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Resumo
Este artigo tem por objetivo analisar os elementos intervenientes na tomada de decis„o nas organizaÁıes. Trata-se de um estudo teÛrico que aborda a inter-relaÁ„o de dado, informaÁ„o, conhecimento, comunicaÁ„o e tecnologia da informaÁ„o como suporte ‡ tomada de decis„o. Considerando que n„o existe uma forma perfeita para a decis„o, buscamos seu aperfeiÁoamento com a valorizaÁ„o dos bens intangÌveis inerentes ‡ sociedade pÛs-industrial.
Palavras-chave
InformaÁ„o; Conhecimento; ComunicaÁ„o; Tecnologia; Decis„o.
Intervening elements in decision making
Abstract
The purpose of this article is to analyze the elements that intervene in decision making in organizations. This is a theoretical study describing the interrelations of data, information, knowledge, communication and technology as elements of support for decision making. Considering that there is not a perfect pattern for decision making, we sought to improve decision making through valuing inherited intangible goods of the post-industrial society.
Keywords
Information; Knowledge; Communication; Technology; Decision.
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Maria Terezinha Angeloni Professora doutora do Departamento e Curso de PÛs-GraduaÁ„o em AdministraÁ„o da Universidade Federal de Santa Catarina. Coordena- dora do N˙cleo de Estudos em Gest„o da InformaÁ„o, do Conheci- mento e da Tecnologia. E-mail: [email protected]
ìA pesquisa no campo das ciÍncias humanas vive uma crise evidente. Entre as causas a serem destacadas vamos encontrar o desenvolvimento tecnolÛgico acelerado que, aliado a fatores polÌticos e sociais, leva a empresa a viver uma nova situaÁ„o. Para ser eficiente, ela agora precisa lidar com informaÁıes que atÈ pouco tempo atr·s n„o eram t„o importantes.î (Gutierrez, 1999)
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As organizaÁıes gerenciadas nos moldes taylorianos est„o cada vez mais cedendo espaÁo a novas formas de gest„o. O foco nos bens tangÌveis cede lugar a outros bens, os intangÌveis. Dos bens intangÌveis relevantes para o gerenciamento das organizaÁıes, destacamos nesse trabalho o dado, a informaÁ„o e o conhecimento como subsÌdios essenciais ‡ comunicaÁ„o e ‡ tomada de decis„o. Para que as decisıes organizacionais sejam tomadas com rapidez e qualidade, È importante que as organizaÁıes disponham de um sistema de comunicaÁ„o eficiente, que permita a r·pida circulaÁ„o da informaÁ„o e do conhecimento, sendo, para isso, indispens·vel o suporte da tecnologia.
Uma vez que os elementos dado, informaÁ„o, conhecimento, comunicaÁ„o e tecnologia d„o suporte ‡ tomada de decis„o, apresentamos um estudo que visa a analisar suas inter-relaÁıes, mas n„o antes de compreender o significado de cada um deles.
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Dado, informaÁ„o e conhecimento s„o elementos fundamentais para a comunicaÁ„o e a tomada de decis„o nas organizaÁıes, mas seus significados n„o s„o t„o evidentes. Eles formam um sistema hier·rquico de difÌcil delimitaÁ„o. O que È um dado para um indivÌduo pode ser informaÁ„o e/ou conhecimento para outro. Davenport (1998) corrobora esse ponto de vista colocando resistÍncia em fazer essa distinÁ„o, por consider·-la nitidamente imprecisa.
Ci. Inf., BrasÌlia, v. 32, n. 1, p. 17-22, jan./abr. 2003
Considerando a inter-relaÁ„o e a difÌcil possibilidade de separar nitidamente o que È dado, informaÁ„o e conhecimento, e consciente de sua import‚ncia para a decis„o, buscamos nesta seÁ„o balizar os seus significados no escopo do presente estudo.
Os dados s„o elementos brutos, sem significado, desvinculados da realidade. S„o, segundo Davenport (1998, p. 19), ìobservaÁıes sobre o estado do mundoî. S„o sÌmbolos e imagens que n„o dissipam nossas incertezas. Eles constituem a matÈria-prima da informaÁ„o. Dados sem qualidade levam a informaÁıes e decisıes da mesma natureza.
