Melhoria de Processos Empresariais: Teorias e Práticas, Esquemas de Computação avançada e segurança de rede

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Tópicos de Computação

e Informática

**- Introdução

• Velha Economia e Nova Economia
• Dimensionamento das Oportunidades de Negócios
• Processos ao Longo das Teorias Da Gestão
• Fases do Desenvolvimento das Organizações Empresariais
• Considerações Finais**

· Esta unidade tem como objetivo ajudá-lo a refletir sobre a importância do entendimento das diferenças entre a velha economia e a nova economia, do dimensionamento das oportunidades de negócios, da evolução dos processos ao longo das teorias da gestão e das fases do desenvolvimento das organizações empresariais.

OBJETIVO DE APRENDIZADO

Nesta Unidade, abordaremos quatro assuntos que envolvem a importância do entendimento das diferenças entre a velha economia e a nova economia, do dimensionamento das oportunidades de negócios, da evolução dos processos ao longo das teorias da gestão e das fases do desenvolvimento das organizações empresariais. Assim a unidade está estruturada em quatro tópicos que vão nos guiar em nossa disciplina. São eles:

• Velha Economia e Nova Economia;
• Dimensionamento das Oportunidades de Negócios;
• Processos ao Longo das Teorias de Gestão;
• Fases do Desenvolvimento das Organizações Empresariais A atividade reflexiva irá explorar o nível de teorização de todos vocês para introduzir os conceitos acima identificados. Também serão disponibilizadas outras indicações de leituras no espaço “material complementar” e em “documentos da disciplina” e as referências bibliográficas utilizadas para elaboração desta unidade. Desta maneira, desejo a você bons estudos!

ORIENTAÇÕES

Desenvolvimento das Organizações

Contemporâneas

Introdução

As grandes corporações da Era Industrial ou Velha Economia como Exxon, General Motors, Chevron, Ford, Walmart, Sears e Dupont estão dando lugar aos novos complexos da Nova Economia como Time Warner, Microsoft, Sony, Disney, Apple, IBM e Dell. Essas empresas transnacionais estão usando a nova revolução digital nas comunicações para conectar o mundo. Na Era Industrial, quando produzir bens era a forma mais importante da atividade econômica, ter propriedades era essencial para a sobrevivência física e para o sucesso.

Velha Economia e Nova Economia

A transformação da Velha Economia para a Nova Economia tem sido longa. O processo começou no início do século XX, com a mudança na ênfase de bens manufaturados para o fornecimento de serviços básicos. A progressão das prioridades econômicas da manufatura de bens e serviços básicos para transformação das relações humanas em produtos intangíveis constitui a maior mudança ocorrida nas relações econômicas.

Na Nova Economia, as máquinas inteligentes na forma de hardwares, softwares e netwares substituem cada vez mais a mão-de-obra na agricultura, na manufatura e nos setores de serviços. Fazendas, fábricas e muitas indústrias de serviços estão se tornando rapidamente automatizadas. Cada vez mais, a mão-de-obra física e mental, de tarefas repetitivas desinteressantes para o trabalho conceitual altamente profissional, será substituída por máquinas inteligentes no século XXI. Em meados deste século, a economia terá os recursos tecnológicos e a capacidade organizacional para fornecer os bens e serviços básicos para a população humana em expansão, usando uma fração da força de trabalho atualmente empregada. Segundo a Organização Internacional do Trabalho (OIT), talvez se precise apenas cinco por cento da população adulta para administrar e operar a tradicional capacidade industrial global por volta do ano de 2.050. Fazendas, fábricas e escritórios praticamente sem trabalhadores será a norma em todos os países. No entanto, novas oportunidades de emprego existirão em atividades pouco conhecidas hoje.

A visão filosófica para a noção moderna de propriedade foi dada pela primeira vez no século XVII pelo filósofo britânico John Locke. A sua teoria afirmava que a propriedade privada era um direito natural e não algo que a autoridade da Igreja ou do Estado concedia como privilégio, condicional ao desempenho de obrigações sociais estabelecidas. Locke acreditava que cada homem cria sua própria propriedade acrescentando seu trabalho à matéria bruta da natureza, transformando-a em coisas de valor.

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Enquanto Locke se preocupava com a maneira como os seres humanos criavam a propriedade, Adam Smith estava mais interessado em como a propriedade passava a ser comercializada no mercado por meio da troca. Smith focalizou sua atenção na economia da troca de propriedades.

