estamos inseridos. De que forma o fazemos? Criando oportu- nidades e/ou estabelecendo mudanças capazes de alcançar um nível de desenvolvimento compatível com os desafios que surgem no mundo contemporâneo.

O Centro Universitário Cesumar mediante o Núcleo de Educação a Distância, o(a) acompanhará durante todo este processo, pois conforme Freire (1996): “Os homens se educam juntos, na transformação do mundo”.

Os materiais produzidos oferecem linguagem dialógica e encontram-se integrados à proposta pedagógica, con- tribuindo no processo educacional, complementando sua formação profissional, desenvolvendo competên- cias e habilidades, e aplicando conceitos teóricos em situação de realidade, de maneira a inseri-lo no mercado de trabalho. Ou seja, estes materiais têm como principal objetivo “provocar uma aproximação entre você e o conteúdo”, desta forma possibilita o desenvolvimento da autonomia em busca dos conhecimentos necessá- rios para a sua formação pessoal e profissional.

Portanto, nossa distância nesse processo de cresci- mento e construção do conhecimento deve ser apenas geográfica. Utilize os diversos recursos pedagógicos que o Centro Universitário Cesumar lhe possibilita. Ou seja, acesse regularmente o Studeo, que é o seu Ambiente Virtual de Aprendizagem, interaja nos fóruns e enquetes, assista às aulas ao vivo e participe das dis- cussões. Além disso, lembre-se que existe uma equipe de professores e tutores que se encontra disponível para sanar suas dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de aprendizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranqui- lidade e segurança sua trajetória acadêmica.

SEJA BEM-VINDO(A)!

Olá, caro(a) aluno(a), seja bem-vindo(a) à nossa disciplina de Gestão de Projetos. Você alguma vez já pensou que gerenciamos projetos o tempo todo durante a nossa vida? Sejam eles pessoais como comprar uma casa, um carro e fazer uma faculdade ou pro- fissionais no desenvolvimento de um novo produto, serviço ou resultados? Pois é, in- dependente da sua resposta, você pode pensar em um projeto, em todos os contextos, que envolve planos pessoais ou profissionais.

No contexto das organizações do século XXI, os projetos são peças chaves para criar va- lor para os negócios em um ambiente dinâmico em que há mudanças tecnológicas, res- trições de tempo e recursos financeiros constantes. Com isso, a profissão do gerente de projetos vem crescendo ao longo do tempo, visto que a metodologia de gerenciamento de projetos permite que as organizações tomem decisões mais assertivas. Deste modo, aprenderemos que gerenciamento de projetos não é uma metodologia pré-definida, mas sim um conjunto de práticas e conhecimentos que são adaptados às necessidades de cada organização.

Voltando alguns séculos, observe as histórias das grandes navegações em busca de no- vas rotas de comércio, por Portugal, Espanha e, posteriormente, países Europeus entre o século XV e o início do século XVII, exigia grande planejamento, desde a rota e as al- ternativas delas que em muitos casos eram realizadas sem terem anteriormente feito a viagem, o tempo previsto de navegação, a direção a seguir, os equipamentos, alimentos e água doce disponíveis para toda a viagem.

Imagine se um dos itens citados falhasse: o insucesso da navegação poderia ser catas- trófico para tripulação. Agora você é incumbido de gerenciar um projeto, do qual não conhece o caminho; pense que você vai desenvolver um produto ou serviço que nunca desenvolveu antes. Tudo terá que ser planejado, coletando o maior número de informa- ções possíveis, com a equipe, com pessoas que conhecem sobre o produto ou serviço. Enfim, não iniciamos a carreira de gerente de projetos conhecendo tudo sobre o que será desenvolvido, mas sim as técnicas necessárias para chegar a um resultado final.

Para isso, iniciamos a Unidade I com os conceitos e aspectos iniciais sobre gestão de projetos, levantando um breve histórico sobre o tema e apresentando os conceitos e definição de projeto. Além disso, você aprenderá sobre os aspectos do gerenciamento de projetos e os benefícios no adequado emprego da gestão de projetos, bem como os fatores críticos de sucesso e fracasso em projetos.