Sendo o dado considerado a matÈria-prima para a informaÁ„o: o que s„o informaÁıes?
As informaÁıes s„o dados com significado. ìS„o dados dotados de relev‚ncia e propÛsitoî (Drucker apud Davenport, 1998, p.18). Elas s„o o resultado do encontro de uma situaÁ„o de decis„o com um conjunto de dados, ou seja, s„o dados contextualizados que visam a fornecer uma soluÁ„o para determinada situaÁ„o de decis„o (MacDonough apud Lussato, 1991).
A informaÁ„o pode assim ser considerada como dados processados e contextualizados, mas para Sveiby (1998) a informaÁ„o tambÈm È considerada como ìdesprovida de significado e de pouco valorî, e Malhotra (1993) a considera como ìa matÈria-prima para se obter conhecimentoî.
Mas o que È conhecimento?
Para Davenport (1998, p.19), o ìconhecimento È a informaÁ„o mais valiosa (...) È valiosa precisamente porque alguÈm deu ‡ informaÁ„o um contexto, um significado, uma interpretaÁ„o (...)î. O conhecimento pode ent„o ser considerado como a informaÁ„o processada pelos indivÌduos. O valor agregado ‡ informaÁ„o depende dos conhecimentos anteriores desses indivÌduos. Assim sendo, adquirimos conhecimento por meio do uso da informaÁ„o nas nossas aÁıes. Desta forma, o conhecimento n„o pode ser desvinculado do indivÌduo; ele est· estritamente relacionado com a percepÁ„o do mesmo, que codifica, decodifica, distorce e usa a informaÁ„o de acordo com suas caracterÌsticas pessoais, ou seja, de acordo com seus modelos mentais.
O conceito de conhecimento possui um sentido mais complexo que o de informaÁ„o. ìConhecer È um processo de compreender e internalizar as informaÁıes recebidas,
possivelmente combinando-as de forma a gerar mais conhecimentoî (Merton apud GonÁalves, 1995, p. 311).
Ao se considerar a inter-relaÁ„o entre os trÍs elementos e efetuar a an·lise tendo como foco o presente estudo, podemos inferir que os dados por si sÛ n„o significam conhecimento ˙til para a tomada de decis„o, constituindo-se apenas o inÌcio do processo. O grande desafio dos tomadores de decis„o È o de transformar dados em informaÁ„o e informaÁ„o em conhecimento, minimizando as interferÍncias individuais nesse processo de transformaÁ„o.
TRANSFTRANSFTRANSFORMANDO DTRANSFTRANSFORMANDO DORMANDO DORMANDO DADOS EM INFORMANDO DADOS EM INFADOS EM INFADOS EM INFORMADOS EM INFORMORMORMORMA«’ESA«’ESA«’ESA«’ESA«’ES E INFORMA«’ES EM CONHECIMENTOSE INFORMA«’ES EM CONHECIMENTOSE INFORMA«’ES EM CONHECIMENTOSE INFORMA«’ES EM CONHECIMENTOSE INFORMA«’ES EM CONHECIMENTOS
Dotar os dados, as informaÁıes e os conhecimentos de significados n„o È um processo t„o simples como parece. CaracterÌsticas individuais, que formam o modelo mental de cada pessoa, interferem na codificaÁ„o/decodificaÁ„o desses elementos, acarretando muitas vezes distorÁıes individuais que poder„o ocasionar problemas no processo de comunicaÁ„o.
