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AMBIENTE GLOBAL AMBIENTE toca | | [| tconom jo Tecnologia | A Produção Pessoas | Fornecedores [>> Empresa Em Finanças — Administração so n E Clientes [concorrentes | [ instituições | 7 «e AMBIENTE LOCAL “a AMBIENTE GLOBAL [SP Figura 3.1 Modelo de ramo de negócios. Que variáveis são críticas ao modelo e ao ramo de atividade? Que ameaças e oportunidades afetam o ramo? Que modelos são predornrinarttes mo remo? Quem são os principais participantes do ramo? Quais os futores de sucesso neste modelo? Que diferenciais são importantes? Que variáveis externas podem representar ameaças e oportu= nidades? Que oportunidades e ameaças podem ser detectulos no modelo? Que competências são críticas? es de modelo de ramo e de negócios, num primeiro momento já se tem uma modelar a empres mais clara das possibi les, oportunidades e ameaças para se :m caso de nascente, ou remodelar, em caso de existente. Importante salientar que, ao modelar a empre! ser respondidas: Como aproveitar as oportunidades? Como minimizar as ameaças? gumas questões deverão Modelo de negócios 33 Como diferenciar q empresa no ramo e no mercado? Como adquirir as competências necessárias? Em relação qo projeto proposto, quais seriam os pontos fortes efracos? 3.3 Comportamento é cultura empresarial Com a Revolução Industrial, deu-se o aparecimento da empresa “moderna”, vinculando tecnologia a uma demanda nascente, com objetivos lucrativos. Pelo desenvolvimento das escolas de administração, os modelos adequavam-se aos pressupostos ambientais e filosóficos dos paradigmas até então aceitos, lastreados em racionalidade, mecanicismo, linearidade, determinismo, estabilidade e previ- sibilidade, além dos valores sociais, centrados em valores econômicos. Do ponto de vista dos objenivos e das finalidades da empresa, ou seja, pro- dução e maximização de lucros, a racionalidade, a eficiência, a produção em massa, à padronização e a divisão do tabalho, aliadas a um forte controle social, adequavam o modelo competitivo. O poder, a autoridade, a burocracia e a forte normatização eram os requisitos. essenciais de ligação entre os objetivos da “máquina de produzir” e os elementos que a compunham. Nesse contexto, empreender significa competir, ganhar ou perder, na busca do lucro mediante um processo de “troca” com o ambiente, o que se entende como comportamento operacional ou competitivo. 3.3.1 Comportamento competitivo Como o modelo de comportamento competitivo é voltado somente à geração de lucros, a saúde e a racionalidade da empresa estão relacionadas ao potencial de mercados, enquanto satisfazem aos objetivos de lucro e crescimento. O com- portamento e o modelo competitivo apresentam as seguintes características: * Objetivos — Maximização dos lucros. * Mudanças - Previsibilidade e continuidade do passado. * Motivação - Recompensas pela estabilidade e eficiência. * Risco — Minimização de riscos pelo controle, [ Extrapolação do passado. Otimizador do lucro. Empresa como um sistema semi-aberto. Reativo. Planejamento 