Na Unidade II, aprenderemos sobre as duas abordagens em gerenciamento de projetos: a tradicional e a ágil. Você verá que não há uma superior à outra, mas serão adotadas de acordo com as características dos projetos e a maturidade da equipe de desenvolvi- mento. Entenderemos que as duas metodologias podem ser trabalhadas de forma que uma apoie a outra.

APRESENTAÇÃO

GESTÃO DE PROJETOS

Na Unidade III, veremos os aspectos da integração do projeto que representa o nú- cleo da gestão do projeto. Também trabalharemos o gerenciamento do escopo do projeto, aprendendo sobre o gerenciamento do objetivo do produto ou projeto. Ainda na Unidade III, aprenderemos sobre o gerenciamento do tempo do projeto e sua respectiva importância durante todo ciclo de vida dele.

Na Unidade IV, vamos imergir no gerenciamento dos custos do projeto em que compete aos recursos necessários para completar as atividades do projeto. Traba- lharemos também o gerenciamento da qualidade que tem como finalidade garantir que toda atividade desenvolvida no projeto esteja em conformidade com o escopo do produto e requisitos de aceitação. Além disso, você aprenderá sobre os aspectos do gerenciamento dos recursos humanos e físicos do projeto.

Por fim, na Unidade V você conhecerá os aspectos do gerenciamento das comunica- ções, gerenciamento de riscos, gerenciamento das aquisições e gerenciamento das partes interessadas no projeto.

E será esse o objetivo de nossa disciplina: conhecer as sólidas práticas de gestão de projetos utilizadas mundialmente, sejam quais forem os caminhos, você terá fer- ramentas suficientes para atingir o objetivo do projeto. Diante disso, te convido a embarcar nesta jornada e, para conseguir atingir a finalidade desta disciplina, utilize as referências que se encontram indicadas neste material. Reforço, também, a indi- cação das leituras complementares, que serão de grande valia.

E, ainda, a partir do seu avanço no conhecimento sobre a área, comece a prática de gerenciar projetos, mesmo que seja uma festa de aniversário de um colega, ou até a viagem de férias da família, planeje os recursos financeiros e humanos e gerencie de forma a reduzir os riscos de algo não sair como o planejado. Isto é, garanta que as atividades sejam realizadas dentro do prazo e orçamento, conforme as especifica- ções necessárias. Bons estudos e muito sucesso na gestão de projetos.

APRESENTAÇÃO

SUMÁRIO

10

101 Considerações Finais

106 Referências

108 Gabarito

UNIDADE III

PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - ÁREAS DE

CONHECIMENTO I

111 Introdução

112 Integração do Projeto

125 Gerenciamento do Escopo do Projeto

141 Gerenciamento do Tempo do Projeto

155 Considerações Finais

162 Referências

163 Gabarito

UNIDADE IV

PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – ÁREAS DE CONHECIMENTO II

167 Introdução

168 Gerenciamento de Custos

181 Gerenciamento da Qualidade

193 Gerenciamento dos Recursos Humanos e Físicos do Projeto

SUMÁRIO

11

203 Considerações Finais

210 Referências

211 Gabarito

UNIDADE V

PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – ÁREAS DE CONHECIMENTO III

215 Introdução

216 Gerenciamento das Comunicações

225 Gerenciamento de Riscos

247 Gerenciamento das Aquisições

256 Gerenciamento das Partes Interessadas

268 Considerações Finais

274 Referências

275 Gabarito

276 Conclusão

UNIDADE

I

Professora Me. Marcela Gimenes Bera Oshita

CONCEITOS E ASPECTOS

INICIAIS SOBRE GESTÃO

DE PROJETOS

Objetivos de Aprendizagem

■ Instruir o aluno sobre o histórico e evolução do gerenciamento de projetos.

■ Ensinar ao aluno o conceito e definição de projeto.

■ Preparar o acadêmico para o gerenciamento de projetos.

■ Orientar o aluno sobre os benefícios percebidos no adequado emprego da gestão de projetos.

■ Instruir o aluno sobre os fatores críticos de sucesso em projetos.

■ Ensinar ao aluno os fatores críticos de fracasso em projetos.