Segundo Lago (2001), Pereira & Fonseca (1997) e Davenport (1998), para amenizar essas distorÁıes, devemos ter consciÍncia de que:
ñ existem diferenÁas entre o que queremos dizer e o que realmente dizemos; entre o que dizemos e o que os outros ouvem; entre o que ouvem e o que escutam; entre o que entendem e lembram; entre o que lembram e retransmitem;
ñ as pessoas sÛ escutam aquilo que querem e como querem, de acordo com suas prÛprias experiÍncias, paradigmas e prÈ-julgamentos;
ñ existem informaÁıes que os indivÌduos n„o percebem e n„o vÍem; informaÁıes que vÍem, e n„o ligam; informaÁıes que vÍem, e n„o entendem ou n„o decodificam; informaÁıes que vÍem e usam; informaÁıes que procuram; informaÁıes que adivinham;
ñ nosso estado de espÌrito e humor pode afetar a maneira como lidamos com a informaÁ„o;
ñ as abordagens informacionais normalmente privilegiam os atributos racionais, seq¸enciais e analÌticos da informaÁ„o e de seu gerenciamento, em detrimento a outros igualmente importantes, ësen„o maisí, como os relacionados ‡s abordagens intuitivas e n„o-lineares.
Ci. Inf., BrasÌlia, v. 32, n. 1, p. 17-22, jan./abr. 2003
Maria TMaria TMaria TMaria TMaria Tererererezinha Angelonierezinha Angeloniezinha Angeloniezinha Angeloniezinha Angeloni
Para melhorar a qualidade da comunicaÁ„o, o ser humano precisa desenvolver as habilidades de se expressar e de ouvir. Normalmente as pessoas est„o predispostas a defender seus pontos de vista, assim, quando um interlocutor est· falando, o outro n„o est· atento ao que ele est· dizendo, mas j· est· preparando a argumentaÁ„o para defender seu ponto de vista, interferindo na qualidade da comunicaÁ„o. A aÁ„o comunicativa realmente ocorre quando as pessoas, livres de autodefesas, buscam chegar a um acordo sobre determinada situaÁ„o de decis„o, ouvindo e respeitando outros pontos de vista. Corroborando esse ponto de vista, Gutierrez (1999, p. 38), ìpressupıe que um conjunto de pessoas, com preparaÁ„o intelectual, informaÁıes e interesse em chegar a um acordo, debate todas as alternativas possÌveis, atÈ constituir um plano de aÁ„o coletivo consensualî. O autor compreende que esse processo ìvai das normas de educaÁ„o atÈ a ausÍncia de desvios patolÛgicos que possam impedir a percepÁ„o do sentido geral de uma discuss„o, ou a revis„o pessoal de comportamentos e conceitos quando confrontados com argumentos distintosî.
As pessoas passam assim a contribuir no campo das decisıes ìquando conseguem, no processo do di·logo, colocar-se no lugar do outro e perceber, a partir desta nova perspectiva, suas razıes e interessesî (Piaget apud Gutierrez, 1999, p. 41), tornando-se fundamental destacar a import‚ncia da maturidade como elemento essencial na comunicaÁ„o organizacional para a tomada de decis„o.
A decis„o È assim considerada como um sistema ling¸Ìstico, um processo essencialmente coletivo no qual impera a multirracionalidade, ou anti-racionalidade, preconizada por Sfez (1984), caracterizada pela interferÍncia das diferenÁas individuais na coleta e interpretaÁ„o da informaÁ„o, impossibilitando a existÍncia de apenas uma decis„o, ìa corretaî. Se n„o existe uma ˙nica alternativa para determinada situaÁ„o de decis„o, onde fica a racionalidade? Para diminuir as interferÍncias individuais, um dos caminhos sugeridos È o da decis„o em equipe.
ENVENVENVOLENVENVOLOLOLVENDO AS PESSOOLVENDO AS PESSOVENDO AS PESSOVENDO AS PESSOVENDO AS PESSOAS NAS NAS NAS NAS NA DECIS√OA DECIS√OA DECIS√OA DECIS√OA DECIS√O
A tomada de decis„o nas organizaÁıes vai exigir cada vez mais trabalhos em equipe e maior participaÁ„o das pessoas. O trabalho em equipe coloca em evidÍncia os procedimentos de di·logo baseados na idÈia de que, em uma organizaÁ„o, a comunicaÁ„o deve ser estimulada visan d o a o e s t a b e l e c i m e nto de u m p e n s a m e n to c o m um ( A n g e l o n i , 19 92).
O estabelecimento de um pensamento comum consiste em considerar o ponto de vista de cada um, para que as decisıes tomadas nas organizaÁıes tenham um nÌvel de qualidade superior. O processo decisÛrio passa ent„o do nÌvel individual para o nÌvel de equipe.
