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A
INTRODUÇÃO
A melhoria da qualidade nas organizações tem sido abordada sob o enfoque predominantemente tecnicista. No nosso país tem se difundido muita a implantação de Sistemas da Qualidade e a introdução de uma série de elementos de monitoramento e controle, tal como o controle estatístico de processo, como solução para os problemas de qualidade nas empresas. O desenvolvimento e implantação de sistemas contendo instrumentos de planejamento, execução, avaliação e controle são indispensáveis, porém não suficientes para produz0ir com qualidade. Eles amenizam os efeitos mas não combatem eficazmente as causas fundamentais da má qualidade. Ao longo de nossa experiência, pudemos constatar, por exemplo, que Sistemas da Qualidade só conseguem atingir plenamente os resultados almejados quando sua implantação é acompanhada de medidas que incrementem a capacidade gerencial das empresas. Qualidade não é o objetivo e sim o resultado de um trabalho gerencial competente, participativo e pró - ativo. Desta forma, toma-se necessário tratar adequadamente o homem que é, no fundo, o ponto central de a própria razão para a obtenção da qualidade. Este tratamento que abrange aspectos organizacionais, comportamentais e de habilidades, é uma tarefa Gerencial, como o é também, o estabelecimento de sistemas e processos confiáveis de trabalho. A Gestão para a Qualidade aqui proposta procura enfatizar a importância do papel da gerência, em todos os níveis, liderada pela alta administração da empresa na conquista e melhoria contínua da qualidade. Estamos certos que a qualidade total, a produtividade e a competitividade das organizações resultam dos seguintes fatores:
- Estrutura Organizacional — para liderar o contínuo processo de evolução empresarial;
- Colaboradores Treinados, Criativos e Motivados - para melhorar cada vez mais o que fazem, e
- Sistemas Internos - envolvendo planejamento, execução, avaliação e controle que possibilitem produzir bens e serviços que, continuamente, atendam às expectativas dos seus clientes. Com o objetivo de disseminarmos estes conceitos, estamos lançando o seminário Gestão para Qualidade com o qual esperamos dar uma contribuição maior aos gerentes e às empresas, em busca de uma qualidade melhor de vida para toda a nação.
HISTÓRICO
Os Estados Unidos A partir da Segunda Grande Guerra, os Estados Unidos despontaram como uma grande potência econômica. Toda a sua força industrial estava intacta e pronta para atender a um mundo arrasado pelo conflito. Com apenas 7% da população mundial, eles detinham 40% de toda a economia do planeta! Seus produtos conquistaram todos cantos, a ponto do Leste Europeu ser obrigado a criar barreiras de todas as espécies para se proteger desta invasão capitalista. O muro de Berlim traduz fisicamente esta preocupação. Sua técnicas administrativas pregavam a competitividade em todos os setores e, inclusive entre os homens de uma mesma organização. Tudo era feito para obter deles o máximo de sua capacidade em um ambiente de competição estressante. Surgem a Administração por Objetivos, a Avaliação de Desempenho, os programas de premiação por resultados dentro das empresas. Fora delas, as técnicas de propaganda, marketing, merchandising e mídia fomentavam o consumismo. O desenvolvimento tecnológico passou a almejar a conquista do espaço e o domínio do átomo, requerendo altos investimentos e envolvendo grandes riscos. O erro em um programa espacial ou em uma usina nuclear não poderia ser tolerado. Surge assim o conceito da Qualidade Total que começa a ser difundido e a atuar como um instrumento na tentativa de prevenção do erro. Criam-se os Sistemas de Garantia da Qualidade para se assegurar que a qualidade via controles, registros, certificados e evidências objetivas: a Qualidade Cartorial.