Plano de Estudo

A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:

■ Histórico e evolução do gerenciamento de projetos

■ Conceito e definição de projeto

■ Gerenciamento de projetos

■ Benefícios com a utilização da metodologia de gestão de projetos

■ Fatores críticos de sucesso em projeto

■ Fatores críticos de fracasso em projetos

CONCEITOS E ASPECTOS INICIAIS SOBRE GESTÃO DE PROJETOS

Reprodução proibida. Art. 1 8 4 do Código Penal e Lei 9. 6 1 0 de 1 9 de f evereiro de 1 9 9 8.

16 U N I D A D E^ I

HISTÓRICO E EVOLUÇÃO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Caro(a) aluno(a), desde o início da civili-

zação os projetos vêm sendo executados,

bem como o seu gerenciamento que vem

acompanhando a evolução da humani-

dade. Logo, como grandes exemplos

históricos, podemos citar a construção

das Pirâmides do Egito (entre os anos

de 2630-2611 a.C), Templo de Salomão

(1012 a.C), Muralha da China (iniciou-

-se por volta de 220 a.C), Pantheon (

a.C a 14 d.C), Coliseum (70 d.C), Torre

Eiffel (1887), construção do Canal do Panamá

(1914), Bomba Atômica (1945) e a ida do homem à Lua (1969). Projetos esses

que exigiram grande organização e tecnologia humana para atingir o resultado

de um esforço temporário.

Não obstante, o princípio de gerenciamento de projetos surgiu com o cresci-

mento das mudanças tecnológicas e a complexidade de novos negócios a partir

do século XIX, com a revolução industrial, em que toda estrutura de produção

fora modificada. Surge, então, a necessidade de gerenciar as organizações de

forma sistematizada, buscando a eficiência guiada pela otimização de tempos,

movimentos e recursos.

Assim, Frederick Winslow Taylor, em 1911, introduziu o conceito de tra-

balhador eficiente para aumentar a produtividade e reduzir custos de produção

nas organizações, ao invés de contratar mais trabalhadores ou aumentar a jor-

nada de trabalho. Dessa forma, demonstrou que o trabalho pode ser analisado

e aprimorado a partir do foco em pequenas partes para o todo.

Associado a Taylor, o pai do gerenciamento de projetos, o Henry Laurence

Gantt, em 1919, estudou de forma delineada a ordem das operações no traba-

lho – a partir da construção de navios para marinha durante a I Guerra Mundial

• e confeccionou o Gráfico de Gantt (também chamado de gráfico de barras

Histórico e Evolução do Gerenciamento de Projetos

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

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ou cronograma). Visando minimizar os problemas como controle de tempo e

organização das tarefas, este gráfico apresenta um sequência e duração de todas

as tarefas envolvidas em um projeto, cuja a finalidade é coordenar e controlar

as operações em qualquer setor em que a atividade esteja sendo desenvolvida

(BAÍA NETO, 2010).

Entretanto, somente a partir da II Guerra Mundial, devido à complexidade

das operações militares e à necessidade de um amplo planejamento, que o geren-

ciamento de projetos começa a se sistematizar como um método nos Estados

Unidos. O Projeto Manhattan, que produziu a bomba atômica, foi um plane-

jado e meticuloso processo de gerenciamento de projetos (GAREL, 2013). Nesta

perspectiva, os projetos sempre fizeram parte da atividade humana organizada,

em edifícios erigidos para glorificar os deuses ou garantir defesa por meio de

guerras de conquista e expedições que exigiam infraestruturas (estradas, pon-

tes, portos, canais, túneis etc.) entre outros. No final da década de 50, por meio,

dos projetos de engenharia, iniciou-se a utilização de ferramentas, práticas e

papéis padronizados e o surgimento de um verdadeiro modelo (GAREL, 2013).

Práticas essas que começaram a ser desenvolvidas pela Associação Americana de

Engenheiros de Custos (AACE - International), em seguida, com a finalidade de

prever a duração do projeto e a sequência de atividades, a Dupont Corporation

arquitetou o Método do Caminho Crítico (CPM).