Na primeira fase do capitalismo industrial, os bens, que eram feitos em casa ou por artesãos locais para permuta e apenas ocasionalmente para a troca no mercado, gradualmente passaram a ser produzidos em massa em fábricas. A casa em si foi transformada de um lugar de produção para um local de consumo. A casa foi durante milhares de anos o local primário de praticamente toda a atividade econômica. O próprio termo economia vem do grego oikos , que significa gerenciar a economia da casa.

No final de 1900, o historiador e sociólogo norte-americano Harry Braverman afirmou que muito da produção ainda era centrado na casa, mesmo nas densas áreas urbanas e nas cidades em crescimento dos Estados Unidos da América. As famílias que viviam em regiões altamente industrializadas daquele país estavam produzindo a maior parte de seus alimentos em casa. Elas criavam aves, gado e cultivavam vegetais e compravam apenas batatas no mercado. Enquanto as roupas masculinas eram geralmente compradas em lojas, as das mulheres e crianças eram costuradas em casa, primeiro à mão, e depois com a máquina de costura.

Atualmente, o trabalho está começando a diminuir mais uma vez sua importância. A automação dos processos de produção e a crescente substituição da tecnologia inteligente pelo trabalho humano estão permitindo a liberação dos seres humanos do duro trabalho manual.

Avanços tecnológicos estão sendo empregados nos setores de manufatura, de ser- viços e de conhecimento, aumentando a capacidade produtiva praticamente em todo campo comercial enquanto se reduz a necessidade de trabalho humano no processo.

É bem provável que com os novos avanços em tecnologia e aumentos dramáticos na produtividade, a semana de trabalho, que no início da Era Industrial se aproximava de 70 horas ou mais e foi reduzido continuamente no último século para 40 horas e atualmente para 35 horas na França e na Itália, continuará seu declínio histórico para 30 horas e até para 20 horas no século XXI, tornando o trabalho humano bem menos importante como aspecto dominador da vida diária das pessoas.

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A Tecnologia da Informação (TI) consiste num conjunto de equipamentos, aplicações, serviços e tecnologias que envolvem: hardwares, softwares e netwares. Ela é, atualmente, complexa, abrangente e inclui uma imensa variedade de recursos.

A TI está transformando os valores atuais da sociedade. É muito mais profunda e rápida que qualquer outra transformação tecnosocial na história, alterando drasticamente o perfil de toda a sociedade e de suas organizações empresariais. A TI garante ganhos de produtividade desde que a organização administre bem a sua base informacional e saiba aproveitar as oportunidades que as novas tecnologias de informação oferecem (Lima, 1996).

A Tecnologia da Informação (TI) possibilita às empresas as seguintes diferencia- ções estratégicas: a) Diferenciar serviços/ produtos das organizações; b) Mudar as relações de poder e pressão e de força política; c) Criar ou destruir dependências entre organizações; d) Estabelecer relações de fidelidade com os respectivos clientes e fornecedores; e) Reduzir prazos para atividades essenciais da organização; f) Mudar drasticamente as estruturas de custos; g) Criar canais de comunicação com o cliente/cidadão/mercado inimagináveis há alguns anos; h) Fortalecimento da competitividade da organização; i) Integrar processos de trabalho; j) Impactos da natureza essencialmente econômica (reduções de custos, aumento de ganhos, melhorias de fluxos de caixa etc.); k) Importância como agente facilitador do trabalho, bem como integrador da organização; e l) Desenvolvimento do uso das tecnologias de informações que objetivam manter a empresa ou organização na vanguarda tecnológica.

A utilização da TI consiste numa estratégia competitiva para o sucesso da implementação de mudanças radicais na empresa. Enquanto a Reengenharia envolve a análise e o reprojeto dos fluxos e processos administrativos dentro das organizações ou mesmo entre elas, a TI envolve o conjunto de recursos oferecidos por computadores, redes de comunicações de dados e softwares integrados.

As modernas redes de telecomunicações permitem que as organizações possam se utilizar simultaneamente das gestões baseadas nas tomadas de decisões centralizadas ou descentralizadas. O mesmo ocorre com as modernas ferramentas de suporte à decisão, como por exemplo, os acessos a bancos de dados e os softwares específicos de simulação de resultados que permitem que a tomada de decisões faça parte integrante e normal do trabalho de todos os colaboradores da organização. A comunicação de dados sem fios (via satélite) e os computadores portáteis (laptop) possibilitam ao pessoal de campo enviar e receber informações onde estiver. A utilização do videodisco interativo permite o efetivo contato com um cliente em potencial, contribuindo com o esforço de venda pessoal (Lima, 1996).

