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A aplicação do modelo canvas de negócio, de osterwalder e pigneur (2011), em uma nascente agência de viagens online especializada em experiências de lazer e aventura. O objetivo é mostrar como o modelo de negócios canvas pode ser aplicado a um negócio de vendas online, apresentando suas características, desafios e oportunidades. O projeto aventura será um site centralizador de atividades e experiências de aventura no território brasileiro, utilizando uma configuração de plataforma multilateral para cadastro e venda direta pelos prestadores de serviço. O estudo analisa como o modelo de negócios canvas pode ser usado para estruturar o projeto aventura, caracterizando seu modelo de negócios e identificando forças, fraquezas, ameaças e oportunidades com base nesse modelo.
Tipologia: Esquemas
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Não perca as partes importantes!
Universidade Federal da Paraíba Centro de Ciências Sociais Aplicadas Coordenação do Curso de Graduação em Administração Serviço de Estágio Supervisionado em Administração
João Pessoa - PB 2016
FELIPE CAVALCANTI BARTHUS
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como requisito parcial para a obtenção de título de bacharel, pelo Curso de Graduação em Administração da Universidade Federal da Paraíba – UFPB. Orientador: Prof. Dr. Rosivaldo de Lima Lucena
João Pessoa - PB 2016
Agradeço a minha mãe, Graciene, responsável por me manter firme nos momentos mais difíceis. Dedico meus agradecimentos também a minha família, em especial Gracilda e Glória, que sempre se fizeram um porto seguro.
Agradeço a Deus por permitir a conclusão de mais um objetivo em minha vida. Aos meus amigos, aos meus colegas, aos meus professores, e a Karina, agradeço por estarem presentes em momentos únicos em minha vida. Ao professor orientador Rosilvado, obrigado pela inspiração e pela dedicação aos alunos deste curso.
“Algumas pessoas querem que aconteça; outras desejam que aconteça; outras fazem acontecer”. Michael Jordan
BMC Business Model Canvas
SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
GEM Global Entrepreneurship Monitor
PIB Produto Interno Bruto
B2B Business to Business
1.1 Delimitação do Tema e Formulação do Problema de Pesquisa Devido ao crescimento pela busca do conhecimento e técnicas de gestão, o índice de mortalidade de empresas vem caindo no País. Segundo o Serviço Brasileiro de apoio às Micro e Pequenas Empresas – SEBRAE - (2013), as empresas com até dois anos tiveram uma taxa de mortalidade de 24,4%, taxa essa inferior a dos últimos anos. Ferramentas como o Modelo de Negócios Canvas podem auxiliar os empresários a entender as principais variáveis que abrangem seu negócio, aumentando suas chances de sucesso.
O Business Model Canvas (traduzido por Modelo de Negócios Canvas), ou BMC, permite que o empreendedor visualize, em um único quadro, quatro principais áreas da empresa: cliente, oferta, infraestrutura e viabilidade financeira. Essas áreas são divididas em nove diferentes aspectos: clientes, proposta de valor, canais, relacionamento com clientes, fontes de receita, recursos principais, atividades- chave, parcerias principais e estrutura de custos (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011). Com isso, o BMC pretende simplificar o entendimento da gestão de um negócio, contribuindo, assim, para seu sucesso.
O comércio eletrônico trouxe às pequenas empresas a possibilidade de quebrar barreiras geográficas. Não é mais necessário que as empresas estejam presentes em todo território nacional para atender clientes no País inteiro. Basta terem uma loja virtual na Internet e uma boa estrutura de logística, que pode até ser terceirizada, e estarão prontas para atender qualquer pessoa no Brasil ou no mundo.
As pessoas estão, cada vez mais, propícias a novas experiências. O Turismo de Aventura pode ser definido como “movimentos turísticos decorrentes da prática de atividades de aventura de caráter recreativo e não competitivo” (MINISTÉRIO DO TURISMO, 2010). Esse segmento vem crescendo em ritmo acelerado nos últimos anos. Segundo o SEBRAE (2015), mais de cinco milhões de clientes foram atendidos por esse mercado no Brasil no ano de 2014.
