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La integración vertical, imperfecciones
en el mercado intermedio, cualidades
de la empresa y cambios en la industria
Isabel Díez Vial Departamento de Organización de Empresas Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales Universidad Complutense de Madrid
Resumen
En este trabajo se analizan las principales razones para la integración ver - tical desde cuatro perspectivas: la economía industrial, la nueva economía institucional, la perspectiva basada en los recursos y los modelos dinámi - cos de integración vertical. Para cada una de ellas, se identifican las hipó - tesis desarrolladas, las medidas utilizadas y las características de la evi - dencia empírica existente. A partir de esta revisión, se concluye que las decisiones de integración vertical implican la consideración simultánea de las características de la industria y las diferencias de poder de mercado entre las fases implicadas; los atributos de la transacción entre las etapas y las consecuencias para la eficiencia de la integración vertical; los recur - sos que la empresa posee y su aplicabilidad a lo largo de la cadena de valor; y, finalmente, la aparición de innovaciones en la industria que alte - ran la forma de organizar el proceso productivo. Palabras clave: Revisión teórica, activos específicos, recursos y poder de mercado. Códigos JEL : L14, L15, L22, M20.
la integración vertical, imperfecciones en el mercado intermedio, cualidades de la empresa y cambios en la industria
1. Introducción
El estudio de los factores que inducen a las empresas a integrarse vertical- mente, pasando así a realizar actividades del ciclo productivo que se podrí- an contratar en el mercado, se ha explicado principalmente por la exis- tencia de fallos en los mercados intermedios que relacionan las actividades productivas (Fuente y Hernangomez, 1990). La mayoría de los trabajos han asociado la integración vertical con imperfecciones en los mercados debidas bien a diferencias de poder de mercado (Contín y Huerta, 2000), bien derivadas de asimetrías de información y oportunismo con provee- dores o clientes independientes (Williamson, 1985)^1. No obstante, recientes estudios, especialmente desde la perspectiva basada en los recursos, han encontrado otros motivos basados en las capa- cidades, conocimientos y experiencia que la empresa posee y aplica para realizar varias actividades del ciclo productivo con mayor eficiencia que sus rivales (Argyres, 1996, Camisón y Guía, 1999). Asimismo, diversos autores han puesto de manifiesto la importancia de analizar la integración vertical desde una perspectiva dinámica, teniendo en cuenta los cambios y las innovaciones que surgen en la industria donde la empresa opera (Robertson y Langlois, 1995; Teece, 1996). Este trabajo se propone como principal objetivo analizar las razones para la integración vertical teniendo en cuenta estos distintos motivos: imperfeccio- nes de los mercados, recursos de la empresa e innovaciones en la industria. Se establece un marco que facilita la comprensión de la integración vertical a la vez que se identifican las condiciones en las que las empresas que amplían sus límites mejoran su eficiencia. A pesar del gran interés que suscita el estudio de la integración vertical, son escasos los trabajos que incorporen estas nuevas contribuciones. Pero lo cierto es que los estudios que tienen en cuenta diferen- tes planteamientos son de gran utilidad tanto para directivos, que facilita la toma de decisiones, como para investigadores, pues identifican nuevas oportu- nidades de investigación. Tal y como indica Mahoney ( 1992 : 559 ): “Para la realización de futuros estudios en este ámbito, resulta fundamental establecer un cuerpo conceptual unificado, sobre todo desde el campo de la dirección dstratégica, que integra en sus estudios aportaciones de muy distintos campos”. (1) Son trabajos que revisan la literatura previa existente desde estos dos planteamientos: Joskow (1985) y Rindfleisch y Heide (1997), para los problemas de oportunismo; Blair y Kaserman (1983), Perry (1989), Waterson (1993) para las diferencias de poder, y D’Aveni y Ravenscraft (1994) o Mahoney (1992), para ambas.
la integración vertical, imperfecciones en el mercado intermedio, cualidades de la empresa y cambios en la industria Con este fin, las razones para la integración vertical se agrupan en cua- tro grandes grupos, de acuerdo con las cuatro perspectivas de estudio más significativas: las diferencias de poder de mercado entre las fases del pro- ceso productivo (economía industrial), el riesgo de comportamientos oportunistas en las relaciones con proveedores o clientes (nueva economía institucional), la dotación de recursos, capacidades y conocimientos en la empresa (perspectiva basada en recursos), y los modelos basados en la evolución de la industria. Para cada uno de estos motivos se evalúan las aportaciones más relevantes, los factores más significativos, las formas de medida de cada uno más utilizadas y la evidencia empírica existente (ver tabla 1).