A TI possibilita ainda, que as empresas utilizem recursos de alto desempenho em termos de hardware, software e netware, visando à identificação e o rastreamento automático dos pontos de controle dentro dos processos administrativos e operacionais existentes. Isso altera violentamente a ideia de que o administrador precisa descobrir onde estão os pontos de controle. Os softwares de alto desempenho disponíveis atualmente também possibilitam a revisão instantânea dos planos estratégicos da alta administração (Lima, 1996).

O futurólogo e consultor norte-americano John Naisbitt, autor do livro Paradoxo Global, vê

o desenvolvimento da TI como sendo, ao lado do colapso do comunismo e do crescimento

do sudeste asiático, uma das três mudanças recentes e importantes na economia mundial

(Naisbitt, 1994).

Explor

Processos ao Longo das Teorias Da Gestão

Os princípios contidos na Organização Científica do Trabalho (OCT), também conhecida por Teoria da Administração Científica ou Taylorismo, os quais foram idealizados no início do século XX nos Estados Unidos da América por Frederick Winslow Taylor e seus seguidores, pregavam conceitos ligados à melhoria dos processos empresariais quando enfatizavam a análise do trabalho e sua decomposição em tarefas seriais. Da mesma forma que a melhoria dos processos aborda atualmente a questão da utilização de recursos tecnológicos para o incremento dessas melhorias, a OCT pregava a utilização da tecnologia para capacitar à mudança nos métodos de trabalho.

O Taylorismo abordava vários princípios relacionados aos conceitos da melhoria dos processos empresariais, conforme descrito a seguir:

a) Distinção clara entre a execução do trabalho e o seu projeto. b) A suposição clara de que existe um projeto ideal para qualquer processo de trabalho. c) A necessidade de medidas e controles da eficiência e eficácia do trabalho. d) A necessidade de que os trabalhadores deveriam seguir procedimentos padronizados (Taylor, 1970).

Taylor e outros adeptos da OCT encaravam a organização empresarial de um ponto de vista altamente mecanicista e viam no trabalhador um elemento do sistema, racional e maximizador do lucro. A OCT exerceu influência em muitas das ideias relativas à direção das organizações.

A diferença entre os princípios da OCT e os da melhoria dos processos empre- sariais é que os últimos oferecem a possibilidade de tornar novamente completos trabalhos que tenham sido fragmentados e especializados pelo Taylorismo.

A Teoria Sistêmica contribuiu para dar à melhoria dos processos empresariais a visão sintética do todo e os subsídios necessários para lidar com a grande e complexa empresa. Esta, por sua vez, foi definida pela Teoria Sistêmica como sendo um sistema aberto formado por várias partes interagentes e interdependentes entre si. A Teoria Sistêmica possibilitou o estudo das relações entre os diversos elementos componentes do sistema, ou seja, o objetivo do sistema, as entradas, o seu processamento, as saídas, os mecanismos de controle do sistema e o seu processo de retroalimentação.

A Teoria Sistêmica permitiu que a gestão empresarial pudesse evoluir no entendimento da organização através dos seus processos interno e externo. Para a gestão a empresa constitui um grande processo formado por vários subprocessos interdependentes e interagentes entre si. Portanto, o administrador ao estudar os princípios da melhoria dos processos notará a similaridade que há entre os processos e os sistemas existentes na organização. A gestão, muitas vezes, racionaliza os processos da organização, pregando aos administradores a manutenção da unicidade e da qualidade das informações. Esses princípios são derivados dos mesmos princípios consagrados que foram estabelecidos pela Teoria Sistêmica a partir de 1951.

A Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO), criada na década de 60, influenciou a melhoria dos processos no tocante à melhoria contínua e sistemática da organização como um todo e na progressão da qualidade do atendimento aos clientes, ou seja, o “continuous improvement”. Essa Teoria tem como objetivo primordial aplicar o conhecimento obtido com a Teoria das Relações Humanas na moldagem dos processos de formação de grupos e das relações intergrupais a fim de assegurar a eficiência e a eficácia organizacional.

Importante!

Assim como a Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO), a Reengenharia tam-

bém se utiliza dos grupos para a execução das melhorias organizacionais.

Você Sabia?

