STOCKS, GESTÃO - COMPRAS E APROVISIONAMENTOS, Manuais, Projetos, Pesquisas de Gestão de Custos

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ÍNDICE

• INTRODUÇÃO
• 1. PAPEL, ACTIVIDADES E OBJECTIVOS DA FUNÇÃO COMPRAS
  • 1.1. I MPORTÂNCIA ESTRATÉGICA DAS COMPRAS
  • 1.2. A UTORIDADE , RESPONSABILIDADES E RELAÇÕES INTERNAS E EXTERNAS
  • 1.3. A NÁLISE DAS NECESSIDADES , ESPECIFICAÇÕES , QUALIDADE E OBJECTIVOS
  • 1.4. A LGUNS DOGMAS E A ÉTICA NAS COMPRAS
    • E ACTIVIDADES BÁSICAS 1.5. T IPOS DE ORGANIZAÇÃO DO SERVIÇO DE COMPRAS
• 2. A BOLSA DE FORNECEDORES
  • 2.1. T IPOS DE MERCADOS E DE FORNECEDORES
  • 2.2. S ELECÇÃO , HOMOLOGAÇÃO E CLASSIFICAÇÃO DE FORNECEDORES
  • 2.3. M ATRIZ DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DE FORNECEDORES
  • 2.4. G ESTÃO DA RELAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES
• 3. MARKETING DAS COMPRAS
  • 3.1. C ONCEITO DE MARKETING E PROCESSO DE CONSULTA AO MERCADO
  • 3.2. M ATRIZES DE ANÁLISE DAS COTAÇÕES ELEMENTOS DO CUSTO TOTAL
• 4. ESTRATÉGIA DE COMPRAS
     • FASES DA ESTRATÉGIA 4.1. V ISÃO DO COMPRADOR DOS SEGMENTOS DE MERCADO E
  • 4.2. A NÁLISE ABC DOS PRODUTOS E FORNECEDORES
• 5. FORMAÇÃO DOS PREÇOS
  • 5.1. E LEMENTOS DA ESTRUTURA DE UM PREÇO
  • 5.2. T IPOS DE PREÇOS
• 6. EFEITO DA UTILIZAÇÃO DE NOVAS TECNOLOGIAS
• 7. INDICADORES DE DESEMPENHO DO SERVIÇO DE COMPRAS
• ANEXOS
  • EXERCÍCIOS RESOLVIDOS
• REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
• FICHA TÉCNICA

INTRODUÇÃO

Com a instabilidade imposta pela globalização e a inflação no horizonte, as empresas, e em particular as PMEs, estão sujeitas a várias pressões que se exercem nos seguintes domínios:

Pressão nos custos : por parte da concorrência e clientes.

Custos de energia, matérias-primas ou produtos : devido aos elevados custos do petróleo que provoca o aumento generalizado dos custos.

Requisitos de regulamentação : a necessidade de cumprir com as regulamentações que vão sendo impostas na Europa implica um melhor controlo nos gastos.

Globalização : a pressão de comprar nos mercados emergentes como a China e a Índia e a Europa de Leste, leva à necessidade de melhoria das capacidades no processo de adjudicação de compras e na gestão da cadeia de aprovisionamentos.

Instabilidade do mercado fornecedor : os aumentos dos preços das matérias- -primas e produtos, a instabilidade dos países emergentes, a alteração de tarifas e falências de fornecedores requerem uma vigilância apertada para assegurar a continuidade dos fornecimentos.

A estas dificuldades e desafios no ambiente externo da empresa, acrescem, em geral, limitações na organização do Serviço de Compras e carências nas competências chave da função Compras, em particular nas PMEs, conduzindo à ausência de uma intervenção mais efectiva no mercado fornecedor resultando na perda de oportunidades de aumentar a competitividade e os lucros da empresa.