2. Las diferencias de poder entre las fases
y la economía industrial
La economía industrial toma como unidad de análisis la estructura del ciclo productivo para explicar la integración vertical por la existencia fases del proceso productivo con poder de mercado. La empresa se integra ver- ticalmente, en primer lugar, para evitar el poder de mercado de proveedo- res o clientes (Stuckey y White, 1983; García Vazquez, 1996). Al soportar unos precios altos en la compra de sus materias primas, o bien al vender sus productos por debajo del precio competitivo, la empresa tiene un claro incentivo a integrarse verticalmente: reducir el poder que tienen provee- dores o clientes, e incluso obtener así una ventaja frente a sus rivales no integrados (Aburi et al ., 1998). Este incentivo hacia la integración vertical es aún mayor cuando además del proveedor o cliente, la propia empresa tiene poder de mercado. En estas condiciones, se produce una concentra- ción de poder en el ciclo productivo excesiva, que reduce en vez de incre- mentar las rentas extraordinarias (Hamilton y Mqasqas, 1996). Son las conocidas situaciones de “monopolios sucesivos”, en que las empresas de cada fase fijan el precio y la cantidad a ofrecer teniendo en cuenta su pro- pio beneficio y no el efecto negativo que supone para las empresas de las otras fases; o bien de “monopolio bilateral”, en que las dos fases tienen
la integración vertical, imperfecciones en el mercado intermedio, cualidades de la empresa y cambios en la industria poder sobre el mismo mercado intermedio, por lo que independientemen- te del poder de negociación de cada parte, sería más rentable situaciones competitivas (Scherer y Ross, 1990). Un segundo motivo para la integración vertical es recuperar las rentas extraordinarias que algunas empresas pierden por la sustitución de sus productos por otros alternativos aunque lógicamente menos eficientes (Warren-Boulton, 1974). Ante la posibilidad de que las empresas compra- doras puedan sustituir su producto, materia prima para ellas, la empresa monopolista tiene dos posibilidades: o reduce el precio de su producto para desincentivar su sustitución, lo que conllevaría la pérdida de las ren- tas extraordinarias, o se integra verticalmente (Mallela y Nahata, 1980). En este último caso, la empresa pasaría a competir con sus empresas com- pradoras en la venta del producto final, pero con un menor coste de pro- ducción pues sus materias primas son obtenidas a su coste de producción y son más eficientes que las de los rivales. De este modo, la empresa inte- grada obtiene una ventaja en costes en el mercado final que le permite recuperar las rentas perdidas por la sustitución de su producto/materia prima en la fase inicial (Abiru, 1988). Finalmente, las empresas se integran verticalmente para incrementar su poder de mercado, eliminando a rivales actuales y desincentivando la entra- da a nuevos competidores. Una empresa que posee cierto poder de merc a d o en una fase e interioriza la fase adyacente del proceso producto, se convier- te en proveedora o cliente de sus rivales en la fase donde se encontraba ini- cialmente. Esta doble presencia en el ciclo productivo permite a la empre s a integrada elevar los costes de sus rivales, y hacerles reducir su presencia en el mercado (Salop y Scheffman, 198 3). Las estrategias anticompetitivas que la empresa integrada puede utilizar para elevar los costes de sus rivales son: i n c rementar los precios de las materias primas (Perry, 1989 ), excluir una p o rción importante de materias primas en el mercado (Kratttenmaker y Salop, 198 6), facilitar la colusión entre las empresas proveedoras que no se han integrado (Ordover et al ., 199 0) y crear incompatibilidades entre la tec- nología propia y la de sus rivales (Church y Gandal, 200 0).
la integración vertical, imperfecciones en el mercado intermedio, cualidades de la empresa y cambios en la industria La presencia de activos específicos e incertidumbre^2 en las relaciones de mercado introduce un primer tipo de riesgo de oportunismo en la relación: el riesgo de retención. Los activos específicos ven reducido su valor en otra transacción alternativa, por lo que crean una dependencia del inversor hacia la transacción que la parte no inversora puede utilizar para com- portarse de forma oportunista, imponiendo condiciones abusivas. Este problema se resolvería mediante la elaboración de un contrato de merca- do lo más completo posible, que recogiera todas las posibles contingencias futuras y su resolución; aunque la existencia de incertidumbre hace muy costoso e incluso imposible tal solución –las partes tienen racionalidad limitada– (Masten, 1984; López-Bayón et al., 2002). En otros casos, es la presencia de problemas para evaluar las verdade- ras características del bien que se intercambia en la transacción lo que introduce el segundo tipo de riesgo de oportunismo: el riesgo moral. Surgen asimetría de información entre las partes, favorable para el prove- edor del bien, que éste puede utilizar para reducir el esfuerzo, utilizar insu- mos de menor calidad o simplemente dar información falsa sobre el bien (Arruñada, 1998). Frente al control directo de la empresa, en el mercado el comprador solo puede atenuar este problema incurriendo en altos cos- tes de inspección (Barzel, 1982) o bien estableciendo un contrato que reco- ja complejas e incompletas medidas aproximativas de las características del bien (Klein y Murphy, 1997). (2) Se supone que la transacción es además frecuente, pues sólo en estas condiciones compensa el establecimiento de la estructura de gobierno de la empresa. A diferencia de las otras dos características, la frecuencia apenas si ha sido contrastada siendo lo más habitual suponer que las relaciones analizadas son frecuentes (Rindfleisch y Heide, 1997: 31). Excepcionalmente la incorporan: Eccles (1981), Anderson y Schmittlein (1984), Anderson (1985), Globerman y Schwindt (1986) y Dahlstrom y Nygaard (1993).
