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ERP
Módulo 1 - O ABC do ERP
De modo geral, o ERP (Enterprise Resource Planning ou planificação dos recursos corporativos) é um conjunto de sistemas que tem como objetivo agregar e estabelecer relações de informação entre todas as áreas de uma empresa. Porém, para entendermos o que isso significa, na prática, é interessante voltar ao final da década de 50, quando os conceitos modernos de controle tecnológico e gestão corporativa tiveram seu início.
É certo que a tecnologia vigente na época, baseada nos gigantescos mainframes, nem de longe lembra a facilidade de uso dos computadores atuais. No entanto, eram essas máquinas que rodavam os primeiros sistemas de controle de estoques – atividade pioneira da interseção entre gestão e tecnologia. A automatização era cara, lenta – mas já demandava menos tempo que os processos manuais – e para poucos.
No início da década de 70, a expansão econômica e a maior disseminação computacional geraram o avô dos ERPs, os MRPs (Material Requirement Planning ou planejamento das requisições de materiais). Eles surgiram já na forma de conjuntos de sistemas, também chamados de pacotes, que conversavam entre si e possibilitavam o planejamento do uso dos insumos e a administração das mais diversas etapas dos processos produtivos.
Seguindo a linha evolutiva, a década de 80 marcou o início das redes de computadores ligadas a servidores – mais baratos e fáceis de usar que os mainframes – e a revolução nas atividades de gerenciamento de produção e logística. O MRP transformou-se em MRP II (que significava Manufacturing Resource Planning ou planejamento dos recursos de manufatura), que agora também controlava outras atividades como mão-de-obra e maquinário.
Na prática, o MRP II já poderia ser chamado de ERP pela abrangência de controles e gerenciamento. Mas não se sabe ao certo quando o conjunto de sistemas ganhou essa denominação. Uma data interessante é 1975, ano em que surgiu a empresa alemã – um símbolo do setor – SAP (Systemanalyse und Programmentwicklung) que em tradução literal seria: Análise de Sistemas e Desenvolvimento de Programas. Com o lançamento do software R/2, ela entrou para a história da área de ERP e ainda hoje é seu maior motor de inovação.
O ERP, um conjunto de sistemas integrados, tinha de conversar ou buscar dados em outros softwares, o que nem sempre era fácil, e resultava na impressão de formulários que precisavam ser redigitados para que as informações pudessem ser inseridas no ERP. Bem de acordo com o distanciamento que existia entre os departamentos de uma empresa.
O próximo passo, já na década de 80, serviu tanto para agilizar os processos quanto para estabelecer comunicação entre essas “ilhas” departamentais. Foram então agregados ao ERP novos sistemas, também conhecidos como módulos do pacote de gestão. As áreas contempladas seriam as de finanças, compras e vendas e recursos humanos, entre outras, ou seja, setores com uma conotação administrativa e de apoio à produção ingressaram na era da automação.
A nomenclatura ERP ganharia muita força na década de 90, entre outras razões pela evolução das redes de comunicação entre computadores e a disseminação da arquitetura cliente/servidor – microcomputadores ligados a servidores, com preços mais competitivos – e não mais mainframes. E também por ser uma ferramenta importante na filosofia de controle e gestão dos setores corporativos, que ganhou aspectos mais próximos da que conhecemos atualmente.
As promessas eram tantas e tão abrangentes que a segunda metade daquela década seria caracterizada pelo boom nas vendas dos pacotes de gestão. E, junto com os fabricantes internacionais, surgiram diversos fornecedores brasileiros, empresas que lucraram com a venda do ERP como um substituto dos sistemas que poderiam falhar com o Bug do Milênio – o problema na data de dois dígitos nos sistemas de computador.
A importância do ERP nas empresas
O paraíso da gestão corporativa, com a melhoria dos processos administrativos e de apoio à produção, começou a materializar-se. Pelo menos esse era o sonho de quem investiu ou pretende comprar um pacote de gestão. É certo que há um grande número de projetos de ERP que não evolui por uma série de problemas, muitos de ordem organizacional interna, mas outros acabam se mostrando eficientes e determinantes para a evolução dos negócios.
