planejamento de obras civis, Notas de aula de Planejamento e Controle de Produção

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CENTRO UNIVERSITÁRIO – CESMAC

FERNANDA LINS CALHEIROS

LUIZA GRIMALDI LINS

PLANEJAMENTO DE OBRA UTILIZANDO LEAN

CONSTRUCTION DIANTE DE RESTRIÇÕES FINANCEIRAS

MACEIÓ–AL

FERNANDA LINS CALHEIROS

LUIZA GRIMALDI LINS

PLANEJAMENTO DE OBRA UTILIZANDO LEAN

CONSTRUCTION DIANTE DE RESTRIÇÕES FINANCEIRAS

Trabalho de conclusão de curso apresentado como requisito final para conclusão do Curso de Engenharia Civil do Centro Universitário CESMAC, sob a orientação do professor José Moisés da Luz Lima, e coorientação do Especialista em Gestão de Projetos Bruno Pontes Mota. MACEIÓ–AL

PLANEJAMENTO DE OBRA UTILIZANDO LEAN CONSTRUCTION DIANTE DE

RESTRIÇÕES FINANCEIRAS

BUILD PLANING USING LEAN CONSTRUCTION FACING WITH A FINANCIAL

RESTRICTIONS

Fernanda Lins Calheiros Graduanda do Curso de Engenharia Civil [email protected] Luiza Grimaldi Lins Graduanda do Curso de Engenharia Civil [email protected] Orientador José Moisés da Luz Lima Especialista em Planejamento e Tecnologia das Construções [email protected] Coorientador Bruno Pontes Mota Especialista em Gestão de Projetos [email protected] RESUMO A Construção Civil apresenta uma oscilação constante em relação à economia, é imprescindível a ocorrência de estudos voltados ao planejamento, visto que é um dos fatores primordiais para o sucesso nesta área. Este estudo analisou o planejamento com Lean Construction de uma obra, diante de uma restrição financeira, possibilitando a existência de uma ferramenta para estes momentos de oscilação, tendo uma abordagem qualitativa e quantitativa, com finalidade exploratória e teórica. Foram coletados os planejamentos de uma obra, sendo um deles (cenário 1) antes da restrição financeira, e outro (cenário 2) durante tal fase. Foi criado um terceiro planejamento (cenário 3) para efeito de estudo, de forma que fosse mantido o prazo de entrega da obra. Os resultados se deram a partir da comparação entre os três cenários, e foi possível constatar que o cenário 2 foi o mais viável, pois apesar de não ter mantido o prazo de entrega estipulado incialmente, pôde manter um fluxo de contratação razoável com picos no auge da obra e regredindo conforme a aproximação do término. Além disto, mesmo com restrição de um período de 12 meses, foi possível alcançar um prazo de entrega de apenas 4 meses após o previsto incialmente. O cenário 1 seria totalmente inviável e o 3, apenas se a empresa permitisse aumentar os custos no período que se aproximava ao término da obra. PALAVRAS-CHAVE: Planejamento. Lean Construction. Restrição Financeira. ABSTRACT The Civil Construction presents a constant oscillation in relation to the economy, it is essential the occurrence of studies directed to the planning, since it is one of the primordial factors for the success in this area. This study analyzed the planning with Lean Construction of a work, faced with a financial constraint, allowing the existence of a tool for these moments of oscillation, having a qualitative and quantitative approach, with an exploratory and theoretical purpose. The work plans were collected, one of them (scenario 1) before the financial constraint, and another (scenario 2) during that phase. A third planning (scenario 3) was created for study purposes, in order to maintain the deadline for delivery of the work. The results were based on the comparison between the three scenarios, and it was possible to verify that Scenario 2 was the most feasible, since although it did not maintain the stipulated delivery deadline, it was able to maintain a reasonable hiring flow with peaks at the peak of the work and regressing as the term approaches. In addition, even with a 1 2 - month period, it was possible to reach a delivery deadline of only 4 months after initially scheduled. Scenario 1 would be totally impracticable and scenario 3 would only be feasible if the company would increase costs in the period approaching completion of the project. KEYWORDS: Build Planing. Lean Construction. Financial Restriction.