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Tabla 2. La inversión en activos específicos con la integración vertical
Caves y Bradburd (1988) 83 industrias proveedoras Proveedores de bienes intermedios - Compradores Múltiples industrias Objectiva Volumen de activos invertidos en la industria (+) Coles y Hesterly (1998) 195 transacciones Hospitales - 15 servicios diferentes Sector hospitalario Objectiva Físicos (+): equipo diseñado específicamente y su valor de rescate; humanos (+): nivel de entrenamiento previo y coordinación Globerman y Schwindt (1986) Descriptivo Bosque - explotación forestal - elaboración de la pulpa - papel Industria forestal De lugar (+); dedicados (+); físicos (+) Gonzalez-Diaz, Arruñada y Fernández (2000) 1010 transacciones Empresas - 26 actividades diferentes Sector de la construcción Objectiva Inversa del nº de empresas en la fase (+) Hennart (1988) Descriptivo Extracción - refino de bauxita Industria del aluminio Físicos,^ de^ lugar^ (+) John y Weitz (1988) 87 empresas industriales Empresa - fuerza de ventas Múltiples industrias Subjectiva Humanos (+): nivel de entrenamiento previo Klein, Fraizier y Roth (1990) 375 empresas Forma comercializar productos fuera Múltiples industrias Subjetiva Físicos (+): instalaciones específicas; humanos (+): naturaleza del producto o de la empresa o información específica, aprendizaje Levy (1985) 69 empresas No toma ninguna en particular 37 industrias diferentes Objectiva Proximidad física (+), publicidad (+), inversión en I+D (+) Mariotti y Cairnaca (1986) Descriptivo No toma ninguna en particular Industria textil Físicos^ (+),^ humanos^ (+) Masten (1984) 34 transacciones Compra de componentes Sector aeronáutico Subjectiva Físicos (+): se utiliza o no el componente en otra empresa; de lugar (+): es importante o no para la producción la proximidad física ARTÍCULO TRANSACCIÓN SECTOR^ ANALIZADA MEDIDAS DEL ACTIVO (RELACIÓN) Anderson (1985) 159 áreas ventas Fabricantes^ -^ Fuerza^ de^ ventas Industria de componentes electrónicos Subjectiva Humanos (+); nivel de procedimientos, productos, información, naturaleza específica del cliente o empresa; grado de lealtad, importancia de las cuentas claves Anderson y Schmittlein (1984) 145 líneas de componentes
la integración vertical, imperfecciones en el mercado intermedio, cualidades de la empresa y cambios en la industria Existe una amplia evidencia empírica que ha contrastado la relación entre estos factores y la integración vertical. Tal y como se ve en la tabla 2, los resultados indican que la integración vertical se incrementa en pre- sencia de activos específicos, medidos bien a través de la existencia de dife- rentes tipos de activos –físicos, humanos, de localización o de capacidad– (Anderson, 1985; John y Weitz, 1988; Masten et al. , 1989; Coles y Hesterly, 1998; Murray y Kotabe, 1999); del coste de cambio de la rela- ción (Monteverde y Teece, 1982a; Poppo y Zenger, 1998); o bien por el número de transacciones alternativas (Walker y Weber, 1984; Gonzalez- Díaz, et al., 2000). Por el contrario, el efecto de la incertidumbre, medida a través de variaciones en al demanda, en la tecnología o el nivel de complejidad en la relación, no está claro (Ver tabla 3). Mientras que algunos estudios si confirman la relación positiva con la integración vertical planteada por la teoría (Anderson, 1985; John y Weitz, 1988; Coles y Hesterly, 1998) otros obtienen un efecto negativo (Harrigan, 1985; Macmillan et al., 1986; Lieberman, 1991; Sutcliffe y Zaheer, 1998) o no significativo (Anderson y Schmitlein, 1984; Murray y Kotabe, 1999; Poppo y Zenger, 1998; Robertson y Gatignon, 1998). El principal motivo para esta falta de sig- nificación es que los trabajos tienden a considerar el efecto de la incerti- dumbre sin tener en cuenta el nivel de inversiones en activos específicos. En estas condiciones, la empresa especializada en vez de tener problemas de oportunismo, aprovecha las ventajas en flexibilidad asociadas (Shelanski y Klein, 1995). Asimismo, tal y como Balakishnan y Wernerfelt (1986) anticiparon y Langlois y Robertson (1995) desarrollan posterior- mente, en los estudios se ignora el nivel de cambio tecnológico en la indus- tria, el cual afecta al nivel de oportunismo asociado a los activos específi- cos y, en consecuencia, a la decisión de integración vertical.