Entre as mudanças mais palpáveis que um sistema de ERP propicia a uma empresa, sem dúvida, está a maior confiabilidade dos dados, agora monitorados em tempo real, e a diminuição do retrabalho. Algo que é conseguido com o auxílio e o comprometimento dos funcionários, responsáveis por fazer a atualização sistemática dos dados que alimentam toda a cadeia de módulos do ERP e que, em última instância, fazem com que a empresa possa interagir.
Assim, as informações trafegam pelos módulos em tempo real, ou seja, uma ordem de vendas dispara o processo de fabricação com o envio da informação para múltiplas bases, do estoque de insumos à logística do produto. Tudo realizado com dados orgânicos, integrados e não redundantes. Para entender melhor como isso funciona, o ERP pode ser visto como um grande banco de dados com informações que interagem e se realimentam.
É importante entender que o ERP não é simplesmente um software que se compra, instala e usa como um Windows ou um joguinho. Mais do que isso, ele importa em uma revolução que abrange todos os processos internos e deve ser precedido de uma extensa e, muitas vezes, demorada reavaliação de todos os departamentos, suas funções, mecanismos de decisão e formas de atuação.
No entanto, não adianta esperar que o sistema sozinho mude a gestão empresarial. É preciso ter em mente que ele é uma ferramenta importante e decisiva, mas quem o comanda, a forma como os dados são inseridos e como as informações são posteriormente digeridas são itens de suma importância.
Para saber se uma empresa está apta a trabalhar com um ERP é interessante contar com a ajuda externa de especialistas no assunto, em especial consultores. Eles vão avaliar e radiografar a empresa e identificar o que precisa ser feito para que o sistema não entre em choque com a cultura organizacional interna, produzindo estudos que indicam ações e adequações possíveis. É imprescindível, por exemplo, que uma equipe de profissionais internos e de diferentes departamentos participe do projeto da sua definição ao término da implementação. Afinal, não basta comprar um avião, é preciso obter o brevê de piloto e colocar as pessoas e as peças nos lugares certos para que ele se mantenha no ar.
Normalmente, alguns processos internos precisam ser redefinidos ou redesenhados antes que o ERP entre efetivamente em operação. Porém, assim como a empresa necessita de preparo prévio para receber o sistema, o software também deve passar por adequações a fim de tornar-se compatível com a realidade da empresa, seus objetivos e perfil. O casamento deve ser o mais perfeito possível, mas assim como nas relações humanas, os ajustes e correções de rumos são inevitáveis e devem ser colocados em prática na forma mais transparente possível.
É interessante notar que muitas vezes o departamento mais sensível e de maior comprometimento diante da compra de um sistema de ERP é o de recursos humanos. As pessoas, suas funções e características são uma parte primordial em todo o processo, até pelas mudanças no dia-a-dia da empresa, e precisam estar preparadas para a nova forma de operação.
A melhor escolha
Como acontece com qualquer produto, a escolha do ERP passa da funcionalidade pura e simples até como foi o atendimento do vendedor, de referências do mercado ou ainda da melhor atuação de marketing do fornecedor. No entanto, o ideal é que se faça uma longa pesquisa que pode envolver desde fontes externas – Internet, sites e publicações de informação especializada, empresas do mesmo segmento ou de perfil semelhante e consultorias – até pesquisas feitas pelos profissionais de Tecnologia da Informação (TI), passando pelas principais áreas da empresa, com suas motivações, reivindicações e idéias.
Novamente, a presença de um consultor ou especialista pode encurtar a distância entre a idéia da aquisição de um ERP e a conclusão do projeto, mas não é essencial desde que se tenha uma área de TI dinâmica e que possa se dedicar exclusivamente a essa empreitada. Simultaneamente à avaliação e a compreensão dos processos para identificar se a empresa está pronta ou não para um ERP, pode-se pesquisar os produtos disponíveis no mercado e as abordagens.
Nunca deixe nas mãos de um terceiro a responsabilidade de escolha do sistema que será instalado, pois é a empresa quem conhece o seu dia-a-dia e necessidades. Na década de 90, não era raro encontrar companhias que entraram na onda do ERP por puro modismo e, no lugar de um processo cuidadoso e cercado de vias de informação confiáveis, a rapidez era a tônica, o que custava caro.