1 INTRODUÇÃO

1.1 Considerações Iniciais Os primeiros registros da construção civil no Brasil ocorreram por volta de 1549 quando se deu a construção da cidade de Salvador que seria a sede da colônia recém- descoberta. Nela foi construído um forte, um porto para amarrar os navios, edifícios públicos e habitações utilizando-se mão de obra com conhecimentos totalmente empíricos e chefiados por Luiz Dias (MORAES, 2005). O auge da construção civil no Brasil se deu na década de 1940 com o forte investimento estatal na construção civil e militar. Nessa fase houve um surto de construção de edifícios, obras sanitárias e urbanas de concreto armado levando ao aparecimento de empresas construtoras e escritórios de cálculos. Tudo isso por consequência de uma maior ênfase na industrialização do país sendo incrementada pela indústria da construção civil em São Paulo, no Rio de Janeiro e em outras capitais (MORAES, 2005). Em 1980 os retornos de capital privado da construção civil começaram a se tornar evidentes e em 1990 já podia notar uma preocupação em se investir na qualidade do produto final e na qualificação da mão de obra (MORAES, 2005). O crescimento da economia do país em 2011 causou um aquecimento do mercado da construção civil com a implementação de políticas de desenvolvimento pelo governo através de projetos como o Minha Casa, Minha Vida. Além disto, a presença de eventos da Copa e Olimpíadas também proporcionaram grandes oportunidades para o setor (AMORIM, 2015). Porém com a crise financeira que se instalou no país, o mercado da construção civil sofreu uma grande desaceleração passando por uma crise sem precedentes. O próprio setor contribuiu para o seu agravamento com um excesso de ofertas imobiliárias e com o envolvimento em escândalos de corrupção flagrados na Operação Lava Jato (AMORIM, 2015). A rentabilidade do setor caiu de 11,2% em 2013 para 2,3% em 2014. Especialistas afirmam que a recuperação será lenta e neste processo algumas empresas não conseguirão sobreviver aos impactos sofridos (AMORIM, 2015).

O PIB nacional em 2016 sofreu uma retração de 3,6% e de 5,1% na atividade da construção civil, segundo pesquisa apresentada pelo IBGE. Isto evidencia ainda mais a crise que assola o país e renova os desafios que serão enfrentados para sua superação já que o setor representa 55% dos investimentos (CBIC, 2017). Diante de todo este cenário nacional, é de fundamental importância que exista uma boa organização, e um bom gerenciamento. Com a execução de cronogramas, a obra terá uma grande ajuda na estrutura de suas atividades, assim como no prazo da obra e nas questões financeiras, pois o cronograma nada mais é do que uma agenda com registro do que é desejado na obra. Este apresenta previsões, e por isso, deve possuir um monitoramento constante de todos os envolvidos, estabelecendo metas de médio prazo, e buscando sempre o cumprimento dentro do tempo programado. Com isso, pode-se dizer que não se consegue manter um cronograma diante de um gerenciamento flexível. (BOTELHO, 2006). Com o gerenciamento da obra planejado, poderá haver uma redução de 20% do desperdício, que é um fator comum durante a execução da obra. É válido ressaltar que esse desperdício pode representar até cerca de 30% do custo de uma obra. Contudo, o resultado do bom gerenciamento será a economia, a melhoria na qualidade e o controle dos prazos (BOTELHO, 2006). Nos anos 50, no Japão, surgiu um modelo chamado Lean Production (Produção Enxuta), baseado em duas filosofias, que são o TQM ( Total Quality Management ) e o Just in Time (JIT). É válido salientar que o sistema de produção foi iniciado na indústria, e o mais relevante foi o da Toyota (ISATTO, 2000; FORMOSO, 2002). A partir dos anos 90, com o intuito de difundir em outros setores econômicos, houve adaptação de alguns conceitos e princípios voltados à Gestão de Produção, e assim foi iniciada a construção de um novo referencial teórico na construção civil, conhecido por Lean Construction (Construção Enxuta) (ISATTO, 2000; FORMOSO, 2002). O planejamento com o Lean Construction é aplicado a qualquer empresa, desde que tenha o intuito de melhorar sua competitividade do mercado, além de gerar valor aos olhos do cliente, e acima de tudo, reduzir os desperdícios (VALENTE, 2011). Este planejamento pode ser realizado por meio da linha de balanço, a qual permite melhoria na interpretação dos dados, pois é apresentada de forma mais prática, com clareza na elaboração e acompanhamento dos serviços. No caso de obras com

2 METODOLOGIA

O presente trabalho pode ser classificado como um estudo de caso, divido em 3 etapas principais: descritiva, pesquisa de campo e analítica (BARROS; LEHFELD, 2007). A realização da pesquisa ocorreu na obra de uma empresa, denominada “Empresa A”. Figura 01 – Etapas da Pesquisa Fonte: adaptado de Barros e Lehfeld (20 0 7). Na etapa descritiva foi realizada a pesquisa bibliográfica, com o objetivo de reunir conceitos e ferramentas referentes ao tema para um bom embasamento teórico e seleção de informações pertinentes (BARROS; LEHFELD, 2007). Para tanto, foram realizadas pesquisas em livros, artigos, trabalhos de conclusão de curso, matérias em revistas e outros meios que pudessem auxiliar a construir um bom fundamento teórico. Esta etapa está descrita no capítulo 3 , Referencial Teórico, que se inicia conceituando o planejamento e suas bases, para então abordar o surgimento do Lean Production. Através desses conceitos, foi feito um histórico do surgimento do Lean Construction , permeando seus princípios e aplicações na indústria da construção civil e pontuando seus principiais fundamentos: eliminação de desperdícios e aumento da produtividade da mão-de-obra. A partir destes conceitos apresentados foi tratado sobre a linha de balanço e a importância da utilização dessa ferramenta para um bom planejamento de obra. E por fim foi abordada a situação econômica brasileira com suas peculiaridades. No segundo momento, ocorreu a pesquisa de campo, na qual foram coletados os dados diretamente no local em que os fenômenos aconteceram (BARROS; LEHFELD, 2007). Assim, foram levantados os dados que a Empresa A utiliza para a aplicação do conceito Lean Construction em sua obra e a experiência que a mesma ETAPA 01: DESCRITIVA Pesquisa Bibliográfica ETAPA 0 2 : PESQUISA DE CAMPO Coleta de dados ETAPA 0 3 : ANALÍTICA Análise e Conclusão da pesquisa

teve em dar continuidade ao seu planejamento durante a crise econômica atual do país. E finalmente, a última etapa consistiu em analisar os dados levantados na segunda fase, verificando as oportunidades de melhorias que podem ser aplicadas à realidade da Empresa A, para que se consiga manter um planejamento adequado à sua necessidade real, utilizando os conceitos definidos na primeira etapa (BARROS; LEHFELD, 2007). Neste contexto, foi realizada uma pesquisa aplicada, que Barros e Lehfeld (2007) definem como: “Aquela em que o pesquisador é movido pela necessidade de conhecer para a aplicação imediata dos resultados. Contribui para fins práticos, visando a solução mais ou menos imediata do problema encontrado na realidade”. 2 .1 Tipo de Estudo Esta pesquisa possui abordagem qualitativa e quantitativa, com finalidade exploratória e teórica. 2 .2 Local de Pesquisa A pesquisa foi realizada em uma obra da Empresa A, localizada na cidade de Maceió no Estado de Alagoas, na qual foi implementado o sistema Lean Construction em seu planejamento. A obra escolhida para a realização deste estudo foi designada pelo fato de ser um empreendimento com canteiro de obras estruturado, com a aplicação do Lean Construction em seu planejamento e por ter passado por uma restrição financeira que veio a comprometer este planejamento. A gerência responsável pela obra também mostrou disponibilidade e abertura para a implementação das ações de replanejamento do Lean , coleta e análise dos dados. Um dos autores deste trabalho é estagiário da empresa, e foi designado pelo gestor da obra para a realização direta de implementação de ações para adaptação do planejamento Lean à nova realidade da obra.

2 .4 Coleta de Dados O estudo foi liberado pelo Gestor de Contratos da empresa, o qual autorizou a realização do estudo na obra, por meio da coleta de dados necessários do planejamento com Lean Construction. Este se encontrava em arquivo feito no software Excel, e estava composto por Rede de Precedência, Capacidade de Recursos e Linha de Balanço. Foram, também, analisados os indicadores existentes por meio do histograma que foi gerado através dos dados lançados na planilha. 2 .5 Análise de Dados A análise de dados foi realizada através da comparação entre o planejamento inicial e o replanejamento, até março de 2018, e o momento final, referente à entrega da obra. Também foi feita a análise em relação a um terceiro cenário, criado neste estudo, com o intuito de verificar a maior viabilidade diante da restrição financeira. Neste estudo, foram utilizados três cenários distintos para análise: o cenário 1 se refere ao planejamento elaborado pela Empresa A, antes de prever a restrição financeira, o cenário 2 foi o planejamento revisado pela empresa levando em consideração a restrição financeira com novo prazo de entrega da obra e, por último, o cenário 3, que foi simulado para fins de estudo, considerando a restrição financeira, porém mantendo o prazo de entrega da obra estipulado no cenário 1. Os 3 cenários foram utilizados para comparação entre si, nos quais foram gerados resultados e gráficos para que fosse possível verificar como se comportaria a dinâmica da obra e como isso afetaria o planejamento. Nos cenários 2 e 3 os prazos e tarefas tiveram que ser redefinidos de forma a acompanhar a desaceleração até que a obra pudesse voltar ao seu ritmo inicial e seu planejamento pudesse voltar a ser realizado de forma contínua. Esta adaptação foi feita diariamente, e se deu pela marcação dos serviços realizados, na linha de balanço, conforme o início e término dos mesmos. No cenário 2 houve mudança no prazo de entrega da obra, que foi adiada para 4 meses após o prazo estipulado inicialmente no cenário 1. Já no cenário 3 foi mantido o prazo de entrega inicial, porém houve alterações nas durações das atividades e na quantidade de mão de obra.

Na linha de balanço, foi realizada a análise da sequência dos serviços até março de 2018, de forma a verificar se a rede de precedência foi seguida durante o período em que a obra estava enfrentando a restrição financeira. A rede de precedência é um diagrama com definição da sequência de todas as atividades que serão executadas do início ao fim da obra, indicando se há dependência ou não entre os serviços, para que possam ter sua execução iniciada. Posteriormente, foi feita a análise do ritmo das atividades na linha de balanço, de acordo com o planejado na capacidade de recursos, avaliando se houve aumento ou redução do ciclo de cada um dos serviços executados no momento da restrição. Isso foi possível, pois na Capacidade de Recursos estavam determinados os ciclos de cada atividade. Além desta informação, a Capacidade de Recursos também contém a equipe (própria ou terceirizada) responsável pelo serviço, e são definidos códigos das atividades, como por exemplo: Estrutura = 1TN (serviço 1 da torre A), Infraestrutura elétrica teto = 3TS (serviço 3 da torre B), etc. É válido salientar que a linha de balanço é composta da seguinte forma: as linhas representam os pavimentos de ambas as torres, e as colunas, todos os dias úteis do início à entrega da obra, e correlacionados entre si, de forma que as atividades possuam fácil leitura e entendimento. Cada serviço foi apresentado por retângulos, respeitando a cor de cada um deles previamente definida na Rede de Precedência e na Capacidade de Recursos. Estes retângulos continham o nome do serviço, e por trás destes, nas células, estavam descritos o código do serviço representado, para que assim, fosse possível gerar as fórmulas, que resultariam nos histogramas. A equipe de engenharia definiu em outras abas do arquivo, denominadas Equipe e Equipe de Produção, a produtividade, quantos e quais os profissionais executariam cada serviço. Com isso, as informações supracitadas foram interligadas por meio de fórmulas, originando um histograma que iria auxiliar com informação de necessidade de contratação ou demissão de mão-de-obra, em relação a cada mês, até a entrega da obra. Para gerar estes histogramas as equipes foram divididas em equipe fixa e de produção. A equipe fixa é aquela que não sofre variação ao longo do andamento da obra, desde que haja serviço para a mesma, e a equipe de produção possui uma variação na quantidade de funcionários, de acordo com a necessidade da obra,