O Japão Ao contrário dos Estados Unidos, o Japão partiu dos escombros de sua indústrias para ser uma das maiores potências do mundo. Sua administração tomou rumos diferentes da dos americanos pois, além de estarem arrasados, ainda por cima eram obrigados a arcar com a responsabilidade social de uma estabilidade de emprego imposta por sua cultura e assumir uma cons4uição escrita pelos americanos. O estilo adotado foi o da participação de todos nos trabalhos de recuperação do país: patrões e empregados passaram a ser parceiros no negócio. Carente de espaço e de recursos naturais e com o mercado interno sem poder aquisitivo, o Japão só poderia sobreviver com a exportação de seus produtos; então cópias mal feitas de produtos acidentais cuja qualidade era sinônimo de lixo. A saída foi a melhoria da qualidade, o aumento da produtividade e o aperfeiçoamento constante do produto, conseguidos através da participação e da conscientização do homem em conseguir se superar cada vez mais. O orgulho da vitória numa guerra tecnológica e capitalista e a permanência vitalício em seu emprego desenvolveu em cada japonês o mesmo sentimento do artesão onde a marca dos produtos e o nome da empresa em que trabalha confundem-se com seu próprio nome, pois ele faz a qualidade. A Garantia da Qualidade passa a ser encarada como uma questão gerencial abrangente, envolvendo o homem, as técnicas, os processos, o produto e os anseios do cliente em busca de uma melhor qualidade de vida. O resultado aí está: enquanto o Leste Europeu se abre ao capitalismo, derrubando muros, o Japão conquista o mundo com seus produtos, a Europa se une na Comunidade Europeia e nos Estados Unidos, empresários e sindicatos pedem muros ao governo e tentam mudar seu estilo de administração para uma Gerência Participativa de modo a, se não mantiverem sua posição ameaçada de maior potência, pelo menos se manterem entre as
que podem ser utilizados internamente dentro das organizações para a produção dos produtos ou serviços. Mas, de nada adianta a qualidade interna se o cliente ou consumidor não está satisfeito com o produto ou serviço que utiliza. Assim, existem dois tipos de conceitos de qualidade: a qualidade interna, que constitui a maneira pela qual uma organização administra a qualidade dos seus processos, produtos e serviços, e a qualidade externa, que constitui a percepção que o cliente, consumidor ou usuário tem a respeito do produto ou serviço que compra e utiliza. Não resta dúvida de que, sem a qualidade interna, não se pode construir e manter a imagem da qualidade externa. Modernamente, as organizações estão enfatizando o conceito de qualidade externa através do reforço do conceito de qualidade interna. Antigamente, havia um órgão chamado departamento ou divisão de controle de qualidade que centralizava e monopolizava todos os assuntos de qualidade. Os inspetores de qualidade trabalhavam em diversos locais da organização a fim de verificar possíveis desvios ou anormalidades e acionar as ações corretivas para colocar a situação em ordem. Hoje, a responsabilidade pela qualidade foi totalmente descentralizada e delegada ao nível da execução. Cada funcionário ou operário é responsável pela qualidade do seu trabalho e pela satisfação do seu cliente interno. O cliente interno significa o funcionário ou operário a quem ele entrega o trabalho que realizou. Assim, em toda organização há uma extensa cadeia de qualidade: cada funcionário ou operário tem o seu fornecedor interno (que lhe proporciona o insumo) e o seu cliente interno (que recebe o resultado de seu trabalho). A cadeia de qualidade é uma maneira pela qual cada funcionário ou operário tenta melhorar o seu trabalho para satisfazer o cliente interno e tenta comunicar ao fornecedor interno quais são os seus requisitos. Assim, a cadeia de qualidade agrega valor à organização e aos seus funcionários e se transforma em uma cadeia de valor que está substituindo a cadeia escalar nas organizações que trocaram a hierarquia verticalizada pela organização horizontalizada. No final da cadeia de valor, está o cliente externo, o personagem que mais se beneficia com a criação de valor. O cliente externo é o último consumidor dos bens e serviços produzidos, enquanto o cliente interno está dentro da organização. São indivíduos ou grupos que usam ou dependem dos resultados de alguma pessoa ou grupo para realizar bem o seu próprio trabalho.
- estimular a melhoria da qualidade de produtos e serviços através da gestão para a _excelência do desempenho;
- focalizar a gestão das organizações na satisfação das necessidades e expectativas_ do cliente;
- compartilhar as estratégias de sucesso das empresas premiadas que são colocadas _à disposição da comunidade empresarial;
- incentivar a utilização dos referenciais mundiais de excelência como metas estraté-_ _gicas;
- promover a imagem e reputação internacionais de excelência dos produtos e_ serviços brasileiros.
A adoção dos critérios de excelência serve como importante instrumento de auto - avaliação das organizações e contribui fortemente para o vigoroso salto de qualidade transcorrido nos últimos anos, especialmente por aquelas que utilizam as avaliações para a implementação de melhorias e como referencial para o seu planejamento estratégico. Para apoiar as organizações na estruturação do seu sistema de gestão da qualidade, a fundação realiza seminários, palestras e cursos e edita publicações e fitas de vídeo.
ÊNFASE NA QUALIDADE
A abordagem administrativa mais recente é o compromisso com a qualidade. Qualidade é definida como a capacidade de atender, durante todo o tempo, às necessidades do cliente. Isso significa consonância, ou seja, a adequação entre as características do produto ou serviço e as expectativas do cliente ou consumidor. Mais do que isso, algumas organizações mais bem sucedidas não se contentam em atender simplesmente às expectativas do consumidor, mas querem ultrapassá-las e encantar os clientes. Para elas, a qualidade é o grau de excelência daquilo que se faz. A qualidade não se faz somente com tecnologia. Ela se faz com pessoas, sobretudo com pessoas capacitadas, treinadas, lideradas, motivadas e plenamente conscientes de suas responsabilidades. Qualidade se faz com a participação e o empowerment das pessoas. Nesse sentido, a qualidade é, sobretudo, um estado de espírito que reina dentro da organização. Ela exige o comprometimento das pessoas com a excelência.
O PONTAPÉ INICIAL DE DEMING E JURAN
A introdução dos modernos conceitos de qualidade ocorreu com o americano W. Edwards Deming, convidado, por volta de 1951, a ensinar os padrões americanos de administração aos industriais japoneses, em um país totalmente destruído pela guerra. Deming falava, e os japoneses ouviam atentamente: eliminar defeitos, analisar e encontrar a fonte dos erros, fazer correções e registrar o que ocorre posteriormente. O resultado foi um longo relacionamento, reverenciado na criação do Prêmio Deming de Qualidade, instituído na década de 50 como a mais importante premiação anual atribuída às empresas japonesas que se destacam pela qualidade de seus produtos e serviços. Graças aos ensinamentos de Deming, a qualidade passou a ser uma preocupação prioritária na base das organizações japonesas. Foi a fase de conscientização e conceituação da qualidade, e que provocou o surgimento da melhoria contínua da qualidade. Para
Deming, a proposição básica era de que a causa de um problema de qualidade pode ser um componente da produção ou dos processos de operações, como um empregado ou uma máquina, ou pode ser interno ao sistema em si. Uma máquina defeituosa pode ser ajustada ou substituída, um empregado pode ser treinado, mas, se a causa reside dentro do sistema, culpar o funcionário serve apenas para criar frustração. O sistema deve ser analisado e modificado construtivamente
qualidade é um grupo de pessoas — não mais do que dez — que se reúnem regularmente para discutir meios de melhorar a qualidade de seus produtos ou serviços. Seu objetivo é assumir a responsabilidade pela qualidade e aplicar todo o potencial criativo de seus membros para que isso ocorra. Esse fortalecimento das equipes — o chamado empowerment — resulta geralmente em economias de custo da qualidade melhorada e maior satisfação do cliente, além de melhorar o comprometimento pessoal e elevar o moral. Isso significa que o gerente e o supervisor não têm o monopólio do cérebro e da inteligência. É através dos círculos de qualidade que se realiza a melhoria contínua a partir das operações diárias.
FERRAMENTAS DA GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL
É fundamental frisarmos, no tocante a este assunto, que consiste princípio básico a adequação de cada uma das metodologias que a seguir analisaremos aos casos reais sobre os quais atuarão. Queremos, dessa forma, deixar claro que o uso de tais ferramentas desprovido de bom - senso e propriedade jamais conduzirá aos resultados desejados. Ademais, vale mencionarmos que nossa intenção não é esgotar a argumentação em torno dessas ferramentas. Intencionamos apenas apresentar, resumidamente, ao leitor, a que servem, deixando que este, de posse das indicações preliminares aqui expostas, investigue-as com profundidade e descubra qual a que melhor se ajusta a suas necessidades.
Ferramentas
a) gráfico de barras — capacita a comparação de quantidades de dados relativas a categorias diferentes, de sorte a promover a visão sobre a dessemelhança. Utiliza um sistema de barras verticais ou horizontais como elemento ilustrativo dessa distinção (Figura 16.1).
b) diagrama de causa e efeito — conhecido também como ―espinha – de - peixe‖ ou gráfico de Ishikawa. É uma representação gráfica de relacionamentos entre um efeito (problema) e sua causa potencial. Esta é uma ferramenta extremamente útil em processos de planejamento, ajudando a estimular o raciocínio sobre determinado tema, favorecendo a organização dos pensamentos de maneira racional e gerando discussões produtivas. O gráfico documenta, enfim, o nível de entendimento acerca de um ponto e fornece uma estrutura para que se expanda a compreensão a seu respeito. Na Figura 16.2, Hunt exemplifica sua utilização como processo de preparação de pipoca. Cada um dos fatores, que pode contribuir para que o milho não estoure, é considerado uma ―espinha-de-peixe‖ (à esquerda no gráfico), isto é, uma entrada cuja influência deve ser
avaliada no problema (Figura 16.2).
c) folha de verificação — esta ferramenta fornece uma lista de itens a serem conferidos por meio da qual se consegue a coleta rápida de dados para análise quantitativa. Essas folhas, normalmente, são utilizadas para se obterem dados sobre números de itens defeituosos, localização e causa dos defeitos (Figura 16.3).
e) fluxograma — consiste em representação dos passos de um processo. E ferramenta útil quando se deseja determinar como um processo realmente funciona. Ao examinar como os vários passos do processo relacionam-se entre si e a outros, o fluxograma permite que se identifiquem fontes potenciais de problemas para a organização. Aplicam-se a qualquer coisa, desde fluxo de materiais até etapas de venda ou manutenção de produtos (Figura 16.5).
Figura 16.
f) histograma – é uma representação visual da dispersão de dados variáveis, como por exemplo o número de defeitos por lotes ( Figura 16.6)
Figura 16.
g) diagrama de Pareto — utiliza-se quando é necessário descobrir ou apresentar a importância relativa de dados ou variáveis. Esta ferramenta ajuda a ressaltar pontos que se consideram vitais em contraste com os muitos assuntos triviais dentro de uma organização. Auxiliando a examinar por quê, como, onde, quando e o quê, referente a um suposto proble- ma, evidencia-o com veemência em relação aos demais, prováveis ou não, disfunções na empresa (Figura 16.7).
Figura 16.
Técnicas
a) plano de ação — constitui uma espécie de catálogo que enumera, para as equipes de qualidade, todas as atividades que devem ser realizadas, de sorte a assegurar uma implementação precisa e regular dos objetivos de melhoria traçados (Figura 16.10);
b) barreiras e auxílios — esta técnica permite que se localizem com preclsão as resistências à mudança (barreiras) e os elementos catalisadores da mesma (auxílios), conduzindo à posterior análise (Figura 16.11);
Barreiras e auxílios Forças empurrando contra a melhoria da qualidade
Forças empurrando a favor da melhoria da qualidade Falta de capital Deficiência de Pessoal Interesses/investimentos/antiga atitude Iria a equipe permanecer junta? Outras prioridades: Tempo Sustentar o fluxo Técnicas complicadas
Equipe Comprometimento do pessoal
Apoio gerencial Apoio de gerente de linha Comunicações: Dentro da equipe Fora da equipe de trabalho Novas técnicas Crescimento do custo da falha Bom planejamento Objetivos específicos Figura 16. c) benchmarking — parceiro significativo da gestão pela qualidade total, fornece um método por meio do qual seja possível comparar o processo da empresa com os pertencentes às líderes reconhecidas no ramo. Essa técnica ajuda a estabelecer prioridades e alvos de melhoria ;
d) brainstorming — constitui recurso utilizado por um grupo de pessoas para rapidamente gerar, esclarecer e avaliar uma lista de idéias, problemas e pontos para discussão. Excelente para captar o pensamento criativo de uma equipe, o importante, aqui, é a quantidade de idéias apresentadas e não a qualidade dessas idéias;
e) engenharia simultânea — também denominada de engenharia concorrente. E uma abordagem normalmente utilizada para encurtar o ciclo de concepção de um projeto, reduzindo-se gastos com reavaliações posteriores desnecessárias. Isso é obtido mediante a manutenção de processos, projetos ou tecnologias paralelas ao processo, projeto ou tecnologia matriz que se estuda e concebe;
f) estimativa de custo — ajuda a selecionar as oportunidades de melhoria em função do impacto financeiro positivo que elas ocasionarão na empresa, se solucionarem os problemas que se propõem a combater;
g) custo da qualidade — consiste em todos os custos associados à manutenção de um nível de qualidade aceitável. Incluem-se, aí, portanto, os custos provenientes das falhas na obtenção de qualidade (retrabalho / defeitos). Tal técnica revela, dessa forma, as economias que as organizações podem conseguir ao adotarem, com seriedade, a filosofia do ―acertar da primeira vez‖;
h) análise das necessidades do cliente — determina as principais características mensuráveis que são importantes para os clientes de uma organização. E uma técnica a ser empregada pela equipe da gestão pela qualidade total em conjunto com a empresa e a clientela;
i) modelo cliente/fornecedor — identifica o relacionamento total entre clientes e organização, bem como entre fornecedores e organização, de sorte a analisar e melhorar os processos de trabalho;
j) questionário cliente/fornecedor — aplica-se para avaliar as relações da empresa com seus clientes e fornecedores;
p) desdobramento da função da qualidade ( QFD ) – constitui mapa conceitual que fornece o significado das idéias durante o planejamento e comunicação interfuncional direcionados á qualidade. É uma metodologia, portanto, capaz de transformar os desejos e necessidades dos clientes em termos quantitativos;
q) controle estatístico do processo (SPC) - é uma técnica eficaz para melhorar o desempenho de qualquer processo, por meio da análise e identificação de dados quantificáveis. Determinando a causa de variação com base em avaliação estatística do problema, constitui, ao lado do PDCA, uma das técnicas mais utilizadas em projetos orientados à gestão pela qualidade total.
ETAPAS DA IMPLEMENTAÇÃO DE PROGRAMAS DE QUALIDADE
Uma empresa que deseje trilhar os caminhos benéficos e lucrativos da gestão pela qualidade total pode sistematizar seus passos, pautando-os por um roteiro. Esse roteiro pode ser adotado como parte integrante das etapas do estudo organizacional que vimos anteriormente. Ou não, isto é, esse conjunto de etapas pode ser suficiente para a conquista de excelentes mudanças na organização. A intenção é oferecer ao leitor uma breve visualização dos momentos, das etapas que devem ser respeitadas quando falamos em qualidade, melhor, em gestão pela qualidade total.
O primeiro a nos oferecer um quadro de etapas para a adoção de projetos voltados para a qualidade é Conway (1996). Segundo o autor, a ação propriamente dita, onde é materializado o compromisso assumido com a mudança, encerra três fases: (Figura 16.13)
Para Cortada e Quintella (1994), operacionalizar programas de qualidade passa pelo que os autores denominaram de ―cinco etapas da transformação‖. Certos de que tal processo demanda tempo para alcançar resultados extremamente positivos (mencionam o período de 10 anos para que um programa de qualidade chegue à plena maturidade), Cortada e Quintella afirmam que os primeiros benefícios fazem-se sentir apenas depois de três anos de adoção das idéias da técnica. Constituem as etapas formuladas pelos autores (Figura 16.14):
Etapa da consciência inicial
Nessa etapa, ainda não existe um sentido compartilhado sobre a qualidade. As iniciativas são isoladas. O todo organizacional não foi sensibilizado. Não existem resultados visíveis e a gerência adota o tradicional estilo de gestão ―comandar e controlar‖;
Etapa do incremento do desejo de aprender sobre qualidade
Nessa fase, os funcionários já sentem interesse pelo assunto. Há apoio da gerência e os processos começam a ser avaliados e modificados de forma integrada. Os funcionários começam a receber responsabilidades e poder para tomar decisões. Sente-se, aqui, o
verdadeiro potencial da ferramenta. Essa é a hora de fortalecer a adesão à nova filosofia de trabalho. Se faltar constância de objetivos por parte da gerência, por exemplo, todo e qualquer ganho pode ser perdido. Esse é, portanto, um período vulnerável, em que se deve confirmar a necessidade da mudança e do aperfeiçoamento;
Etapa da evidência
Agora, a qualidade encontra-se presente em toda a organização, é qualidade total. O grau de compartilhamento de suas idéias e propostas é altíssimo. Todos na organização esperam e trabalham por melhorias. Existem planos eficazes e bem documentados para orientação. A cultura organizacional, um forte obstáculo no começo, foi completamente vencida.
Etapa da “era de ouro” da empresa
Nessa fase, a empresa obtém uma grande vantagem competitiva e incrível fortalecimento no mercado. Os benefícios da gestão pela qualidade total são plenamente evidentes. A empresa, nesse estágio, possui processos muito bem integrados, operando ao máximo de eficiência. As revistas especializadas começam a escrever sobre ela. Essa é a etapa em que os esforços de todos ganham o devido reconhecimento público.
Etapa da “soberba” (sic)
Finalmente, sua empresa recebe a atenção de autores especializados no assunto. O nome da companhia passa a ocupar as capas de livros. O que parecia impossível agora é objeto de estudo. A maneira como a empresa, que alcançou esse nível, faz negócio é considerada especial e inovadora.
Cortada e Quintella, entretanto, lembram que chegar ao topo da montanha não significa permanecer lá para sempre. Nesse sentido, advertem sobre a possibilidade de as organizações que experimentaram o sucesso retrocederem.
Gitlow (1993), quanto à implementação de programas de qualidade, identifica as seguintes etapas:
Momento 1
Essa é a fase de identificação dos problemas do produto ou do processo, cuja resolução reduzirá a diferença entre as necessidades do cliente e o desempenho da organização. O primeiro passo, nesse momento, é coletar informações relativas aos problemas e organizá-las. Essas informações podem incluir dados numéricos, verbais, idéias, fatos, suposições e opiniões. Organizar as informações é fundamental, pois auxiliará a transformar pensamentos criativos, contudo desprovidos de forma, em relações lógicas para combater as dificuldades e falhas.