O objectivo geral deste fascículo é o de procurar por um lado, alertar os responsáveis das empresas para a importância da função, as políticas e os processos de Compras num contexto de concorrência global e de sobrevivência. Neste contexto, "Vender bem não é suficiente, é preciso Comprar melhor". Por outro lado, pretende-se com este Fascículo, ajudar o profissional de compras a dominar as competências fundamentais da função, a reconhecer o seu papel na empresa e os factores críticos para elevar o potencial da compra, a estimular a concorrência entre os fornecedores e conhecer os tipos de mercados existentes e como actuar neles. Pretende-se, ainda, identificar os elementos chave para organizar a avaliação dos fornecedores e manter uma boa relação de

PAPEL, ACTIVIDADES E OBJECTIVOS DA FUNÇÃO COMPRAS

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Tabela 1 - Demonstração financeira do impacto da função Compras nos resultados da empresa

A evidência de que uma redução de 2% nas Compras, equivale ao aumento de 10% nas Vendas, veio finalmente evidenciar a importância estratégica da função. Para isso, é necessário alinhar a estratégia de compras com os objectivos organizacionais da empresa, através da formulação de um processo específico envolvendo uma equipa multidisciplinar, desenhando estratégias para suportar todos os objectivos da cadeia de aprovisionamentos e capturar valor dos fornecedores.

1.2. AUTORIDADE, RESPONSABILIDADES E REL AÇÕES INTERNAS E

EXTERNAS

A Função Compras deve estar investida de autoridade para representar a empresa e assumir compromissos externos em seu nome; também espera que a Administração suporte o seu esforço para implementar os processos e procedimentos de compras no interior da empresa e deve assegurar os recursos humanos, estruturas físicas, técnicas e tecnológicas para possibilitar um trabalho eficiente dos profissionais de Compras. Como função de suporte de todas as áreas da empresa, desempenha um papel aglutinador de vontades e comportamentos, contribuindo para a manutenção de um ambiente de excelência entre todos.

Por outro lado, a Administração espera do Serviço de Compras um desempenho competente e o cumprimento das políticas e procedimentos básicos de compras. Espera- -se ainda que o Serviço de Compras compreenda e aceite as responsabilidades da sua função, tais como: colocar os interesses gerais da empresa acima dos interesses de cada departamento e conduzir uma boa politica de relacionamentos com todas as áreas de forma a contribuir para atingir os objectivos principais da empresa. Agir de maneira justa, com cortesia, dignidade, pedagogia e integridade, atingindo elevados níveis de relacionamento com os clientes internos, fornecedores, instituições governamentais e científicas e comunidades locais.

PAPEL, ACTIVIDADES E OBJECTIVOS DA FUNÇÃO COMPRAS

Referência em % + 10% de Vendas - 2% em Compras Custo de Compras 58 63,8 56, Restantes Custos 32 35,2 32 Lucro 10 11 11, Total de VENDAS 100 110 100

Figura 1 - Relacionamentos internos (azul) e externos (amarelo) da Função Compras

O Comprador é, na realidade, o motor da comunicação interna e externa, e o construtor de consensos nos relacionamentos internos, e deve projectar para o exterior uma imagem ética e de excelência da empresa.

1.3. ANÁLISE DAS NECESSIDADES, ESPECIFICAÇÕES, QUALIDADE E

OBJECTIVOS

Os departamentos utilizadores dos produtos ou serviços para consumo ou venda, ao emitirem os pedidos de compra são responsáveis por fornecer informação completa sobre o que pretendem. As Compras têm o dever de comprar para concretizar os pedidos legítimos e apropriadamente autorizados e assim satisfazer as necessidades. As Compras têm também o privilégio de questionar qualquer necessidade no que se refere ao produto, quantidade ou serviço especificado e verificar se, no seu julgamento, o pedido está fora da linha dos consumos correntes ou da política e procedimentos de compras adoptado na empresa. No entanto, os utilizadores são os “clientes” do Serviço de Compras e devem ser totalmente satisfeitos em quantidade e qualidade dos produtos ou serviços, sendo crucial um ambiente de compreensão e cooperação recíproco.

PAPEL, ACTIVIDADES E OBJECTIVOS DA FUNÇÃO COMPRAS

Comercial

Produção

Planeamento Logística

Armazéns de Entrada Instituições Cidadania (^) Instituições Governo

Mercado Fornecedor

Recursos Humanos

Qualidade

Engenharia R & D

Finanças

Administração

Função Compras

• perguntar aos fornecedores informações sobre empresas concorrentes;
• sobrestimar a procura potencial para obter descontos de quantidade;
• pedir propostas a empresas em relação às quais, à partida, não existe intenção de adjudicar o fornecimento;
• cancelar encomendas em curso e tentar não pagar os encargos inerentes;
• aceitar ofertas de fornecedores que ultrapassem o considerado "simples cortesia".

Alguns exemplos de actividades consideradas não éticas por parte do fornecedor são:

• pedir informações a respeito de empresas concorrentes;
• utilizar preços menos competitivos nos casos em que existe conhecimento de que a empresa compradora utiliza apenas uma fonte de fornecimento;
• tentar subornar compradores;
• fazer ofertas a compradores de valores que ultrapassam o considerado razoável;
• utilizar técnicas de venda de retaguarda, através de aproximações directas aos departamentos comerciais ou produção, ultrapassando o departamento de Compras.

A Ética deve ser uma preocupação da Administração. Uma das formas de lhe dar ênfase passa pela adopção de um código de ética, da empresa ou do departamento de Compras.

1.5. TIPOS DE ORGANIZAÇÃO DO SERVIÇO DE COMPRAS E ACTIVIDADES

BÁSICAS

É vulgar encontrarmos três tipos de organização do Serviço de Compras nas PMEs.

Tipo I: Grande maioria de compras feitas directamente pelos utilizadores, na total ignorância dos procedimentos administrativos, de negociação e de colocar os fornecedores em concorrência. Neste contexto, privilegiam-se os aspectos técnicos. O Serviço de Compras é contornado pelas diversas áreas da empresa. Não existem indicadores fiáveis nem controlo sobre os volumes de compras, não é possível potenciar a compra e existe um ambiente de anarquia contribuindo para uma imagem pobre da organização da empresa.

Tipo II: Muitas compras feitas directamente pelos utilizadores, e o Serviço de Compras existe mas só intervém na última fase da compra, ou seja, para regularizar a encomenda e desempenhar as tarefas administrativas e de aprovisionamento. Também neste tipo de organização o controlo dos gastos é deficiente ou inexistente e a empresa continua a perder oportunidades por não existir disciplina nos processos de compras.

PAPEL, ACTIVIDADES E OBJECTIVOS DA FUNÇÃO COMPRAS

Tipo III: O Serviço de Compras é o responsável por todas as compras e está envolvido desde a detecção da necessidade até à entrega do produto ou da prestação do serviço. O Serviço de Compras faz a ligação entre as áreas da empresa e os fornecedores, sendo o seu objectivo o de relacionar pessoas e serviços. Não se posiciona como força de bloqueio, deve agir como veículo de informação e criar rede de contactos produtivos e ao mesmo tempo cumprir e fazer cumprir os procedimentos da empresa. Tendo o controlo total dos gastos, é possível potenciar as compras e aumentar a produtividade e contribuir significativamente para o aumento dos lucros da empresa.

O Ciclo de Compras

1) a requisição ao armazém de artigos de procura independente ou a bill of material , que é uma lista dos itens que constituem um produto final de procura dependente. Nestes casos a responsabilidade das Compras é a reposição dos materiais/produtos utilizados;

2) requisição para compras de equipamentos, produtos e serviços, requerendo uma especificação:

• definição das necessidades (caderno de encargos);
• definição da política de compra a seguir (esporádica ou contrato a curto, médio ou longo prazo);
• análise de mercado (verificar que fornecedores tem capacidade para responder às necessidades e se estão homologados para fornecer o tipo de produto em causa);
• emissão da consulta e envio aos fornecedores seleccionados;
• recebimento das cotações, organização da matriz de apoio à decisão de adjudicação;
• negociação;
• emissão do contrato ou ordem de compra;
• seguimento de rotina;
• recebimento dos materiais (armazém);
• inspecção de qualidade (se necessário);
• aprovação de factura do fornecedor;
• tratamento de não conformidades.

PAPEL, ACTIVIDADES E OBJECTIVOS DA FUNÇÃO COMPRAS

BOLSA DE FORNECEDORES

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OBJECTIVOS

No final do capítulo deverá ser capaz de:

• Reconhecer os vários tipos de mercados e de fornecedores;
• Identificar os elementos técnicos e económicos da selecção e classificação de fornecedores;
• Organizar a matriz de avaliação contínua e construir uma relação positiva com os fornecedores.

2.1. TIPOS DE MERCADOS E DE FORNECEDORES

Podemos definir Mercado, no sentido económico do termo, como sendo o "conjunto dos mecanismos que asseguram o equilíbrio permanente da oferta e da procura, numa dada área geográfica". Esta definição implica a liberdade de circulação e de trocas envolvendo pessoas, bens, serviços e capitais.

Existem alguns constrangimentos que classificam os mercados em dois tipos :

• Mercados Concorrenciais;
• Mercados Não Concorrenciais.

Mercados Concorrenciais

• não existe qualquer constrangimento e assenta em três características fundamentais: Liberdade, Fluidez e Atomicidade.