3 REFERENCIAL TEÓRICO

3 .1 Planejamento Segundo Slack, Chambers e Johnston (2002), o planejamento é a formalização do que se pretende realizar no futuro, com ações que farão chegar ao objetivo determinado. Pode-se dizer que é um dos fatores de grande importância no gerenciamento da produção, pois determina as metas e a ordem de serviços que deverão ser alcançados. Para isso, é necessário que exista um controle, com o intuito de se aproximar da sequência planejada, e em casos de inviabilidade, replanejar (BALLARD, 2000; MACHADO, 2003). Com isso, é importante que haja identificação das restrições que interferem no processo produtivo, de forma que possa incluí-las ao plano de produção, e solucioná-las (MACHADO, 2003). Porém nem todo planejamento é bem sucedido. Para Machado (2003), um dos fatores que pode justificar o problema no alcance do sucesso no planejamento é a aceitação da convivência de itens que podem influenciar no fluxo normal de produção, ou seja, há uma negligência dos mesmos. Não há segredo para a realização de um planejamento de produção de obra da construção, visto que é baseado por experiência de obras anteriormente realizadas, porém nem sempre é obtido sucesso em tal planejamento, e é constante a variabilidade no processo produtivo (MACHADO, 2003). Em casos nos quais o sistema de produção é dinâmico, e associado a isso, há um ambiente variável e incerto como na construção, não pode haver um planejamento detalhado com muita antecedência, e sim, um plano que possua menores ciclos. Este já foi um dos assuntos constantemente discutidos pra ações de melhoria em canteiros de obra da construção (BALLARD, 2000; MACHADO, 2003). Grande parte dos problemas que geram uma redução na eficiência e na qualidade na construção civil são as dificuldades de gerenciamento. Com isso, as empresas se esforçam para introduzir novas filosofias gerenciais (ISATTO, 2000). Neste contexto, destaca-se a produção enxuta, a qual apresenta em seu conceito uma novidade na produção, de forma que haja entendimento da mesma como uma sequência de fluxos de atividades (MACHADO, 2003). Conforme afirmado por Machado (2003), a ideia é que ocorra uma divisão dos processos em outros menores, facilitando o gerenciamento no canteiro de obra, para

que além de resultar numa maior eficiência de todo o projeto, gere uma redução dos custos. Para isso, é necessário que se tenha a gestão sobre os projetos, a pesquisa e desenvolvimento de novas tecnologias, a gestão sobre a cadeia produtiva, a organização do trabalho e da produtividade, e o planejamento e controle da produção. 3 .2 Lean Production (Produção Enxuta) O conceito Lean Production teve início no Japão idealizado por Ohno e Shingo na fábrica da Toyota nos anos 50 (KOSKELA,1992). O novo sistema de produção foi desenvolvido utilizando conceitos retirados das religiões e filosofias asiáticas juntamente com o conceito de Produção em Massa que era utilizado pela Ford Motor nos Estados Unidos (ARANTES, 2008). Segundo Koskela (1992) a ideia principal era a redução ou eliminação de estoques. Ao mesmo tempo, questões envolvendo qualidade eram atendidas nas indústrias japonesas com auxílio de consultores americanos como Demiing, Juran e Feigenbaum. Neste ponto, a filosofia de qualidade teve uma abordagem mais ampla e passou a incluir círculos de qualidade e outras ferramentas além de ser somente um método estatístico (KOSKELA, 1992). O conceito de Produção em Massa não conseguiria ser aplicado na conjuntura que o Japão passava. A crise econômica japonesa era fortíssima levando à escassez de recursos e à impossibilidade de investir em alta tecnologia (ARANTES, 2008). Devido a essas limitações, o sistema Lean Production foi desenvolvido com base na filosofia de eliminar os desperdícios associados ao processo produtivo. Nesta perspectiva o conceito de desperdício é definido como qualquer atividade que absorve recursos, mas não acrescenta valor ao produto final e por conseqüência não é percebida pelo cliente (ARANTES, 2008). Foram definidos sete tipos de desperdícios: superprodução, tempo de espera, transportes desnecessários, processamento desnecessário, estoque, movimento e defeitos (ARANTES, 2008). Esta filosofia somente começou a ganhar popularidade na década de 70 quando houve a crise do petróleo que afetou a economia mundial. Nessa fase, a economia do Japão chegou a ter crescimento zero, porém a Toyota Motor conseguiu manter ganhos muito superiores aos das outras empresas mesmo tendo diminuído seus lucros. Desta forma a metodologia de eliminar desperdícios e focar nas