Considerando que nenhuma pessoa detÈm todas as informaÁıes e conhecimentos organizacionais e que nem sempre estas informaÁıes e conhecimentos est„o explicitados e disponÌveis, fazendo com que cada um detenha apenas uma parte deles, a tomada de decis„o em equipe È uma forma a ser utilizada para superar as barreiras das informaÁıes e conhecimentos parciais.
A tomada de decis„o que envolve um maior n˙mero de pessoas tende a resultados mais qualificados, aumentando o conhecimento da situaÁ„o de decis„o, amenizando, pela agregaÁ„o de informaÁıes e conhecimentos, as distorÁıes da vis„o individualizada.
Decisıes tomadas por equipes heterogÍneas, compostas por mulheres, homens, jovens, idosos, tendem a resultados de maior qualidade. Pessoas com pontos de vistas e experiÍncias diferentes decodificam a situaÁ„o de decis„o tambÈm de maneira diferente. Ouvir e tentar compreender essas visıes leva ao aprimoramento das decisıes. As decisıes tomadas em equipes tendem a ser mais sÛlidas que as tomadas individualmente, apesar de, normalmente, demandarem mais tempo.
Quando falamos em tomadas de decisıes e principalmente de tomada de decis„o em equipe, n„o podemos deixar de considerar o papel que exerce a tecnologia.
USUSUSANDO A TECNOLUSUSANDO A TECNOLANDO A TECNOLANDO A TECNOLANDO A TECNOLOGIA COMO SUPOROGIA COMO SUPOROGIA COMO SUPOROGIA COMO SUPORTEOGIA COMO SUPORTETETETE
A tecnologia exerce um papel essencial tanto na comunicaÁ„o e armazenamento dos dados, das informaÁıes e dos conhecimentos como na integraÁ„o dos tomadores de decis„o. Exerce tambÈm enorme potencial para o compartilhamento do conhecimento. De qualquer parte do mundo, o tomador de decis„o pode acessar a experiÍncia passada de outras pessoas e aprender com elas (Johnson, 1997). A troca de informaÁıes e de conhecimentos e sua qualidade e rapidez est„o no coraÁ„o do sucesso das organizaÁıes. Quanto maior a capacidade das tecnologias da informaÁ„o e da comunicaÁ„o, maior a capacidade de inter-relacionamentos e a capacidade de aprender e lucrar com o compartilhamento da informaÁ„o e do conhecimento.
Ci. Inf., BrasÌlia, v. 32, n. 1, p. 17-22, jan./abr. 2003
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Ao mesmo tempo em que elas conduzem a um aumento da capacidade de compartilhamento da informaÁ„o e do conhecimento, possibilitam tambÈm o aumento de suas quantidades disponÌveis, que È, antes de tudo, um aumento de dados brutos, dos quais apenas uma parte se transforma em informaÁıes potenciais, o que significa que apenas pequeno n˙mero delas se transformar· em informaÁıes ou em conhecimento (Lussato, 1991). O aumento constante do volume de informaÁıes e conhecimentos tem constituÌdo crescente dificuldade em momentos de decis„o. O executivo do inÌcio do sÈculo tomava decisıes baseado na escassez de informaÁıes. Nos dias de hoje, o executivo se depara com uma quantidade crescente de informaÁıes disponÌveis. Soterrados em um mar de dados, informaÁıes e conhecimentos, devem desenvolver habilidades e competÍncias para separar o ìjoio do trigoî, pois, para a informaÁ„o e o conhecimento serem considerados ˙teis, devem ser compreendidos e utilizados pelo tomador de decis„o.