Ao pesquisar esse segmento em âmbito internacional, descobri um gap no mercado brasileiro: não há nenhum grande player atendendo esse segmento no
1.2.2 Objetivos Específicos
1.3 Justificativa
O Modelo de Negócio Canvas, também chamado de BMC, que foi proposto por Ostewalder e Pigneur (2011), inova ao trazer a possiblidade do empreendedor visualizar todos os pontos críticos do seu negócio em um único quadro. Neste quadro são apresentados os principais pontos chaves da empresa. São eles: clientes, proposta de valor, canais, relacionamento com clientes, fontes de receita, recursos principais, atividades-chave, parcerias principais e estrutura de custos (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011).
Os autores receberam a colaboração de mais de 470 pessoas em mais de 40 países diferentes para realização do livro BMC (KALLÁS, 2012).
A partir desse modelo de características diferenciadas, criou-se uma facilidade para que pequenos empresários pudessem entender as principais variáveis de seu negócio, sem a necessidade de um estudo aprofundado, como acontece com outras metodologias.
Nos dias em que vivemos, as empresas não estão mais limitadas ao seu território físico. Com a internet , surgiu o e-commerce, e com ele as barreiras geográficas tiveram sua importância diminuída. Hoje, qualquer empresa pode vender
seus produtos online para qualquer lugar do País ou do mundo precisando apenas de um site e uma estratégia de logística (RIBEIRO, 2007).
Segundo Silva (2014, p.58): O turismo de aventura que anteriormente estava vinculado ao ecoturismo, na atualidade começa a ganhar notoriedade como um segmento particular devido a sua capacidade em atrair os mais diversificados grupos sociais e, não somente isto, como torná-los adeptos de suas modalidades. Definido como “movimentos turísticos decorrentes da prática de atividades de aventura de caráter recreativo e não competitivo” (Ministério do Turismo, 2010), o Turismo de Aventura tem se destacado nos últimos anos. Segundo o SEBRAE (2015), esse segmento movimentou mais de 500 milhões de reais e tende a crescer entre 15% e 25% ao ano. O segmento Natureza, Ecoturismo ou Aventura já é o segundo maior motivador de viagens a lazer no Brasil, e hoje o País já é o terceiro maior do mundo em número de adeptos ao turismo de aventura (SEBRAE, 2015).
O Brasil possui características únicas que favorecem essa prática no País. Entre elas destacam-se:
62% do território nacional possui vegetação nativa, que favorece a prática de atividades como arvorismo, trilhas, escalada entre outras; Possuir 7. km de extensão litorânea, o que facilita a prática de atividades como canoagem, kitesurf , mergulho, surf entre outras” (SEBRAE, 2015, p.1). Impulsionados por esse mercado propício, já são mais de 3.000 empresas atendendo esse segmento do mercado de turismo no Brasil (SEBRAE, 2015).
Apesar do Turismo de Aventura possuir números expressivos, a procura por esses passeios ainda é feita de forma individual. O turista, ao chegar ao seu destino, procura individualmente uma ou outra atividade e faz a contratação, de forma diferente ao que ocorre quando nos referimos à passagem aérea, hotel e aluguel de carro. Essas compras são realizadas com antecedência, geralmente por meio de um atravessador, que são as agências de viagens tradicionais ou grandes portais especializados na Internet. Após consulta as três maiores operadoras de turismo do Brasil, pude constatar que nenhuma delas possuía uma boa base de atividades e experiências de aventura em seu portfólio. Em sua maioria, as atividades oferecidas por esses players são limitadas a apenas City Tours.
2.1 Modelo de Negócio Canvas
Segundo o Global Entrepreneurship Monitor – GEM - (2015), 52 milhões de brasileiros com idade entre 18 e 64 anos estavam envolvidos na criação ou manutenção de algum negócio.
Segundo o SEBRAE (2013), o Brasil vem conseguindo reduzir seu índice de mortalidade de empresas nos últimos anos. Muito se deve pela atuação de iniciativas do setor público e privado, através de órgãos como o SEBRAE, por exemplo, na proliferação do conhecimento sobre gestão aos empresários iniciantes. No Brasil, vemos uma clara tentativa de desfazer a ideia de “empresa familiar”, onde apenas a família trabalha no próprio negócio, sem nenhum direcionamento, e sem o mínimo de gestão empresarial.
Um Modelo de Negócio é uma forma de padronizar o funcionamento de um negócio. Segundo o SEBRAE (2013, p.12),
“o Modelo de Negócios nesse caso, é a possibilidade de visualizar a descrição do negócio, das partes que o compõem, de forma que a ideia sobre o negócio seja compreendida por quem lê da forma como pretendia o dono do modelo”.