O aspecto econômico conta e muito, mas ele deve ser pensado não somente pelo olhar do custo e benefício como também de investimentos já realizados. Uma empresa que tem um sistema eficiente de contabilidade ou de recursos humanos e que ainda não foi amortizado pode avaliar se vale a pena comprar o módulo equivalente do sistema de ERP. É importante explorar ao máximo a característica da modularidade do software, avaliando a aquisição do pacote completo ou em partes e ainda se o sistema que a empresa possui pode ser adaptado para operar em conjunto com o software de gestão empresarial, e a que preço isso será feito. A necessidade, a adequação e os custos devem andar juntos.
Muitas vezes, uma composição de produtos também pode mostrar-se interessante. Veja o exemplo da empresa brasileira de transportes aéreos, a Gol. Sem tempo para análises prolongadas, até por causa da concorrência, a Gol entrou em atividade suportada por sistema de gestão empresarial do seu grupo controlador, a holding Áurea, mas não demorou muito a identificar perfil e demanda muito particulares. De posse do relatório feito em 60 dias por uma consultoria, a Gol selecionou o dueto Oracle/RM Sistemas como plataforma corporativa. A base tecnológica – aplicações em três camadas com o Banco de Dados Oracle – já havia sido prescrita pela equipe de TI, que foi ao mercado para identificar os ERPs que cumpriam os pré-requisitos propostos.
Nesse garimpo, restaram duas opções que foram apresentadas e aprovadas pelos usuários. Ambas foram instaladas. O departamento de recursos humanos (RH) preferiu o pacote da RM Sistemas e o financeiro optou pelo Oracle Financial.
No entanto, nem sempre essa configuração é possível, ou pelo perfil corporativo ou pela incompatibilidade e custo do produto. Em tempos de aperto de cinto, claro, o custo acaba sendo preponderante. Cabe então abordar todos os detalhes que envolvem a aquisição de um sistema de ERP: o preço do sistema – se o pacote completo ou dividido em módulos; os valores de consultoria ou parceiro do processo de implementação; a manutenção e até mesmo qual o desconto para aquisição futura de uma nova versão.
Módulo 2 – Pavimentando a estrada para a o ERP
Ajustes em infra-estrutura de Tecnologia da Informação (TI) para receber os pacotes de gestão empresarial (ERP) são normais. No entanto, antes de qualquer decisão, rumo à substituição total de microcomputadores, servidores e equipamentos de rede, é preciso observar o que pode ser reaproveitado. Especialistas indicam que se aproveite ao máximo o que já está implementado em casa e a própria experiência prévia com sistemas integrados do tipo ERP.
Mas como isso pode ser feito? A primeira ação é radiografar a infra-estrutura, não só, o que se tem hoje, mas também o que seria desejável com a entrada do pacote de gestão, como forma de planejar os investimentos necessários. Processos de tecnologia bem-definidos para a adoção do pacote de gestão são extremamente importantes, pois eles facilitam os ajustes da infra-estrutura. Como processos, entendam-se abordagens e diretrizes tecnológicas, entre elas a padronização de sistemas operacionais e a uniformização da compra de equipamentos.
Um possível impacto negativo dos sistemas e máquinas legadas – que já existem na empresa – pode ser minimizado com a compra de softwares chamados de integração e responsáveis pela ponte entre o ERP e o que a empresa já tem. Outro aspecto importante que permeia a introdução de um sistema de gestão é o da segurança. Não é preciso montar uma política específica para a área – caso a empresa não a tenha, é claro -, mas é essencial criar diretrizes de concessão de acessos. Afinal, não são todos os funcionários que precisam ou devem acessar o ERP. Outra indicação universal é que, independentemente da infra-estrutura, a empresa mantenha um ambiente de desenvolvimento/testes de implementação do ERP e outro de produção dos sistemas atuais até ter certeza de que o projeto está seguro para ser efetivada a troca.
Sistemas operacionais
Quando falamos no melhor sistema operacional – que pode ser aplicado à infra- estrutura como um todo – para trabalhar com uma solução de ERP, três palavras surgem como as mais importantes: custo, cultura e disponibilidade. O custo deve ser encarado como a necessidade de preservar o investimento realizado ou de dimensionar aquele que será preciso fazer; já a cultura diz respeito à história e às experiências da empresa com este ou aquele sistema; enquanto a disponibilidade faz referência ao que o sistema operacional pode oferecer diante do ERP.
No geral, a indicação de um sistema operacional – para operar com o ERP - é uma questão estratégica da empresa e segue a orientação dos equipamentos escolhidos e daqueles já instalados. Porém, se experiência da empresa pode e deve ser enfatizada, e a questão da geração de custos não pode ser desprezada. O sistema operacional precisa ser encarado como um suporte ao ERP e não o contrário.
Para alguns consultores, o pacote de gestão não deve influenciar a adoção de um sistema operacional, mas se adequar ao que a empresa já utiliza. No entanto, uma análise de requerimento do sistema de ERP depende do próprio tamanho da companhia e da abrangência do projeto – com relação estreita ao número de módulos (partes do sistema de gestão) e de pessoas que irá acessá-lo. Se esse estudo, por exemplo, apontar para diversas plataformas, essa será a melhor orientação.
Tradicionalmente, o sistema operacional preferido na instalação dos pacotes de gestão era o UNIX, especialmente quando o MS Windows NT ainda não era adequado o suficiente para encarar um processamento que envolvesse máquinas de maior porte, assim como o Linux, um primo mais acessível do UNIX. Com diversos sabores ou versões de acordo com os fornecedores, o mundo UNIX proporciona mais segurança e processamento em larga escala com menos falhas, ideal para quem faz uso de sistemas com múltiplas operações e acessos, como acontece com o ERP.
Diversos fornecedores de sistemas de gestão, até pela proximidade e relação de negócios com a Microsoft, apostam fortemente no NT. É fato que depois da versão 2000, o sistema evoluiu e adequou-se mais às exigências de processamento e de redução de problemas de continuidade no processamento. Contudo, de acordo com a plataforma de hardware mais indicada para a empresa, deve ser feita uma avaliação criteriosa do sistema operacional. O conservadorismo, a cultura e os serviços prestados ao longo da última década pela família UNIX - ainda bastante utilizado nas implementações de acordo com as pesquisas de mercado – podem falar mais alto, dependendo do parceiro escolhido para a adoção.
Primo ou quase irmão do UNIX, o sistema de desenvolvimento aberto Linux – o que significa que pessoas em todo o mundo participam de sua elaboração e não existe um dono do sistema – evoluiu muito em performance, sendo avaliado como opção para o processamento de aplicativos inclusive em grandes empresas. O ambiente cresceu não só no volume de operações que pode ser realizado como na diminuição de freqüência de falhas e problemas. O aspecto positivo mais evidente é a redução de custos das licenças. Pela sua característica, no entanto, o suporte – feito por poucas empresas especializadas no sistema – não tem a abrangência e a experiência das companhias que trabalham com o UNIX ou com o Windows NT.
Uma recomendação é prioritária: a implementação do ERP não deve ser encarada como um banco de provas para experimentar um sistema operacional, no qual a experiência em si é o que fala mais alto. Um ambiente seguro e que tenha sido testado e aprovado pela empresa é muito mais importante nesse momento do que sentir o gosto de um projeto cheio de relevos de modernidade.
Outra saída para setores ou dados que não precisam de atualização on-line, como informações do departamento pessoal, é a criação de um repositório off-line – sem estar naquele momento ligado ao conjunto de operações do ERP. Assim, em horários de menor volume de acesso são feitas a integração e/ou a replicação das informações para a base de dados principal.
Plataforma de hardware
A plataforma – configuração e formatação das máquinas – mais indicada por especialistas em ERP para processar aplicativos de gestão integrada é a cliente/servidor. Como cliente entenda-se um microcomputador utilizado pelo usuário para acessar informações em outra máquina do mesmo perfil, mas com configurações mais altas e que hospeda os módulos de gestão e/ou a base de dados. Ao contrário dos mainframes, que centralizam os dados e limitam o número de usuários simultâneos e a interação de quem os utiliza, essa configuração permite o uso de diversos equipamentos que conversam entre si com informações distribuídas.
Como acontece com os outros aspectos da infra-estrutura, a idéia do reaproveitamento também é predominante no quesito hardware para o ERP. As opções para operar o sistema são múltiplas, de equipamentos com processadores RISC e Intel até máquinas que se assemelham ao poder de processamento dos mainframes como os IBM AS-400.
Um ambiente heterogêneo – com diferentes máquinas e sistemas – não é um bicho- de-sete-cabeças. A maioria das corporações faz uso dessa composição que pode ser preservada no momento de utilização do ERP. No entanto, é recomendável contratar uma consultoria externa para referendar a opção de ambiente e fazer testes com resultados concretos para o usuário não ser surpreendido na hora em que o sistema de gestão entrar em operação efetiva.
Uma coisa é certa: quem ainda trabalha muito com mainframes deve saber que é preciso investir em servidores. E mesmo quem já trabalha na arquitetura cliente/servidor deve avaliar e redimensionar seu conjunto de máquinas periodicamente, para saber se ele atende os requisitos de performance que o ERP e o usuário precisam.
Para suportar o número de pessoas que acessa os dados do pacote de gestão e a quantidade de informação que trafega pela rede, a indicação é de servidores com, no mínimo, dois processadores. E as máquinas devem ter 1 GB ou mais de RAM - a memória que trabalha com o processamento -, além, é claro, de discos com alta capacidade de armazenamento e mecanismos de backup, seja por meio de outras unidades de disco dentro e/ou fora da máquina ou mesmo pelo envio dos dados para um parceiro que trabalhe com armazenamento externo como um datacenter.
Entre as opções de arquitetura existentes, encontramos os mundos RISC e Intel. A primeira máquina RISC surgiu em 1975, na IBM, mas só foi lançada comercialmente em 1981. Na década de 80 e na primeira metade dos anos 90, ela foi dominante no ambiente de ERP, invariavelmente vendida com o sistema operacional UNIX. E fazia valer sua performance de processamento em máquinas como a Alpha – da Digital, comprada pela Compaq que por sua vez foi adquirida pela Hewlett-Packard – com instruções simplificadas, diminuição do número de transistores e pouco calor produzido. Hoje, elas não têm mais tanto espaço no mercado, seu preço é superior e se equivalem em performance e velocidade de processamento às plataformas da Intel.
Com o Itanium, a fabricante consolidou a sua ascensão entre corporações, já verificada ainda na época do Pentium. Um sinal latente é a parceria no desenvolvimento do Itanium com a HP, antes uma defensora exclusiva da plataforma RISC para servidores corporativos. O maior espaço no mundo dos pacotes de gestão deve-se fundamentalmente ao incremento permanente na velocidade, qualidade de chips e constante queda de preços. Quando a empresa pensa em TCO (Total Cust of Ownership) ou custo total de propriedade, que soma os gastos com o equipamento e os valores de sua manutenção, isso faz muita diferença. Além de executar aplicativos antigos e sistemas operacionais que evoluem do Linux ao Windows NT, a plataforma agrega aplicativos escritos para o ambiente de 64 bits.
Rede de comunicação
Uma rede de computadores está pronta para operar com um ERP depois de um extenso mapeamento dos usuários, dos números e da localização dos pontos que se vão envolver com o sistema de gestão. Provavelmente, o que será gerado de tráfego é maior do que a velocidade de comunicação de banda contratada, mas apenas um capacity planning – como são chamados esses relatórios – pode dizer com certeza.
Mesmo diante de uma radiografia que indica mudanças nas redes locais e na infra- estrutura de comunicação de longa distância – utilizada quando a empresa tem instalações distribuídas em prédios, cidades, Estados ou países diferentes -, o investimento adicional deve ser efetuado de acordo com a implementação do pacote de gestão. Como o processo é feito na seqüência dos módulos (pedaços do sistema global de ERP), é possível economizar recursos de acordo com a demanda de entrada dos usuários e localidades.
Alguns consultores apontam que existe um certo exagero quando se fala no aumento de tráfego gerado pelo ERP, e que as corporações antes de contratar esses sistemas já trabalham de algum modo com a troca de dados em rede. Deixando de lado a polêmica, é certo, no entanto, que para a transferência de dados em uma rede corporativa não importa tanto a tecnologia de comunicação, e sim a velocidade e a redundância das conexões das redes.
Módulo 3 – O mercado de ERP
O sistema de ERP (Enterprise Resource Planning ou planificação dos recursos corporativos) evoluiu ao longo das décadas ao acompanhar de perto as mudanças na gestão das corporações, cujo conceito moderno apareceu no final dos anos 50 e início da década de 60. No entanto, foi apenas nos primeiros anos da década de 70 que a expansão econômica e a maior disseminação computacional geraram o avô dos ERPs, os MRPs (Material Requirement Planning ou planejamento das requisições de materiais).
Com o MRP, o produto surge já na forma atual, como um conjunto de sistemas que conversava entre si e que possibilita o planejamento do uso dos insumos e a administração das mais diversas etapas dos processos produtivos. Um marco do setor é o lançamento, em 1975, do software R/2, da SAP (Systemanalyse and Programmentwicklung, na tradução literal Análise de Sistemas e Desenvolvimento de Programas), companhia pioneira em movimentos de mercado e que se conserva como líder em faturamento até hoje.
O início do desenvolvimento acelerado do setor ocorreu na década de 80 e teve seu apogeu nos anos 90, quando a nomenclatura ERP ganhou corpo e substituiu o MRP ao abraçar novos controles de gerenciamento que englobavam mais e mais setores das corporações, incluindo o planejamento dos negócios. A razão para o sucesso do conjunto de sistemas deve-se em grande parte à evolução das redes de computadores, maior facilidade na aquisição das máquinas e a própria solidez da arquitetura cliente/servidor – computadores ligados a servidores.
Não por acaso, o ERP liderou o mercado de software com taxas que chegaram próximas dos 20%, em 1997, quando o faturamento global das empresas saltou de US$ 4,8 bilhões para US$ 5,8 bilhões. Com o fantasma do “Bug do Milênio” – problema que afetava sistemas com data de apenas dois dígitos -, os sistemas de ERP tornaram-se uma febre e, paradoxo, uma dor-de-cabeça para as corporações. A saída fácil de resolver um problema com uma simples compra mostrou-se muito mais complexa do que se imaginava.
Na ressaca que se seguiu, as corporações passaram a exigir menos tempo de implementação – que na média se estendiam por longos e sofridos dois anos -, custos menores e garantia mais palpável de retorno dos investimentos. Além disso, os fornecedores demoraram a deglutir as respostas do mercado, em especial o início da saturação do ERP entre as grandes empresas, e não conseguiam respostas para as demandas das médias e pequenas empresas.
Acrescente-se a isso a recessão global que varreu os gastos com tecnologia. No mercado geral de software, as vendas caíram 5% se comparadas a 2002 – com um total de US$ 152 bilhões – e ao ano anterior. Os números do mercado de ERP foram piores em 2003, de acordo com o Gartner, institudo de pesquisa, que em suas pesquisas identificou receitas com vendas de licenças 9% menores em 2002, num total de US$ 5,5 bilhões contra US$ 5 bilhões do ano anterior. Abaixo, portanto, dos US$ 5,8 bilhões registrados cinco anos antes.
Para o Gartner, o refluxo nas vendas teve entre uma de suas razões o resultado sofrível das implementações. Em muitos casos, os clientes optaram por soluções mais simples e baratas que trouxessem retorno rápido do investimento. Para outros analistas, a catástrofe seria ainda mais evidente, se os executivos dos principais fornecedores não tivessem conseguido o contraponto de uma maior oferta de serviços tanto por meio de seus funcionários como de parceiros.
As correções de rumo e acertos estratégicos foram uma constante nos de2000, 2001 e 2003 para os fornecedores de soluções. Até mesmo a SAP precisou reestruturar o departamento de marketing e sua área comercial e aprendeu que os competidores locais e de menor porte são eficientes, especialmente quando oferecem uma melhor relação de custo. Tradicional no ambiente de banco de dados, a Oracle foi uma das últimas a colocar um sistema integrado de gestão empresarial internacional no mercado e, no final da década de 90, preferiu agregar consultores de vendas à equipe comercial, partindo para uma série de acordos comerciais com fornecedores globais e regionais de ERP, envolvendo inclusive a comercialização do seu banco de dados.
Nesse ambiente, o retrato global de 2002 apresentou a SAP na liderança mundial com 25,1% das receitas. Em seguida, aparecem a Oracle com 7%, Peoplesoft com 6,5%, SAGE com 5,4% e a Microsoft – com a divisão Business Solutions – e seus 4,9%. Os restantes 51,1% são pulverizados, muitas vezes nas mãos de companhias regionais ou de característica continental apenas, segundo o Gartner.