Ainda no final da década de 50, o Escritório de Projetos Especiais da Marinha

dos EUA do Departamento de Defesa dos Estados Unidos desenvolveu o PERT

(Revisão da Avaliação do Programa), ligado a projetos militares relacionados à

corrida espacial (CODAS, 1987). Assim, o método PERT era utilizado para ana-

lisar as tarefas envolvidas na conclusão de um projeto, especialmente o tempo

necessário para completar cada tarefa e identificar o tempo mínimo necessário

para completar o projeto total.

Foi na década de 60 que o gerenciamento de projetos se afastou da sin-

gularidade das experiências individuais e sucessos ocasionais para entrar em

uma era de racionalização padronizada. A padronização de práticas e ferra-

mentas, na gestão de projetos de engenharia, foi amplamente encorajada por

grandes empreiteiros que os viam como uma forma de racionalizar seus esfor-

ços (GAREL, 2013).

Histórico e Evolução do Gerenciamento de Projetos

Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.

19

Os maiores desafios enfrentados pelas organizações do século XXI são pra- zos enxutos, escassez de recursos e a satisfação do cliente por meio da qua- lidade da entrega do produto ou serviço.

Em última instância, o papel do gerente de projetos desde a antiguidade conti-

nua a ser a integração de recursos humanos e materiais para atingir os objetivos

(DO VALLE et al. 2010). Não obstante, problemas encontrados a centenas de

anos como atrasos e aumento de custos ainda continuam a acontecer nos projetos

atuais (DO VALLE et al. 2010). Contudo, a limitação de recursos nas organiza-

ções do século XXI exige que as práticas de gerenciamento de projetos sejam bem

definidas e sistemáticas, com objetivos claramente estabelecidos entre contratante

e contratado e que sejam atingidos em prazos aceitáveis (para ambas as partes).

Assim, o gerenciamento de projetos no século XXI é um processo altamente

estruturado. Envolve iniciar, planejar, executar, monitorar, controlar e comple-

tar um plano ou projeto conforme especificado. Não obstante, gerenciar projetos

exige vasta experiência em estimativa de custos e recursos, aquisição de recursos

e suprimentos, direção e atribuição de papéis. Além de gerenciamento de tempo

e comunicação em todos os níveis, organização de equipes e cargas de trabalho,

relatórios de status para a alta administração, avaliação de risco entre outros.

Nesta perspectiva, a expansão das empresas em todo o mundo ao longo da his-

tória ajudou a aumentar a necessidade de melhores ferramentas de gerenciamento

de projetos. No século XXI, com a evolução da tecnologia da informação, surgem as

ferramentas para realizar funções de gerenciamento de projetos sob a forma de sof-

tware de gerenciamento de projetos baseado na web que permite que as equipes se

comuniquem em tempo real no escritório ou fora do local, praticamente de qualquer

lugar do mundo. Diante disso, deixei no final da unidade (no item leitura comple-

mentar) algumas dicas de ferramentas de gerenciamento de projetos. Convido-o a

escolher alguma dessas ferramentas para conhecer com mais profundidade.

CONCEITOS E ASPECTOS INICIAIS SOBRE GESTÃO DE PROJETOS

Reprodução proibida. Art. 1 8 4 do Código Penal e Lei 9. 6 1 0 de 1 9 de f evereiro de 1 9 9 8.

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CONCEITO E DEFINIÇÃO DE PROJETO

O projeto é um plano, delineamento ou esquema com descrição escrita e deta-

lhada de um empreendimento a ser realizado. O Projeto pode ser definido,

então, como um esforço temporário – com data prevista para iniciar e terminar

• empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único restringido

por recursos escassos (humanos, financeiros e materiais), em uma sequência de

atividades relacionadas (PMI, 2017).

Assim, o projeto é realizado para cumprir objetivos por meio da produção

de entregas. Objetivos esses que podem ser desde um produto a ser produzido

ou serviço a ser realizado, até uma posição estratégica a ser alcançada ou uma

finalidade a ser atingida (PMI, 2017). Por outro lado, as entregas podem ser um

produto, serviço ou resultado que deve ser produzido para concluir um processo,

fase ou projeto (PMI, 2017), destacando que os objetivos do projeto podem pro-

duzir uma ou mais entregas. Por exemplo: