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La théorie de la contingence structurelle
Contexte : Le lendemain de la Seconde Guerre mondiale (1946) et jusqu'au choc pétrolier de 1973, une forte croissance économique s'est installée dans les grands pays industriels, la recherche accrue de la productivité et la concurrence entre les entreprises se sont déclarées. Cette période se caractérisait par :
Une reconstruction économique de pays dévastés par la guerre ;
Le retour vers une situation de plein emploi dans la grande majorité des pays ;
Une croissance forte de la production industrielle (un accroissement annuel moyen de la
production d'environ 5 %)
Pendant cette période, plusieurs entreprises ont réussi à accroître leur richesse crée, montrant une harmonie particulière avec leurs environnements, alors que d'autres n'ont pas pu résister à la pression de la concurrence et aux changements rapides dans les comportements de consommation. Certains auteurs de l'époque, qui vont former par la suite l'école de la contingence structurelle, et en observant cette situation, ont soulevé de nouvelles problématiques organisationnelles. Ces problématiques prenaient, au départ, la forme des questions suivantes :
Pourquoi telle organisation est performante alors que telle autre ayant la même activité ne l’est
pas?
Pourquoi deux firmes, de secteurs très différents ayant la même structure, réussissent toutes les
deux?
Pourquoi deux autres appartenant au même secteur, ont des résultats inégaux alors qu’elles ont
la même organisation?
Les auteurs de la théorie de la contingence structurelle vont former un ensemble de postulats en se basant sur les données de l'environnement :
Postulat 1 : La notion de contingence réfute l’hypothèse classique qu’il existe une structure idéale.
Postulat 2 : L’organisation est assimilée à un système organique évoluant dans son écosystème.
L'hypothèse principale tirée des questions de départ et des postulats est :
- L’efficacité d’une structure dépend de son environnement et des caractéristiques de l’organisation. J. Woodward : a réalisé une recherche importante auprès d’une centaine d’entreprises industrielles anglaises qui lui a permis de conclure que la technologie joue un rôle déterminant sur les choix organisationnels. Autrement dit, ce sont les similitudes des systèmes technologiques et de production qui permettent d'expliquer les similitudes d'organisation des entreprises. À travers ses recherches, elle distingue trois modes d'organisation de la production à travers la technologie. La production unitaire ou de petites séries : Il s'agit d'une production d'unité spécifique à chaque client, de prototypes, de petites séries spécifiques , etc. Elle s'exerce au sein d'entreprises flexibles au sein desquelles la communication est informelle et elle repose sur une ligne hiérarchique très réduite, un faible contrôle du travail et un enrichissement du travail pour l'ouvrier. La production en grande série : Pour l'essentiel, cela désigne le mode de production de masse fordiste. La structure organisationnelle est plus hiérarchisée et le taux d'encadrement plus élevé. Elle privilégie la fonction de production et vise à développer des économies d'échelle permettant de réduire les coûts unitaires de fabrication. Le processus continu de production : Il s'agit d'une production continue de gaz, de liquides, de produits chimiques, généralement dans des usines polyvalentes. L'organisation repose sur des relations de travail horizontales, fondées
ISCAE Casablanca Pré-Master sur la compétence et l'expertise et un fonctionnement par projet, ce qui implique la maîtrise de compétences managériales et d'animation d'équipes de travail. Elle développe bien la thèse que l'on ne peut pas dire qu'il existe une structure qui soit la plus performante pour toutes les organisations : « Il ne peut y avoir une seule bonne façon d’organiser les entreprises » T. Burns & G. M. Stalker : ont réalisé une enquête a été menée sur le fonctionnement de vingt entreprises en Grande Bretagne – tous secteurs confondus- , et cela, en analysant l’impact de l’environnement sur le fonctionnement de ces dernières. Cette recherche empirique a démontré que la structure organisationnelle est variable dépendante du degré de complexité et de stabilité de son environnement, alias : des facteurs externes. Burns et Stalker ont ainsi distingué entre La structure mécaniste : Rigidité structurelle est au rendez-vous, l’environnement stable favorise l’expansion de la structure mécaniste caractérisée par la standardisation des procédures, spécialisation des tâches et centralisation de la prise de décision. L’organisation est appréhendée telle une machine composée de rouages assemblées avec précision et parfaitement huilés. ‘’The right man at the right place’’ – de Taylor est aussi mis à l’honneur.