Mercados Não Concorrenciais

• existem constrangimentos de diversa ordem:
  • Monopólio de Estado (preços fixados pelos poderes públicos);
  • Monopólio monofonte privado (um só fornecedor que produz produto inovador);
  • Oligopólios (pequeno número de fabricantes detêm a totalidade do mercado);
  • Entendimento cartel (os fornecedores praticam acções concertadas);
  • Viscosos (o comprador é obrigado a adjudicar a uma única fonte apesar da existência de concorrência, é o resultado de imposição interna).

BOLSA DE FORNECEDORES

No processo de selecção final devem ser aprofundados os factores chave, que são:

• CUSTO (com base no critério do Custo Total de Posse - Total Cost of Ownership );
• QUALIDADE (dos produtos e/ou serviços prestados);
• TEMPO (prazos de entrega e gestão da sua cadeia de aprovisionamentos);
• TECNOLOGIA (capacidade de investimento e utilização das novas tecnologias).

Após a finalização da homologação, classificamos os fornecedores em quatro categorias:

• Preferencial (relações médio ou longo prazo, produtos importantes);
• Parceiro (relações de longo prazo, esforços para manter a parceria estratégica);
• Regular (compras baseadas no preço, baixo volume, reduzir fornecedores);
• Comodidade (produtos standard , procurar a concorrência).

2.3. MATRIZ DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DE FORNECEDORES

Dependendo do tipo, da política da empresa e do sector em que se insere, os elementos que compõem a matriz podem variar.

Princípios a seguir na elaboração da matriz de avaliação contínua de fornecedores:

• medir o que é importante e não simplesmente o que é mais fácil de medir;
• desenvolver e utilizar indicadores afirmativos e as medidas dos resultados;
• ficar confortável com a subjectividade e aproximações, as quais por definição requerem contacto com percepções individuais e a aplicação do julgamento humano;
• situar os indicadores que facilitem um efectivo diálogo interno e com os fornecedores: como interpretar, como melhorar o desempenho e a qualidade da relação;
• definir os indicadores em conjunto com os fornecedores e usá-los de forma positiva
• partilhar resultados com fornecedores mostrando como se comparam com os seus pares;
• definir indicadores que permitam a empresa e os seus fornecedores avaliar o valor que recebem da relação comercial. A longo prazo, a empresa não pode ter sucesso à custa dos fornecedores, e esse longo prazo pode não ser assim tão longo.

BOLSA DE FORNECEDORES

Tabela 2 - Exemplo de matriz de avaliação contínua de fornecedores de produtos

O sistema de avaliação deve ser suportado por um procedimento, no qual são definidos todos os elementos em avaliação, as fórmulas de alcançar os resultados, que fornecedores devem ser avaliados e porquê, a sequência e frequência do processo de avaliação e quem tem capacidade para aprovar a decisão final. É um trabalho de equipa que deve incluir representantes dos Departamentos de Compras, Qualidade, Logística e Marketing/Comercial.

BOLSA DE FORNECEDORES

AVALIAÇÃO CONTÍNUA DO DESEMPENHO DO FORNECEDOR ANO: FORNECEDOR: Código Produto Total Pontos QUALIDADE Pontuação Ponderação Mau Não Aceitável Aceitável Bom Excelente Total total 35% por item 1 2 3 4 5 Parcial Cumprimento das especificações / normas 0, Serviço de Assistência pós-venda 0, Sistema de Gestão I.S.O. 9001/14001outros 0, Fichas técnicas e cert. Qualidade produtos 0, Pontuação total SERVIÇOS Pontuação Ponderação Mau Não Aceitável Aceitável Bom Excelente Total total 35% por item 1 2 3 4 5 Parcial Inovação / Novas Soluções / Melhorias 0, Cumprimento do Prazo de Entrega 0, Exactidão das quantidades entregues 0, Resposta a emergências 0, Relações Comerciais / Comunicação 0, Pontuação total PREÇOS Pontuação Ponderação Mau Não Aceitável Aceitável Bom Excelente Total total 30% por item 1 2 3 4 5 Parcial Preços (evolução durante o ano) 0, Proactivamente propõe reduções de custos 0, Pontuação total Critérios de Pontuação de Aceitação / rejeição do Fornecedor Classificação e acção a tomar < 3 Fornecedor rejeitado D excluir 3 - 3,5 Fornecedor aceitável temporariamente C evitar 3,6 - 4,5 Fornecedor qualificado B alternativo 4,6 - 5 Fornecedor preferencial A preferencial