O Modelo de Negócio Canvas tem como principal ponto forte a simplicidade. Por meio de um quadro, o empreendedor pode enxergar as nove principais variáveis de seu negócio: Clientes, Proposta de Valor, Canais, Relacionamento, Receita, Recursos Principais, Atividades-chave, Parcerias Principais, Estrutura de Custo.
O livro que apresenta a metodologia do BMC foi originado a partir de uma tese de doutorado , de Osterwalder (2004), e teve a contribuição de mais de 400 pessoas de diferentes países (KALLÁS, 2012). Atualmente o Canvas é amplamente explorado em instituições de ensino de gestão.
Ao colocar os nove principais fatores-chaves em um único quadro, você consegue ter uma visão completa do seu negócio, e a partir dele enxergar possíveis gaps, oportunidades de melhoria, ou pontos fortes, que mereçam ser ampliados.
Figura 1 Componentes Chaves do Modelo de Negócios Canvas Fonte: Osterwalder e Pigneur (2011)
Os nove módulos do Canvas serão explicitados a seguir.
2.1.1 Segmento de clientes:
Segundo Osterwalder e Pigneur (2011, p.20) “o componente Segmentos de Clientes define os diferentes grupos de pessoas ou organizações que uma empresa busca alcançar e servir”.
São exemplos de perguntas que devem ser respondidas nesse campo, segundo Osterwalder e Pigneur (2011, p.21): “para quem estamos criando valor? Quem são os consumidores mais importantes?” Como exemplos, os autores sugerem: Mercado de Massa, Nicho de Mercado, Segmentado, Diversificada, Plataforma Multilateral.
espera que estabeleçamos com eles? Quais já estabelecemos? Qual o custo de cada um? Como se integram ao restante do nosso Modelo de Negócios?” (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011, p.29)
2.1.5 Fontes de Receitas :
Esse componente apresenta os lucros que cada segmento de cliente traz a empresa. Segundo Osterwalder e Pigneur (2011), alguns exemplos de receitas são Venda de recursos, Taxa de uso, Taxa de Assinatura, Aluguéis, Licenciamento, Anúncios e Taxa de corretagem.
Ainda de acordo com Osterwalder e Pigneur (2011, p.31): Cada Fonte de Receita pode ter diferentes mecanismos de precificação. O tipo de mecanismo de preço escolhido pode fazer uma grande diferença em termos da receita gerada. Há dois tipos principais de mecanismos de preço: preço fixo e dinâmico. As seguintes perguntas podem ser feitas para facilitar o entendimento destas Fontes de Receitas:
Segundo Osterwalder e Pigneur (2011, p.31) “Quais valores nossos clientes estão realmente dispostos a pagar? Pelo que eles pagam atualmente? Como pagam? Como prefeririam pagar? O quanto cada Fonte de Receita contribui para o total da receita?”.
2.1.6 Recursos Principais:
Aqui se devem apresentar os principais recursos que a organização necessita para que seu Modelo de Negócios funcione (Osterwalder e Pigneur, 2011). Os autores ainda apontam as seguintes características de recursos: Físico, Intelectual, Humano e Financeiro.
2.1.7 Atividades-Chave
Que atividades são essenciais para a Proposta de Valor? Quais são as atividades que estão diretamente ligadas ao funcionamento do negócio? Essas são algumas perguntas que podem levar a encontrar as Atividades-Chaves de seu negócio.
Segundo Osterwalder e Pigneur (2011, p.37) essas atividades podem estar relacionadas com:
a. Produção
“Estão relacionadas com desenvolvimento, fabricação e entrega de produtos em quantidade substanciais e/ou qualidade superior. A atividade de produção domina os modelos de negócio da manufatura.” (OSTERWALDER; PIGNEUR 2011, p.37).
b. Resolução de problemas
“As operações de consultoria, hospitais, e outras organizações de prestação de serviço estão tipicamente dominadas por atividades de resolução de problemas”. (OSTERWALDER; PIGNEUR 2011, p.37)
c. Plataforma/rede
Neste caso os autores citam o modelo do eBay: “O modelo do eBay exige que a empresa desenvolva e mantenha continuamente sua plataforma: o site eBay.com.” (OSTERWALDER; PIGNEUR 2011, p.37). O modelo do site americano eBay.com tem seu core competence em juntar vendedores a compradores, o que se assemelha bastante ao modelo utilizado pelo Projeto Aventura.