- Nous apercevons, alors, une similitude avec la structure bureaucratique de Max Weber- La structure organique : Cette structure flexible est adaptée à l’environnement instable et turbulent, dont les traits principaux sont l’adaptation des procédures, la décentralisation de la prise de décision et l’agencement et réagencement des compétences en fonction du contexte et des évolutions pas forcément prédictibles. Burns and Stalker manifestent qu’il n’y a pas un type d’organisation supérieur à l’autre, car la réalité oppose la théorie : il n’existe pas de structure purement mécaniste ou organique (ce ne sont que des idéaux- types), mais des structures partiellement mécanistes et organiques, l’important est que ces dernières ne soient pas figées. Illustration d’une structure mécaniste : Production de biens manufacturés ou de produits en masse, exemple : la production automobile après la seconde guerre mondiale. Illustration d’une structure organique : PME ou start-up opérant sur un marché d’une nouvelle technologie. Lawrence & Lorsch : L’Ecole de la contingence structurelle a été portée par Paul Roger Lawrence et son collègue Jay William Lorsch qui poursuivent le travail de Joan Woodward (technologie/organisation) et de J. Burns & G.M. Stalker (environnement/organisation), en partant du constat que l'environnement a une influence déterminante sur la structure et les performances des organisations. Ils vont étudier dix firmes dans trois industries différentes (plastique, emballage, conserverie), en s'intéressant à trois facteurs : le changement des conditions de l’environnement, la certitude des informations acquises et la durée nécessaire pour connaître le résultat des décisions. Pour les auteurs, toute entreprise est insérée dans un environnement caractérisé par des contraintes qui s’imposent à elle et par des opportunités qu’elle doit saisir. Pour surmonter ces contraintes et saisir les opportunités, les entreprises doivent être capables de mobiliser avec efficience leurs compétences. L'exigence de performance est rendue possible par l’adoption d’une structure adaptée à son environnement spécifique. Différenciation et intégration : Les travaux de Lawrence et Lorsch reposent sur deux concepts : la différenciation interne et l’intégration. Ces deux concepts sont au cœur de la théorie de la contingence structurelle.
La différenciation interne peut se définir ici comme le degré de différence de comportements et de
fonctionnement que l’organisation va adopter, pour répondre aux demandes de l’environnement.
Plus l’environnement est instable, plus l’organisation aura tendance à se différencier. La
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Plus l’environnement est dynamique et plus la structure est organique.
Plus l’environnement est complexe, plus la structure est décentralisée.
Plus l’organisation a des marchés diversifiés, plus elle a tendance à se scinder en unités organisées
sur la base de ses marchés, en divisions, dans la mesure où les économies d’échelle le permettent.
Le système de pouvoir de l'organisation :
Plus le contrôle externe qui s’exerce sur l’organisation est puissant, plus la structure
d’organisation est centralisée et formalisée.
Une coalition externe divisée tendra à créer une coalition interne politisée et vice versa.
Il existe en matière de structure (et de culture) une mode qui pousse les organisations à se mettre
au goût du jour, même si cela n’est pas approprié pour l’organisation. »
Les avantages de la théorie L'Ecole de la contingence structurelle, en raison de son réalisme, explique en grande partie le succès de cette approche qui se veut pragmatique et sensible aux évolutions de l'environnement (développement technologique, mondialisation, évolutions sociales et sociétales). Cette approche fournit notamment des grilles d'analyse et des orientations/moyens pour adapter les organisations aux conditions de l’environnement, sans imposer un cadre rigide et universel. Elle a permis d’introduire un certain relativisme structurel, en montrant les limites du « one best way ». Ce courant est de ce point de vue en accord avec un monde désormais complexe et incertain. Les inconvénients de la théorie Les rapports entre l'entreprise et son environnement sont considérés à sens unique, en négligeant l'agilité de l'entreprise et sa capacité à crée l'environnement convenable. Une vision qui limite le pouvoir de l'entreprise et lie son existence à sa capacité de s'adapter. La théorie est basée sur des études de terrains nombreuses et difficiles à comparer
ISCAE Casablanca Pré-Master La théorie de la décision Contexte : Nous pouvons dater “les origines” de l’aide à la décision à la période un peu antérieure à la deuxième guerre mondiale ; elles se trouvent dans les études menées par l’armée britannique dans le cadre de l’installation des systèmes radar et les efforts de décodage du code secret des communications allemandes. En réalité, les problèmes liés à la prise de décision par les personnes, les organisations, les institutions avaient déjà occupé les scientifiques et les gestionnaires à partir du XVIIIème siècle sur les procédures de décision collective et au début du XXème siècle, sur les problèmes économiques à dimensions multiples, sur la gestion scientifique des entreprises, sur la théorie de la probabilité. En tout cas, c’est l’indéniable succès de la recherche opérationnelle à organiser les activités militaires des alliés qui accréditera l’idée que la prise de décision est un phénomène qui peut être étudié de façon scientifique et que des modèles généraux sont concevables. Définition de la décision : La décision est l’acte de choisir une solution à un problème précis après l’examen de plusieurs choix à travers un processus d’évaluation de plusieurs critères. En 1947 déjà, Herbert Simon commence à observer les processus de décision dans les organisations et remarque que le comportement réel de décideurs est loin d’être représentable par les postulats de la théorie de la décision, au moins dans la forme qu’elle a à ce moment. Dans les années ’50, développera sa théorie de la “ rationalité limitée ” selon laquelle un décideur confronté à un problème de choix se comportera selon un critère de “satisfaction”, au sens de choisir la première solution qui “satisfait” ces nécessités, et non pas selon un critère d’optimisation idéal, irréaliste et inutilisable. Notre comportement ne peut pas être optimisant mais satisfaisant. Théorie de la rationalité limitée :
1. Définition des principaux concepts
Pour Herbert Simon, décider c’est bien plus que choisir. La décision dans les organisations n’est pas un simple calcul coûts/avantages pour optimiser une utilité espérée (comme le postule la théorie économique classique) Le concept de "bounded rationality" ou "rationalité limitée" a été théorisé par Herbert Simon, chercheur américain (1916-2001) qui s’est intéressé à l'analyse des problèmes de la décision et leurs conséquences. Ses recherches sur la prise de décision préconisent l’abandon des postulats classiques d’optimisation et de maximisation au profit de l’idée de satisfaction.
2. De la rationalité parfaite et objective
La rationalité au sens large fait référence à la façon dont l'individu, soumis à certaines conditions et contraintes, va analyser et agir pour atteindre son objectif. Pour les économistes classiques, la rationalité ne peut se voir que d'une seule façon : la rationalité pure et parfaite. Dans la théorie classique, les choix se font en effet en situation d'informations complètes et objectives, et sont censés aboutir à une logique d'utilité ou de profit maximal. La
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4. Le processus rationnel de décision est alors itératif : les boucles du modèle I/M/C
En fait, l’essentiel de la rationalité se trouve dans les boucles du processus, dans les itérations et rétroactions, qui doivent être nombreuses, entre les trois phases du modèle I/M/C décrit par H. Simon :
- La phase d’INTELLIGENCE : devient l’étape primordiale : l’art du décideur consiste surtout à définir où est le vrai problème (“problem finding”). Il s’agit de créer un espace de problème, un « lieu de travail » conceptuel qui structurera ensuite l’entrée de l’information et les méthodes de traitement. Si le processus est bien “rationnel”, il y aura plusieurs phases d’Intelligence du problème, puisque l’ensemble du processus est toujours bouclé. Les deux autres phases relèvent du “problem solving” :
- La phase de MODÉLISATION (ou conception des modèles de référence) vient de l’expertise que nous avons acquis petit à petit, de nos capacités d’abstraction et de raisonnement. Certaines décisions nous apparaissent comme plutôt programmables ou structurées (au sens informatique par des algorithmes, ou bien au sens organisationnel par des procédures stables) et certaines décisions nous apparaissent plutôt non programmables ou faiblement structurées, souvent peu répétitives (nous faisons alors appel à des heuristiques : analogies, ancrage par appel à l’expérience, intuition, approximation, liens sémantiques, recherche d’une solution rapide et réalisable…). Et là encore, si le processus est bien “rationnel”, il y aura plusieurs phases de modélisation puisque le processus est bouclé, Simon parle ici de « récursions fins-moyens ».
- La phase de CHOIX est une étape d’évaluation et de choix d’une des alternatives. Pour H. Simon, cette dernière phase donne lieu à une sélection. Choisir ce n’est donc pas retenir la « solution optimale », choisir c’est surtout renoncer.
- En introduisant le concept de rationalité limité, Herbert Simon inscrit la prise de décision dans une vison processuelle et réaliste, en remettant en cause l'idée d'objectifs clairement définis et la capacité des acteurs à appréhender l'ensemble des contraintes. La recherche d'optimum ne peut donc être atteinte, lorsqu'on confronte l'individu au domaine des faits. En revanche, le processus suivi par les acteurs lors de la prise de décision, doit permettre de prendre des décisions satisfaisantes, à travers une délibération appropriée. La rationalité est donc procédurale (recherche d'une méthode acceptable) et non substantive (logique optimale). L'individu ne peut s'apparenter à un mode de calcul (rationalité absolue). Ses capacités réduites le conduisent à des actions raisonnables (stratégies, coordination, heuristiques), capables de résoudre un problème de façon adéquate (rationalité limitée). L'analyse de H. Simon s'inscrit ainsi dans les thèses sur l'analyse des comportements et des organisations, en soulignant la nécessaire adaptation organisationnelle des agents économiques (ressources, disponibilités, informations) en situation d'incertitude. Elle a également contribué à faire évoluer la pensée économique, en faisant émerger de nouvelles approches (contrats implicites, théorie de l'agence, coûts de transaction) comme éléments de réponse aux imperfections de régulation par les marchés. Limites de la théorie de décision : La focalisation sur l’hypothèse de rationalité limitée s’est parfois opérée au détriment d’autres perspectives. ●Dans un contexte organisationnel : les limites de la vision séquentielle
- En théorie des organisations tout d’abord, d’une certaine façon, certaines limites de la théorie ont été abordées par Simon lui-même avec les analyses originales et provocantes de la décision qu’apportera l’école de Carnegie, et notamment de la décision collective. Ces modèles traduisent une certaine distance par rapport à la perspective décisionnelle mettant en cause l’idée d’une succession nécessaire entre décision et action et la primauté du deciding sur le doing, telle que l’avait initialement envisagée Simon.
- C’est la pertinence même de la notion de décision qui sera contestée avec les travaux de Brunsson (1982, 1985) sur l’organisation irrationnelle. A la rationalité de la décision, l’auteur oppose la rationalité de l’action.
- La relation entre décision et situation a créé une véritable révolution en marketing. Certains sont allés jusqu’à parler de nouveau paradigme, le paradigme personne-objet, laissant la place au paradigme personne-objet- situation. La place de l’affectif dans les processus décisionnels (Batra & Holbrook, 1990), la prédominance des
ISCAE Casablanca Pré-Master aspects de situation dans la décision (Belk, 1975) ont été mis en exergue entre décision et situation, rendant ainsi les limites de la rationalité contingentes aux expériences vécues. La théorie évolutionniste, le structuralisme et l’interactionnisme Finalité : Changement organisationnel >> comprendre comment « le changement organisationnel s’opère dans un environnement d’organisationnel et à l’intérieur de l’entreprise ». Contexte d’apparition
Evolution biologique : La théorie évolutionniste s’est inspirée de la théorie d’évolution biologique
darwinienne.
Epistémologie évolutionnaire : Campbel
Théories évolutionnaires de la firme : Aldrich 1979 +Nelson et winter 1982 +Mckelvey 1982
Principes De La Théorie
Le moteur de l’entreprise n’est pas constitué par le profit mais par sa volonté de survie, comme tout
être vivant dans la théorie darwinienne de l’évolution des espèces.
Le processus générique VSR (variation – sélection – rétention)
1. Variation : multitude de formes organisationnelles en concurrence.
2. Sélection : les entreprises compétitives qui s’adaptent à leur environnement réussissent et les
autres disparaissent.
3. Rétention : le mécanisme qui enregistre, retient et reproduit la variation sélectionnée
positivement.
Ce processus s’applique aussi pour les comportements d’individus au sein de l’entreprise «routines ».
Avantages :
La première théorie à introduire la notion d’apprentissage au sein de l’entreprise d’apprentissage
au sein de l’entrepris
La notion de sélection était révolutionnaire du point de vue managérial, puisqu’elle indique que
seuls les meilleurs comportements, routines ou formes organisationnelles seront retenus et se
perpétueront.
Cette théorie a introduit l’innovation dans le monde de l’entreprise
Limites
Elle ne s’intéresse qu’à l’impact de l’environnement sur les entreprises, et néglige la capacité des
acteurs à produire un changement au sein de leurs environnements.
Le processus VSR ne peut pas être utilisé pour expliquer les phénomènes à court terme.
Les comportements et routines qui persistent et s’étendent dans le temps ne sont pas toujours les
plus adaptés avec l’environnement,
Le structuralisme est une méthode de recherche qui propose de privilégier la description et l’analyse de la structure d’éléments complexes. Le structuralisme tire son origine des écrits de Ferdinand de Saussure qui proposa d’étudier la langue comme un système pour lequel chaque élément ne peut être défini qu’en fonction des relations d’équivalence ou d’opposition qu’il entretient avec les autres. La somme de ces relations forme alors la structure. Le structuralisme comporte différents courants. L’approche philosophique est en rupture totale avec la phénoménologie. Contexte : Ce qu’on appelle couramment du nom de « structuralisme » est un courant de pensée du XX° siècle référé d’abord au Cours de linguistique générale (1916) du linguiste suisse Ferdinand de Saussure(1857-1913), puis
ISCAE Casablanca Pré-Master Erving Goffman, né le 11 juin 1922 à Mannville,Alberta, Canada et mort le 19 novembre 1982 à Philadelphie en Pennsylvanie, est un sociologue et linguiste américain d'origine canadienne. Avec Howard Becker, il est l'un des principaux représentants de la deuxième École de Chicago KARL WEICK OU L’APPORT DE L’INTERACTIONNISME SYMBOLIQUE DANS LE MANAGEMENT Karl E.Weick (né le 31 octobre 1936 à Varsovie, Indiana - ) est un universitaire américain, professeur de psychologie et professeur en sciences de l'organisation à la Ross School of Business de l'Université du Michigan. Les Limites Et Critiques Et L’interactionnisme Symbolique Les recherches effectuées dans cette perspective sont souvent examinées en raison de la difficulté à rester objectif. D'autres critiquent la focalisation extrêmement étroite sur l'interaction symbolique. Les partisans, bien sûr, considèrent que c'est l'une de ses plus grandes forces Les Avantages De La Théorie Interactionniste
Elle se concentre sur les individus plutôt que de nous catégoriser en groupes de société.
Elle nous permet de comparer la façon dont nous agissons avec différentes personnes.
Elle aide à comprendre la construction sociale du monde
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Contexte historique :
L'idée de système se retrouve chez les philosophes grecs de l'antiquité, qui voyaient l'univers comme un
tout dont les parties sont interdépendantes les unes des autres. Leur enseignement, retransmis par le
Moyen-Age et la Renaissance, a été mis de côté par les philosophes du siècle des Lumières qui voulaient à
juste titre lutter contre la hiérarchie opprimante des pouvoirs politiques et sociaux et ont plutôt insisté
sur la prédominance de l'individu face à l'environnement social. Or, c’est durant la deuxième moitié du
20ème siècle que l’analyse systémique a atteint son apogée grâce à la période de prospérité
exceptionnelle qua connu le monde (les trente glorieuses).
La complexité génératrice du système :
La naissance de la pensée systémique est intrinsèquement liée à L’émergence, au cours du XXe Siècle, d'une réflexion approfondie autour de la notion de complexité. La grande aventure intellectuelle de la fin du 20ème siècle aura été la découverte de l'extraordinaire complexité du monde qui nous entoure. Complexité du cosmos, des organismes vivants, des sociétés humaines, mais aussi de tous ces systèmes artificiels conçus par les hommes et qui sont, comme l'entreprise, aussi bien de facture technique, organisationnelle, économique et sociale. La prise de conscience de la complexité du monde va de pair avec celle des insuffisances de la pensée dite classique à offrir les moyens nécessaires à l'appréhension, à la compréhension de la complexité d'une part, à l'action sur cette complexité d'autre part. La complexité : il s’agit d’un grand nombre d’élément interagissant sans coordination centrale, sans plan établi par un architecte et menant spontanément à l’émergence d’une structure complexe D ou la nécessite d’un élément qui assure la dynamique en ordre de l’ensemble des composantes de la structure complexe : le système
Notion d’un système : le système peut être définit comme étant une entité organisée et
composée d'un ensemble d’éléments, d’actions et d’individus, qui sont en interaction, afin
d’atteindre une fin bien déterminée.
Une approche dynamique de l’analyse systémique : Selon l’approche dynamique, le système est constitué d’un ensemble d’éléments regroupés en sous-système et liés entres eux par des flux. Selon cette approche L’entreprise est considérée comme système ouvert, finalisé, organisé, dynamique et régulé… (Et d’ailleurs se sont des caractéristiques qui seront développées ultérieurement) En effet, L’analyse systémique a une vision globale et dynamique de la réalité, elle privilégie les interactions et cherche à déterminer des flux (informations, physiques, facteurs...). Étudier un système nécessite au préalable une modélisation de la réalité à étudier. Un modèle est une représentation simplifiée de la réalité, en fonction des centres d’intérêt.
ISCAE Casablanca Pré-Master feedback). Ses effets stabilisent le système. Dans le premier cas, il y a croissance (ou décroissance) exponentielle. Dans le second, maintien de l’équilibre.
1. Ludwig Von Bertalanffy :
Ludwig Von Bertalanffy (1901-1972), docteur et professeur à l’université de Vienne, est considéré, en tant qu’homme de science, comme le fondateur de la théorie des systèmes. Bertalanffy considère qu’il existe dans la nature des lois générales qui peuvent s’appliquer sur tous les systèmes indépendamment des propriétés et des éléments particuliers. Pour comprendre le mécanisme d’une entité, il faut étudier ses composantes et leurs interactions, et donc il faut la percevoir comme un système constitué d’éléments interdépendants. Exemple : pour saisir le fonctionnement du corps humain, il faut étudier en détail toutes ses composantes et leurs interactions. Bertalanffy distingue 2 types de systèmes : fermé et ouvert.
Un système fermé : qui est indépendant de son environnement et ne subit aucune influence
externe.
Un système ouvert : est en constante interrelation avec l’environnement externe. Et c’est à ce
dernier que les études de Bertalanffy sont orientées.
Dans les années 1950, Il parle d’une révolution systémique qui consiste à donner aux sciences non exactes un caractère d’exactitude, et une véritable unité à la science en fournissant de nouvelles perspectives aux méthodes scientifiques. Donc, la théorie des systèmes de Bertalanffy adopte une manière très particulière d’étudier les phénomènes. Elle admet comme primordiales : Les relations d’un système avec son environnement, les dimensions temporelles et diachroniques, les interactions et les buts poursuivis. L’analyse systémique est surtout un outil de modélisation visant à renforcer la logique de recherche de solutions globales et à susciter la réflexion et l’action au sein de groupes de travail. Et ce, à travers la formulation des modèles généraux pour toutes sortes de systèmes. Pour ce faire, l’analyse systémique vise à élaborer des théories générales pour l’analyse des organisations incluant les concepts de dynamique des systèmes, de comportement orienté, de développement historique, de structure hiérarchique et de contrôle des processus.
2. Jay W. Forrester
Né en 1918, Pr J.W. Forrester est un pionnier américain en informatique et un théoricien des systèmes, et l’auteur le plus connu de la théorie générale des systèmes, il approche l’entreprise comme un système complexe, composé de sous-systèmes organisés pour assurer l’exercice des activités de l’organisation considérée comme ouverte sur son environnement. La théorie des flux de Frosster apporte bien une contribution nouvelle au management dans la mesure où une représentation novatrice de la firme est considérée. Celle-ci est bien définie par un système de gestion structuré en organisation hiérarchique de systèmes et de sous-systèmes Donc l’idée centrale de Forrester est celle d’interdépendance qu’il place au cœur de ses travaux. Pour lui, chaque flux de marchandises, de capitaux, de personnels n’a de véritable signification que par rapport à tous les autres. Les propriétés du système entreprise : Le système entreprise peut être étudié à partir de ses différentes propriétés.
Un système concret : L’entreprise est un système concret parce qu’il est constitué d’un ensemble
d’éléments tangibles tels que les machines, les locaux, le personnel, mais aussi abstraits comme
sa culture ou son histoire.
Un système finalisé : L’entreprise est un système finalisé dans la mesure où un certain nombre de
buts généraux sont poursuivis.
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Un système dynamique : L’entreprise constitue un système dynamique puisqu’elle est en
constante évolution sous l’influence de son environnement. Pour autant, des éléments assurent
une certaine stabilité mais l’on peut considérer également l’évolution comme permanente.
Un système régulé : L’entreprise est, enfin, un système régulé. La prise de décision, la mise en
œuvre d’actions correctives visent à conduire la firme à atteindre ses grands objectifs pour
réaliser sa finalité. C’est l’existence d’organes de commande qui permet d’assurer la régulation
de l’entreprise.
La systémique : une approche par les régulations Dans la perspective de la prise de décision, l’analyse systémique des organisations distingue clairement trois modes de régulation.
La régulation par anticipation qui consiste à faire face à un dysfonctionnement avant que celui-ci
n’affecte le fonctionnement de l’organisation. Par exemple, l’entreprise peut réaliser une étude
concurrentielle avant d’envisager de lancer une nouvelle gamme de produits
La régulation par alerte : l’analyse système distingue la régulation par alerte. Celle-ci consiste à
chercher à corriger un dysfonctionnement qui se produit en son sein. Concrètement, l’entreprise
se rend compte qu’une gamme de produits se caractérise par de nombreux invendus.
La régulation par erreur : En troisième lieu, enfin, il existe un mode de régulation par erreur. Dans
ce cas de figure, l’entreprise et son système de commande observent des écarts entre les
objectifs préalablement fixés et les résultats. Ces écarts conduisent à prendre des décisions
d’actions correctives visant à chercher à redresser la situation déjà problématique.
3. Michel Crozier, Erhard Freiberg:
A la déférence des approches du début du XXème siècle à savoir le Taylorisme et celle de l'école
des Relations Humaines qui considère l'individu passif et réagissant mécaniquement au stimulus
auxquels il est soumis. Michel Crozier ne voit plus l’entreprise comme une boite noire mais plutôt
il a exhibé son fond et propose une analyse qui prend l'appui sur les acteurs, et qui ne les
frustrent pas de leur caractère humain mais plutôt les voient responsables et rationnels.
Pour comprendre cette théorie, l’assimilation de ces trois concepts et primordiale :
Rationalité : la compréhension du fonctionnement de l’organisation.
Pouvoir :la capacité dévolue à une autorité ou à une personne.
Zone d’incertitude : vide organisationnel
La notion du système apparait donc dans le fait ou les individus coordonnent leurs actions propres
par des mécanismes stables et assurant cette stabilité par mécanismes régulateurs qui sont :
rationalité, pouvoir, zone d’incertitude. L’organisation n’est plus donc quelque chose de figé mais
plutôt de dynamique.