As Teorias que envolvem o Movimento da Qualidade influenciaram sobremaneira a melhoria dos processos. Dentre os precursores do Movimento da Qualidade destacamos a figura consagrada do norte-americano Edward Deming que admitia a mudança radical mas argumentava que a organização que não apoiasse a melhoria incremental contínua não teria condições de desenvolver uma mudança mais radical (Cruz, 1995).

A tabela 1 a seguir, apresenta uma comparação entre as técnicas consagradas do DO e as técnicas propostas pela Reengenharia.

Tabela 1 – Desenvolvimento Organizacional “Versus” Reengenharia Comparações entre o Desenvolvimento Organizacional (DO) e a Reengenharia Pontos Comparativos Desenvolvimento Organizacional Reengenharia de Processos

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Comparações entre o Desenvolvimento Organizacional (DO) e a Reengenharia Objetivos Assegurar a eficiência ea eficácia organizacional Cortar desperdícios e gerar maiseficiência e eficácia organizacional

Premissa

Equipes, reuniões de confrontação, pesquisa de alternativas e treinamento

Times escolhidos de diferentes níveis hierárquicos e áreas da organização

Técnicas Usadas Formação de grupos, examinandoas suas interações Questionar a própria existênciada organização

Essência Treinar e sensibilizar parapoder mudar Estabelecer as metas para o futuroda organização Administração Contemporânea Planejamento lógico e racional Ações com resultados imediatos Criadores da Técnica Consultores experimentados Acadêmicos de carreira Interfaces na Estrutura Matricial De cima para baixo Definição da Técnica Muito lenta e trabalhosa Muito rápida e inconsequente Importância Vital para o relacionamento humanoe crescimento da organização Vital para a sobrevivênciada organização Fonte: LIMA, 1996.

Outro estudioso do Movimento da Qualidade que se preocupou inicialmente com mudanças radicais nos processos empresariais foi o romeno Joseph Juran (nasceu em 1904 na Romênia e emigrou para os Estados Unidos em 1912). Posteriormente, assim como Deming, Juran deu ênfase à melhoria disciplinada e contínua do processo (Juran & Gryna, 1991).

O exemplo da utilização das técnicas de melhorias contínuas dos processos organizacionais é dado pelas empresas japonesas. Estas causaram grande impacto no Ocidente a partir da década de 70, quando demonstraram extrema competência no atendimento às exigências do mercado consumidor em que atuavam. As empresas japonesas também causaram, extremo desconforto aos meios empresariais ocidentais nos métodos que utilizavam para a colocação de produtos com preços acessíveis e qualidade muito acima da média dos concorrentes (Womack, Jones & Roos, 1994).

Atualmente, as práticas gerenciais japonesas dedicam quase que a totalidade do tempo disponível no gerenciamento dos processos e na busca da melhoria contínua conhecida como Kaisen. Alguns estudiosos japoneses do Movimento da Qualidade, dentre os quais podemos destacar Kaoru Ishikawa e Masaaki Imai, passaram a escrever sobre essas práticas gerenciais adotadas e logo ficaram conhecidos nos meios empresariais e acadêmicos ocidentais.

Porém, muitos especialistas em Reengenharia atribuem à origem do emprego da melhoria dos processos empresariais, pela primeira vez, no sentido que lhe é dado hoje na Administração Contemporânea, ao norte-americano Michael Hammer.

Michael Hammer, um ex-professor do Massachusetts Institute of Technology (MIT) e atual consultor de renome nos países de língua inglesa, divulgou suas ideias através de um artigo publicado na revista norte-americana Harvard Business Review, em sua edição de julho / agosto de 1990. A palavra “melhoria dos processos” foi citada no título do artigo: Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate.

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organizacionais, obter maior agilidade e objetividade nas decisões e, finalmente, transformar as organizações no sentido de torná-las mais competitivas.

Repensar a organização significa romper com o passado e pensar como as coisas deveriam ser independentemente de como estão sendo feitas nas circunstâncias atuais. Significa reinventar a empresa jogando fora os paradigmas existentes, concebendo maneiras totalmente novas de realizar o trabalho organizacional. Significa provocar transformações que devem ser dramáticas, no sentido de superar ganhos marginais ou incrementais.

A Reengenharia permite o rompimento com os padrões estabelecidos no passado, possibilita a avaliação de maneira mais profunda à razão da própria existência da empresa e questiona radicalmente o seu funcionamento, assumindo circunstâncias totalmente novas, de maneira prática e profunda.