O Lean Thinking é uma filosofia com bases culturais que não segue normas fixas, fazendo com que outras indústrias possam utilizar seus princípios para adaptar a sua realidade desde que levem em consideração seus objetivos e técnicas (ARANTES, 2008). Este conceito de produção enxuta serviu de inspiração teórica para a criação de uma nova metodologia, voltada para a construção, que emergiu por volta dos anos 90, sendo chamada de Lean Construction (KOSKELA et al.,2002). Esta filosofia já era utilizada na maioria das fábricas na Europa e América, e novas abordagem e ferramentas foram sendo estabelecidas para aumentá-la (KOSKELA, 1992). Em 1992, Koskela realizou um estudo, publicou, e a partir de então, foi criado um grupo internacional pela Lean Construction (IGLC – International Group for Lean Construction ), o qual estava empenhado na expansão do paradigma em outros países (ISATTO, 2000). De acordo com Alarcón (1997 p. 2): “O núcleo da nova filosofia de produção é a observação de que existem dois aspectos em todos os sistemas de produção: conversão e fluxos. Enquanto todas as atividades gastam custos e consomem tempo, apenas as atividades de conversão agregam valor ao material que é transformado em um produto. Assim, a melhoria das atividades de fluxo que não adicionam valor (inspeção, transporte e espera), através da qual as atividades de conversão estão vinculadas, deve principalmente ser focada na redução ou eliminação.” Portanto, o fluxo de material e de informação são as análises básicas para a nova filosofia que os caracteriza pelo tempo, custo e valor. É através disto que a eficiência dos processos de fluxos nas atividades consegue ser rapidamente e consideravelmente melhorada (ALARCÓN, 1997). A visão de fluxo procura eliminar o desperdício dos processos com isso os princípios de redução de tempo de liderança e de variedade e a simplificação dos processos são promovidos (KOSKELA et al., 2002). Segundo ISATTO (2000), a Construção Enxuta possui princípios que auxiliam na gestão de processos, e de acordo com Koskela (1992), a composição refere-se à:

1. Reduzir a parcela de serviços que não irão acrescentar valor;
2. Aumentar o valor do produto por meio do que for considerado como necessidade do cliente;
3. Diminuir a variabilidade;
4. Encurtar o tempo determinado nos ciclos;
5. Simplificar por meio da redução das parcelas;
6. Deixar a saída mais flexível;

7. Deixar o processo mais transparente;
8. Focar o controle no processo global;
9. Acrescer melhoria no processo, constantemente;
10. Melhorar o fluxo de salto com melhoria de conversão;
11. Realizar benchmarking. É válido salientar que os princípios supracitados geram benefícios ao sistema de produção na construção civil, de forma que haja uma interligação entre os mesmos. Com isso, a gestão de processos de uma obra deve aplicar estes benefícios de forma integrada (ISATTO, 2000). O setor da construção civil está inserido em uma cadeia produtiva bastante heterogênea e complexa possuindo uma grande diversidade de agentes intervenientes e de produtos com diferentes graus de industrialização (ARANTES, 2008). Koskela (1992) destacou alguns aspectos do setor de construção civil:
12. A base conceitual de engenharia e gerenciamento de construção é orientada para a conversão;
13. Os métodos gerenciais deterioram os fluxos ao violar os princípios do projeto e melhoria do processo de fluxo;
14. Como conseqüência, há considerável desperdício na construção;
15. Desperdício é invisível em termos totais e é considerado inativo;
16. Os esforços de melhoria foram prejudicados pela negligência dos aspectos de fluxo. Para melhorar a construção é importante partir do princípio que é imprescindível mudar o modo de pensar, ao invés de buscar soluções isoladas para os vários problemas (KOSKELA, 1992). Para que isso ocorra é necessário fazer primeiro a identificação e medição dos fluxos de informação, de materiais e de trabalho de projeto e construção em termos de resíduos internos, duração e valor de produção. Em termos gerais, estudando o fluxo como uma unidade na construção é possível gerar mudanças profundas de conceito e ênfase (ALARCÓN,1997). Levando isto em consideração, Koskela lançou as bases para uma nova teoria chamada TFV ( Transformation, Flow, Value – Transformação, Fluxo e Valor ) que tem como princípio que a construção deve ser entendida como processo de transformação, fluxo de trabalho e criação de valor (ARANTES, 2008). Esta nova teoria defende que as três visões devem ser integradas e equilibradas, devendo ser