Outro fator importante é que as novas ondas tecnológicas influenciam e alimentam a evolução dos produtos de ERP. Depois da Web e de todas as facilidades que a grande rede trouxe para incrementar o produto, chegou a vez dos Web Services – componentes que facilitam a integração e a disseminação de informações entre parceiros – dominar a cena com a integração dos pacotes de gestão com os sistemas operacionais e outros aplicativos. Essas ferramentas passaram a ser encaradas como formas de esquentar o produto e torná-lo mais atraente.
Antes, a Gol utilizava um sistema herdado da Áurea, holding de transportes a qual ela pertence, mas como o sistema não tinha nada específico para o setor aéreo surgiu a idéia da compra da nova solução. A saída encontrada pela parceira, a Gennari & Peartree, foi conjugar módulos do ERP da Oracle com o software de recursos humanos da RM Sistemas, que foram integrados em um prazo de seis meses.
No geral, existe uma diferença evidente do papel dos prestadores de serviço atuais. Há as consultorias com perfil de reengenharia dos processos, voltadas para a estruturação do business da empresa e de implementação dos sistemas; as consultorias e integradores de implementação pura, que tratam de colocar o sistema de ERP em funcionamento da melhor forma possível, muitos deles voltados exclusivamente para sistemas de gestão. Além disso, existem os canais de vendas, que comercializam a solução e repassam para um integrador a implementação e os consultores independentes, que vendem e podem auxiliar na adoção. Quem conseguir evoluir em todas as áreas terá mais sucesso.
Módulo 4 – O caminho e os obstáculos para um ERP operacional
O mercado de ERP
O termo gestão empresarial já é comum e virou mania entre empresas de grande, médio e até de pequeno portes. Há algum tempo, esses sistemas, também conhecidos como softwares para ERP (Enterprise Resource Planning), controlam corporações de ponta a ponta – da produção às finanças – assumindo a responsabilidade de registrar e processar cada fato novo na engrenagem corporativa, além de distribuir a informação de maneira clara e segura, em tempo real.
Cada vez que um pedido entra no Departamento de Vendas, o programa dispara ordens para todos os setores da empresa, desencadeando a logística corporativa. O estoque, por exemplo, recebe ordem para separar a matéria-prima necessária à confecção do produto. O Departamento de Compras é alertado da necessidade de repor o material gasto. No Departamento de Finanças entra receita. E, finalmente, nos microcomputadores da diretoria, os pedidos engrossam as estatísticas de desempenho da empresa.
O principal resultado da informatização desses processos, além de permitir saber como anda a saúde financeira da empresa, é eliminar a informalidade e organizar os sistemas corporativos. Com os pacotes de gestão, todos os processos são documentados e contabilizados. Isso gera regras de negócios bem-definidas e permite a administração de custos, controle fiscal e estoques – pontos vulneráveis do negócio, mas que podem ser controlados com mais rigor.
Mas nem tudo é fácil no mundo de ERP. A implementação é, em geral, cara e demorada, pois transforma radicalmente a corporação. Alguns especialistas arriscam dizer que após a adoção de um sistema integrado de gestão, a empresa ganha novo vigor e agilidade, pois esses sistemas abrem portas para novas soluções que viabilizam melhor conhecimento interno – dos processos adotados pela corporação – e externo – o relacionamento da companhia com seus clientes, parceiros e fornecedores.
Não há uma regra básica a ser seguida ao ser definido um modelo de adoção de um ERP, mas geralmente as empresas optam por começar o processo, a partir de áreas específicas. Nesse caso, utilizam partes dos programas, chamados módulos, para automatizar determinadas rotinas operacionais. Há também projetos de instalações mais abrangentes, nos quais o sistema é adotado em todas as fases do negócio, do chão de fábrica à emissão de nota fiscal.
O importante é ter configurado todo o projeto, com a listagem das áreas que serão contempladas pelo sistema e todas as alterações que devem ocorrer, a partir da operacionalização da nova estratégia, mesmo que o sistema seja implementado em fase ou tenha uma abrangência limitada.
O resultado chega a afetar a cultura corporativa, exigindo a substituição de estruturas hierárquicas por processos de negócio, com todo o conhecimento organizacional embutido em um complexo emaranhado de software. Em termos práticos, a empresa passa a atuar de forma integrada e sob a óptica de processos.