De um modo geral, as organizações são orientadas por funções, tarefas e estruturas e não por processos. A estrutura através de pirâmides hierárquicas, denota muita rigidez e concentração do poder em alguns poucos executivos, geralmente do seu mais alto escalão. Isso leva a empresa a perder agilidade e competitividade diante da concorrência.

A falta de visão nos processos faz com que os executivos enxerguem apenas até o limite de suas funções as quais passam a ser mais importante que os clientes permitindo que as responsabilidades se percam entre os departamentos (Rummler & Brache, 1990). Ninguém administra os espaços em branco no organograma. Portanto, a visão de processos é fundamental para a aplicabilidade da Reengenharia nas empresas e a sua concepção será definida no próximo tópico.

O modelo administrativo tradicional baseado na “pirâmide hierárquica ou estrutura vertical” é fortemente combatido pela Reengenharia que visa à criação de um novo paradigma, partindo do princípio de que para tornar a empresa mais competitiva é preciso, a partir de sua reinvenção ou transformação, introduzir um modelo de gestão voltado para os processos e não para as funções fixas do organograma tradicional.

Um processo pode ser subdividido em subprocessos que se inter-relacionam de forma lógica. O subprocesso é constituído por um determinado número de atividades que são ações necessárias para produzir resultados. Cada atividade é constituída por tarefas executadas pelas pessoas (Kamel, 1994).

A Reengenharia possui algumas características básicas que devem ser levadas em consideração para a sua implementação, conforme segue: a) Objetivo Estratégico; b) Visão por Processos de Negócio; c) Melhoria Significativa nos Resultados; d) Impacto Organizacional Amplo e Profundo; e e) Esforço Abrangente e Multidisciplinar.

O processo pode ser entendido como a sequência de atividades que começa na percepção das necessidades explícitas e implícitas de um cliente e termina com a superação de suas expectativas, através da transformação dos insumos recebidos em produtos/serviços definidos e muitas vezes executados em parceria com clientes e fornecedores, conforme ilustrado na figura 2.

A Reengenharia se integra perfeitamente às novas abordagens de administração voltadas

para a melhoria dos processos empresariais. Dentre essas abordagens destacam-se o

Gerenciamento da Qualidade Total (TQM), o Just-in-Time (JIT), o Kaisen, a Análise do Valor

do Processo, o Manufacturing Resource Planning (MRP II), o Custeio Baseado na Atividade

(Activity Based Costing - Custo ABC), o Downsizing e o Benchmarking.

Explor

A figura 2 a seguir, apresenta as interfaces entre os vários processos da empresa e a integração destes com a Tecnologia da Informação (TI).

Inventário do fornecedor/ pedido ao fornecedor

Estoque de matérias- primas

Estoque de matérias em processo

Estoque de produtos acabados

Pedidos de clientes em processo

Inventário do cliente/ canal de vendas

Lead-time (Tempo em dias) +$

- $

Fornecedores

Clientes/Consumidor

SUPLEMENTOS

Desenvolvimento de fornecedores/ Acordos comerciais

SERVIÇOS

Assistência técnica/ Suporte pós-venda

LOGÍSTICAS

(SAÍDA) Coleta de pedido/ Distribuição/ Carteira de pedidos

MARKETING/

VENDAS

Promoção/ Propaganda/ Relacionamento/

PLANEJAMENTOPlanejamento Merchandising

da demanda/ S&OP/MPS/MRPCRP

PRODUÇÃO

Controle do chão de fábrica

LOGÍSTICAS

(ENTRADA) Programação de vendas sem movimentação/ Armazenagem

Figura 2 – Visão dos Processos Empresariais na Indústria Fonte: Lima, 1996.

práticas empresariais encontradas no aprimoramento dos processos internos e na busca de uma estratégia ideal para a empresa.

O Benchmarking é a avaliação objetiva de como a empresa está posicionada no mercado em relação aos competidores de classe mundial ou do mesmo ramo de atividades. É um processo em que a empresa aprende com a experiência, observando o que a concorrência está fazendo no presente e projetando qual seria o seu desempenho no futuro.

A implementação da Reengenharia de Processos passou a ser vista e apregoada por muitos empresários, executivos e consultores como a solução para os principais e mais urgentes problemas das organizações do final do século XX. Caso a organização não a adote, é improvável que sobreviva no século XXI, afirmava Michael Hammer.