REPRESENTREPRESENTREPRESENTANDO OS ELEMENTREPRESENTREPRESENTANDO OS ELEMENTANDO OS ELEMENTANDO OS ELEMENTOSANDO OS ELEMENTOSOSOSOS INTERINTERINTERVENIENTES NINTERINTERVENIENTES NVENIENTES NVENIENTES NA TVENIENTES NA TA TA TOMADA TOMADOMADOMADOMADA DE DECIS√OA DE DECIS√OA DE DECIS√OA DE DECIS√OA DE DECIS√O
Compreendendo o que È dado, informaÁ„o e conhecimento e suas inter-relaÁıes com os processos de comunicaÁ„o e decis„o apresentamos, na figura 1, os elementos intervenientes na tomada de decis„o, que busca incitar a discuss„o de que o dado, a informaÁ„o e o conhecimento devem ser vistos como uma cadeia de agregaÁ„o de valor e que os mesmos s„o elementos essenciais ‡ tomada de decis„o e que, portanto, n„o devem ser confinados na cabeÁa dos indivÌduos organizacionais, mas compartilhados mediante um sistema de comunicaÁ„o bem estabelecido.
FIGURA 1 ElementElementElementElementElementos intos intos intos intos intererererer vvvvvenientenientenientenientes na tenientes na tes na tes na tomada de decis„oes na tomada de decis„oomada de decis„oomada de decis„oomada de decis„o
Ao se considerar o dado como matÈria-prima da informaÁ„o e a informaÁ„o, por sua vez, como a matÈria- prima do conhecimento, de nada adianta a organizaÁ„o dispor de dados, informaÁıes e conhecimentos, se nela persistir a cultura de que dados, informaÁıes e conhecimentos constituem poder. As informaÁıes e os conhecimentos devem circular interna e externamente na organizaÁ„o por meio de um eficiente sistema de comunicaÁ„o, envolvendo a instalaÁ„o de uma infra- estrutura tecnolÛgica adequada. SÛ assim a organizaÁ„o dispor· de dados, informaÁıes e conhecimentos de qualidade e em tempo h·bil para dar suporte ‡ tomada de decis„o.
A an·lise dos elementos intervenientes na tomada de decis„o n„o tem a intenÁ„o de finalizar a discuss„o a respeito da tomada de decis„o nas organizaÁıes, tendo em vista a sua complexidade. Nesse sentido, faz-se necess·ria uma reflex„o sobre o tema nas palavras de Gutierrez (1999, p. 33):
ìN„o existe uma fÛrmula perfeita para a tomada de decisıes corretas na empresa. Na organizaÁ„o tradicional, as decisıes s„o tomadas por uma elite decisÛria que se perpetua no poder atravÈs de um amplo processo de alianÁas, provocando distanciamento dos macrobjetivos e perda de informaÁ„o. A gest„o comunicativa, por sua vez, fundamenta-se na aÁ„o comunicativa que consiste na formaÁ„o discursiva da vontade, pelo debate entre subjetividades intactas, em condiÁıes prÛximas do ideal. Um elemento essencial para este processo de tomada de decisıes È a expectativa de um comportamento individual maduro, tanto social quanto moral. O resultado È um confronto entre a complexidade evit·vel e inevit·vel dos modelos tradicional e comunicativo de gest„oî.
CONSIDERA«’ES FINAISCONSIDERA«’ES FINAISCONSIDERA«’ES FINAISCONSIDERA«’ES FINAISCONSIDERA«’ES FINAIS
Um mundo de intensas e r·pidas mudanÁas levou a sociedade e as organizaÁıes ‡ Era da InformaÁ„o e do Conhecimento. Os recursos estratÈgicos b·sicos da Era Industrial cedem o lugar de destaque a outros recursos: a informaÁ„o e o conhecimento, apoiados pela tecnologia.
Passamos assim das ondas que privilegiavam os m˙sculos para as ondas que privilegiam o cÈrebro, passamos do foco na m„o-de-obra para o foco no cÈrebro-de-obra, da valorizaÁ„o dos bens tangÌveis para a valorizaÁ„o dos bens intangÌveis e, conseq¸entemente, a valorizaÁ„o do ser humano nas organizaÁıes, pois a utilizaÁ„o desses elementos depende essencialmente do ser humano educado, competente, envolvido no processo gerencial.
Ci. Inf., BrasÌlia, v. 32, n. 1, p. 17-22, jan./abr. 2003
Elementos intervenientes na tomada de decis„oElementos intervenientes na tomada de decis„oElementos intervenientes na tomada de decis„oElementos intervenientes na tomada de decis„oElementos intervenientes na tomada de decis„o