Critique : Toutefois, l’approche systémique manque de valeur explicative. Elle permet difficilement d’expliquer les multiples processus qui se juxtaposent et forment l’intérieur des systèmes. Selon l’économiste Hayek, elle fournit des « explications de principe » sans conduire à la compréhension des spécificités et des singularités d’un phénomène. De plus, elle ne permet pas d’identifier clairement l’origine des problèmes. Conclusion : Enfin, l’analyse systémique représente l’organisation comme un système ouvert en interaction avec différentes parties prenantes, où sa survie dépend principalement de sa capacité à nouer des relations constructives et
ISCAE Casablanca Pré-Master Deux principes :
Les besoins humains peuvent être hiérarchisés ;
Un besoin d’ordre supérieur ne peut être satisfait que si le besoin d’ordre inférieur l’a été
Théorie bifactorielle Frederick Herzberg (1923-2000) prolonge et affine les travaux de Maslow. Pour expliquer la motivation des hommes, il distingue : Les facteurs d’hygiène ne sont pas de véritables sources de motivation, mais simplement de satisfaction, dès qu’ils sont pourvus, réduisent l’insatisfaction et ne sont donc plus motivants. Par contre, la non-satisfaction de ces besoins peut être source de mécontentement et donc de démotivation. Car ils sont en relation avec la bonne santé des relations humaines. On citera :
- les conditions matérielles ;
- le salaire ;
- les relations entre les individus ;
- la stratégie ;
- l’encadrement ;
- la sécurité de l’emploi ;
- l’organisation ;
- la gestion. Les facteurs motivants sont liés aux caractéristiques de l'emploi. Facteurs moteurs car, en les sollicitant, on provoque des réactions de satisfaction. On citera :
- la reconnaissance ;
- la considération ;
- l’estime des autres ;
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- les responsabilités ;
- l’intérêt porté au travail ;
- l’autonomie ;
- l’accomplissement ;
- la nature des tâches ;
- les promotions ;
- le développement personnel. Critiques :
- Sur le pan pratique : les critiques sont portés essentiellement sur son inefficacité opérationnelle.
- Sur le plan théorique : on reproche une analyse de l'organisation réduit à l'étude des relations entre individu et entre groupes plutôt que sur l'organisation globale, c'est à dire qu'elles font appel à l'individu, à sa psychologie, à ses attitudes au travail, sans prendre en considération l'influence sur son comportement des variables organisationnelles internes (la technologie et la division du travail) et sociologiques (culture, partis politiques, syndicats...). Ainsi le facteur technique et la dimension sociologique n'est pas pris en compte.
- Sur le plan idéologique : l'école des relations humaines bien qu'elle constitue une coupure avec la pensée classique, en contribuant à un certain humanisme de l'organisation, elle a cependant été impossible de prendre ces distances par rapport au fonctionnement de l'organisation taylorienne, notamment la division verticale du travail (la hiérarchie) : la direction (les dirigeants) est réputée avoir un raisonnement "logique", alors que les ouvriers seraient guidés par leur émotions
L’approche de l’économie INDUSTRIELLE
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4 Les théories de l’approche industrielle
4.1 La théorie des coûts de transaction
Les fondements de la théorie des coûts de transaction :
Les économies de marché se caractérisent par la coexistence de deux modes distincts de
coordination des échanges, le marché et la hiérarchie.
L’organisation est un système de relations contractuelles.
Le comportement économique des individus repose sur deux hypothèses : celle de la rationalité
limitée et celle de l’opportunisme.
Il y a trois caractéristiques dont il faut tenir compte pour différencier les transactions : la spécificité
des actifs, l’incertitude et la fréquence.
Il existe trois types de contrat : classique, néoclassique et personnalisé.
Le caractère des transactions détermine le choix des formes contractuelles et, par conséquent, des
formes de gouvernance.
Il existe trois formes de gouvernance : la gouvernance de marché (contrat classique) ; la
gouvernance latérale (contrat néoclassique ou personnalisé) ; la gouvernance unifiée (contrat
personnalisé).
La théorie des coûts de transaction met l’accent sur la gouvernance bilatérale (sous-traitance,
partenariat, alliances).