Por outro lado, o maior desafio para as organizações nos dias de hoje não é o nível de sua tecnologia ou competitividade, mas sim, o gerenciamento de seus recursos humanos. Partindo desse pressuposto de que não existe organização sem pessoas, podemos inferir que não haverá Reengenharia sem que as pessoas estejam envolvidas com ela.

No entanto, a Reengenharia começou a rever seus postulados a partir do momento em que, com a desculpa de reduzir custos, muitas empresas se aproveitaram da sua bandeira para promoverem e realizarem demissões ou redução dos níveis hierárquicos (Downsizing) em suas respectivas estruturas organizacionais.

Em outubro de 1995, numa conferência da empresa de consultoria Arthur D´ Litlle, representantes de algumas companhias bem-sucedidas dos Estados Unidos concordaram que a Reengenharia, experimentada por cerca de dois terços das maiores empresas americanas e europeias necessitava, ela própria, reestruturar- se um pouco (Lima, 2003). A reestruturação proposta pelos seus reformadores consistia na reformulação da ideia de cortes dos custos drásticos a serem efetuados no curto prazo em troca da introdução de conceitos de planejamento estratégico e de recursos humanos mais “holísticos” de longo prazo.

As empresas norte-americanas e europeias que fracassaram na implementação de projetos de Reengenharia estavam muito mais interessadas em saciar a sede das bolsas de valores por soluções rápidas, normalmente pela demissão de funcionários, em vez da introdução de mudanças estruturais.

Ao mesmo tempo em que destrói o moral das pessoas, esse método leva ao que se chama de “anorexia corporativa” com empresas muito enxutas para tirarem benefícios dos ciclos de alta na economia.

O termo “anorexia corporativa”, que foi criado pelos militantes do movimento que criticou a Reengenharia recentemente, significa dizer que as empresas com estruturas organizacionais muito enxutas ou “magras” não estariam preparadas para enfrentar um reaquecimento da economia e, consequentemente, tenderiam a perder mercado para outras empresas mais preparadas dentro do respectivo segmento de mercado (Gibson, 1998).

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Importante!

O indiano C. K. Prahalad, um dos principais militantes do movimento, professor da

Universidade de Michigan e autor do livro “Competing for the Future”, afirmou que os

executivos preferem cortar ativos a aumentar o faturamento líquido. Prahalad chegou

à conclusão de que os dirigentes dedicam menos de 3% de suas energias para construir

o futuro. Ele contesta não só a Reengenharia, mas todas as novas teorias e técnicas que

levam à eliminação de níveis hierárquicos e de empregos (Lima, 1996).

Você Sabia?

As considerações de Prahalad nos levam a considerar o papel gerencial na implantação de qualquer nova medida sobre a estrutura da organização e aquelas empresas que não tiverem um corpo executivo disposto a pensar no amanhã e construir, consequentemente, um novo futuro não deverão aplicar a Reengenharia ou qualquer nova abordagem de Administração.

O consultor brasileiro João Bosco Lodi afirmou que a Reengenharia nada mais é do que “um detestável renascimento do taylorismo noventa anos depois” (Lima, 2003). Lodi aponta para o fato de a Reengenharia focalizar o processo interno da empresa e não a totalidade do negócio e os seus resultados. No entanto, ele reconhece que a Reengenharia é uma nova fórmula de Administração e que o Taylorismo conduziu países como os Estados Unidos e o Japão ao pleno desenvolvimento econômico.

Michael Hammer e Steve Stanton afirmaram que a Reengenharia é uma revolução e, conforme todas as revoluções – políticas, econômicas e sociais, ela inevitavelmente produziu os seus próprios contrarrevolucionários. Segundo Hammer e Stanton, a missão dos contrarrevolucionários é evitar a Reengenharia fazendo-a regredir para assim estabelecerem a manutenção do estado de coisas em vigor (Hammer & Stanton, 1995).

Fases do Desenvolvimento das

Organizações Empresariais

Para melhor compreender as principais características das organizações empresarias ao longo do tempo, dividiremos o seu desenvolvimento em três fases, conforme descrito a seguir:

• (^) Fase 1 – Sociedade Comercial. Capital, terra e trabalho eram os responsáveis pelo crescimento das organizações nessa fase;
• (^) Fase 2 – Sociedade Industrial. Capacitação tecnológica que proporcionou a alavancagem das primeiras indústrias e o desenvolvimento científico proporcionado, ainda, pela utilização do capital, da terra e do trabalho foram os responsáveis pelo crescimento das organizações nessa fase;