Custo x funcionalidade
O que se pergunta mundialmente é: “Se os sistemas de ERP são tão difíceis de implementar e caros, por que as empresas têm optado cada vez mais pelas soluções integradas?” Simples: porque elas funcionam. Esses programas põem fim à colcha de retalhos que caracteriza o conjunto de sistemas corporativos, com programas redundantes, e pior: que pouco interagem e, por isso, tornam a consolidação dos dados demorada e ineficiente.
Fatores que potencializam a complexidade da implementação de um software de gestão integrada, tornando o caminho mais longo e tortuoso do que o esperado, em especial quando os custos superam as previsões. Por isso, alguns cuidados devem ser tomados. Primeiro, é absolutamente necessário escolher o ERP mais adequado às peculiaridades da organização. Essa opção pode ser entre um sistema verticalizado (com módulos específicos para o segmento de atuação da empresa ou com maior aceitação entre companhias de um mesmo nicho) ou ainda baseada na compatibilidade do custo do sistema com a disposição de gasto da corporação.
O sucesso da implementação passa pela necessidade de aglutinação de diversas competências. Os consultores envolvidos no projeto ERP precisam ser capazes de discutir todos os detalhes em sua plenitude, e não apenas técnicos, que customizam tabelas e parâmetros de configuração do software, exceto se a empresa estiver apenas contratando mão-de-obra operacional para tarefas específicas de programação.
O apelo do menor preço deve ser visto com bastante cautela. As experiências da consultoria e da equipe que tocam o projeto devem ser analisadas com lupa, não apenas sob a óptica da experiência técnica no software, mas do domínio sobre o negócio da organização. Entre as recomendações de especialistas nessa área, a sólida experiência – não apenas do gerente do projeto, mas pelo menos de um terço do time responsável – é um dos requisitos principais.
É preciso considerar ainda que a capacitação de um consultor não pode ser medida de maneira simplista. Por exemplo: se ele tem ou não experiência.
Mas, sim, qual a certificação que ele tem. Os consultores precisam ainda ter domínio sobre as limitações e restrições do ERP, apresentando soluções alternativas.
Também é importante que a cultura da empresa contratada esteja de acordo ou próxima à experiência daquela que a está contratando, e que os principais profissionais ligados ao projeto, como o gerente ou consultores especialistas citados nas propostas, estejam presentes em todas as fases. Itens como relacionamento anterior com a organização, expertise no segmento de mercado e custos,devem ser considerados.
Outro ponto importante do projeto é o envolvimento da equipe interna, não apenas do pessoal de Tecnologia da Informação (TI), mas de todo o staff – da presidência ao operacional. A experiência ensina que o envolvimento de líderes de áreas desde o desenho do projeto, passando pela análise de processos e reengenharia, implementação e operacionalização dos sistemas, até os testes e ajustes finos, reduzem as chances de fracasso do ambiente de ERP.
Principalmente a alta administração não pode considerar que o problema é exclusivamente da informática, permanecendo alheia aos acontecimentos. Até porque, no futuro, a utilização do sistema depende do pleno envolvimento das áreas de negócios.
É importante que a equipe de projeto – constituída de consultores externos e de pessoal próprio – reúna um mix de conhecimentos, tanto de ERP quanto de processos de negócios da empresa. Os profissionais da casa precisam conhecer a fundo os processos, com o que se garante a incorporação da inteligência da organização ao projeto.
Os custos
Tradicionalmente, os orçamentos incluem o software em si, o provável upgrade do hardware e os gastos com serviços de consultoria e treinamento. Os gastos relativos aos recursos internos a serem mobilizados também são fator relevante e não podem ser subestimados. Muitas vezes não se prevêem, por exemplo, os ajustes comuns na pós-implementação, uma fase que demanda bastante esforço e na qual, com freqüência, se apresentam problemas de desempenho e falhas ocasionadas, na maioria das vezes, pela pouca familiaridade dos usuários com o produto e suas funções. É comum ocorrer em organizações que se reestruturam com base em processos o aumento da complexidade das atividades exercidas por cada funcionário.
A adaptação à nova modalidade de trabalho não pode, portanto, ser feita de maneira descuidada. Do mesmo modo, o treinamento não deve ser negligenciado, sendo feito em dois níveis: um, para prover a competência de base com a compreensão da lógica dos processos adotados pelo ERP; e o outro, para prover competência específica – como usar as telas e transações do produto. Estima-se que o treinamento represente cerca de 10% a 15% do custo total de um projeto.