Comme dans toute théorie économique, l’économie des transactions repose sur des hypothèses de comportement qu’on attribue à l’individu identifié comme un homo contractor. Il s’agit de la rationalité limitée et de l’opportunisme. On reconnaît des limites aux capacités cognitives des individus, limites qui font que les individus prennent des décisions satisfaisantes plutôt que des décisions optimales. Quant à l’opportunisme, il concerne la motivation à agir et repose sur la recherche de l’intérêt personnel par le moyen de la tromperie, de la ruse ou, le plus souvent, par la divulgation d’informations incomplètes ou dénaturées. Il existe deux types d’opportunisme : il y a opportunisme ex ante lorsque la tricherie se produit avant la passation du contrat (coûts de négociation), et opportunisme ex post lorsqu’elle se produit pendant. Il existe trois types de contrat :
Le contrat classique : il correspond à la forme contractuelle traditionnelle des échanges sur le
marché. Il s’agit d’un échange impersonnel correspondant à une transaction ponctuelle
relativement à un objet délimité ;
Le contrat néoclassique : il apparaît nécessaire lorsqu’il n’est pas possible de prévoir toutes les
adaptations qui seront nécessaires. Il importe alors de pouvoir recourir à l’arbitrage d’un tiers de
nature juridique (cour, tribunal) ;
Le contrat personnalisé : il s’impose lorsque la durée et la complexité des liens deviennent
importantes. Il s’agit de relations personnalisées durables qui se construisent au fil du temps et qui
se rapprochent d’une relation de type administratif.
4.2 La théorie des droits de propriété
La théorie des droits de propriété, développée par Armen Alchian et Harold Demsetz (1972), pose l’idée que l’entreprise est caractérisée par une structure particulière de droits de propriété définis par un ensemble de contrats. Un système de propriété efficace doit permettre de profiter des avantages de la spécialisation et assurer un système efficace d’incitation. Pour ces auteurs, l’entreprise individuelle capitaliste constitue la forme d’organisation la plus efficiente, quand la technologie impose le travail en équipe.
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4.3 La théorie de l’agence
Les fondements de la théorie des coûts de transaction :
- L’entreprise est considérée comme un ensemble d’individus qui ont des relations contractuelles. Elle est un système de contrats libres entre agents égaux.
- La relation d’agence est une relation entre un principal et un agent. Elle concerne donc toute relation entre deux entités, généralement des individus, dans laquelle la situation de l’un (principal) dépend de l’action de l’autre (l’agent).
- La théorie de l’agence met généralement l’accent sur les liens entre les actionnaires (principaux) et les gestionnaires (agents).
- Le principal et l’agent n’ont pas les mêmes intérêts. De plus, entre les deux, il y a généralement asymétrie d’informations.
- Les coûts d’agence sont les coûts que supportent les deux parties pour mettre en place des systèmes d’obligation et de contrôle.
- Les coûts d’agence comportent trois éléments : les dépenses de surveillance et d’incitation, les coûts d’obligation et les coûts de perte résiduelle.
- Pour limiter les coûts d’agence, les principaux disposent de leur autorité, de mécanismes de contrôle et d’incitatifs financiers.
- La théorie de l’agence est utilisée pour comprendre le rôle des conseils d’administration et pour étudier les systèmes de récompenses des gestionnaires de haut niveau. Dans un article célèbre exposant les fondements de la théorie de l’agence, Michaël Jensen et William Meckling (1976) ont proposé de démontrer l’efficience des formes organisationnelles. Elle inspirée par l’économie libérale et repose sur l’idée qu’il n’y a au sein de la firme que des rapports libres contractuels et qu’il n’y a pas lieu d’opposer la firme au marché, puisqu’elle n’est pas très différente de ce dernier. La firme est envisagée comme un marché privé et le contrat de travail, suivant cette théorie, est appréhendé comme un contrat commercial. Ce que Michaël Jensen et William Meckling interprètent par contrat d’agence et le définissent. Comme « un contrat par lequel une ou plusieurs personnes engagent un agent, pour exécuter en son nom une tâche quelconque qui implique une délégation d’un certain pouvoir de décision à l’agent ». Cette théorie est couramment illustrée par la relation d’agence entre propriétaires du capital, les actionnaires, et les dirigeants de l’entreprise, les managers. Elle met l’accent sur des divergences potentielles d’intérêts entre les différents partenaires de l’entreprise (dirigeants, actionnaires et créanciers). En effet dans une relation d’agence, il arrive fréquemment que le principal et l’agent n’aient pas les mêmes intérêts et que l’agent en sache plus sur la tâche à accomplir que le principal (sélection adverse). Par conséquent, le contrat qui lie les parties est incomplet de sorte qu’il est impossible pour le principal de s’assurer d’un contrôle parfait de l’agent
4.4 La théorie des jeux
La théorie des jeux est très utilisée dans le domaine de l'économie industrielle pour analyser la concurrence entre des entreprises en situation d'oligopole et pour prendre des décisions stratégiques dans un environnement turbulent et imprévisible. En principe, Ce qu'on appelle un jeu, généralement, c'est une situation où plusieurs personnes doivent prendre des décisions et ce qu'ils y gagnent va dépendre des décisions qui sont prises par tous les autres Chaque "joueur" prend alors sa décision en fonction des possibles comportements à venir des autres. Dans notre cas, Les décisions des entreprises prises en fonction des profits obtenus et aux risques à ce que les autres concurrents font au sein d’un marché.