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Tabla 3. Relación entre la incertidumbre y la integración vertical
Anderson (1985)* 159 áreas ventas De demanda (subjectiva) 9 ítemes sobre impredecibilidad en nuevos productos y mercados
(AE) Se confirma Logit Anderson y Schmittlein (1984)* 145 líneas de comp. electrónicos De demanda (Objectiva) Desviación entre las predicciones y las cifras efectivas de ventas
- No^ significativos Logit Balakishnan y Wernerfelt (1986) 93 industrias al nivel 4 SIC Tecnológica (Objectiva)
- Inversa de la duración media de la tecnología de una industria Se confirma Mín. cuadrados ord. Caves y Bradburd (1988) 83 industrias De demanda (Objectiva) F de la regresión de cambios en la producción sobre la de sus clientes
- Contrario a lo esperado Regresión lineal Coles y Hesterly (1998) 2900 transacciones Tecnológica (Subjectiva) 1 ítem: Introducción de nuevos métodos o tecnologías
(AE) Se confirma parcialmente Logit Dahlstrom y Nygaard (1993) 2370 estaciones gasolineras Primaria (Objectiva) Desviación estándar de los precios mensuales
- No^ significativo Mín. cuadrados ord. Harrigan (1985) 111 unidades de negocio De demanda (Objectiva) Crecimiento de las ventas (%) inversa y la dispersión media del crecimiento de las ventas en 5 años
- Se confirma Delphi y modelos de regresión John y Weitz (1988)* 87 empresas De demanda (Subjectiva) 5 ítemes sobre impredecibilidad del volumen de actividad
- Se^ confirma Logit Klein, Frazier y Roth (1990) 510 empresas exportadoras canadienses De demanda (Subjectiva): (+) 3 ítemes sobre la volatilidad en los cambios imprevistos del entorno; (-) 3 ítemes sobre diver- sidad en la procedencia de los cambios +/- Se confirma Logit multinomial Levy (1985)* 69 empresas manufactureras De demanda (Objectiva) Varianza del error del logaritmo de la regresión de las ventas sobre una tendencia temporal
- Se confirma Mín. cuadrados ord. Lieberman (1991) 34 productos químicos De demanda (Objectiva)
- (^) R (^2) de la re g resión de la producción de la empresa en el tiempo No significativo Logit binomial **Macmillan, Hambrick y Pennings (1986) *** Datos PIMS para cuatro años De demanda (Objectiva) Desviación media absoluta de las ventas en el mercado respecto en ratio de crecimiento del mismo
- Se confirma parcialmente Mín. cuadrados ord. ARTÍCULO H TIPO DE INCERTIDUMBRE RESULTADOS Estadística
la integración vertical, imperfecciones en el mercado intermedio, cualidades de la empresa y cambios en la industria Finalmente, también hay abundantes estudios que han analizado y con- trastado la relación positiva entre los problemas de medida y la integra- ción vertical. Anderson (1985), Anderson y Schmittlein (1984), John y Weitz (1988) encuentra una mayor tendencia hacia la utilización de fuer- za de ventas directas y no contratadas por parte del fabricante; Robertson y Gatignon (1998) ven una mayor tendencia hacia el desarrollo interno de las innovaciones cuanto mayor es la dificultad para medir el resultado de la innovación; Poppo y Zenger (1998) confirman (parcialmente) una menor tendencia a subcontratar servicios informáticos cuando no es fácil conocer el esfuerzo de las personas que los integran. No obstante, muchos de los estudios son desarrollados desde la teoría de la agencia, por lo que relacionan los problemas de medida con el tipo de contrato más que con el tipo de organización (Ver Kraff, 1999).
4. La perspectiva basada en los recursos,
la semejanza y la comunicación entre fases
El enfoque basado en los recursos explica los límites verticales de la empresa a partir de las características internas y específicas que la empre- sa posee (Foss, 1993). Tomando como unidad de análisis la empresa, la integración vertical se entiende como una forma de diversificación rela- cionada que permite explotar los recursos heterogéneos y únicos que tiene en exceso y que no puede comercializar por los altos costes de informa- ción que supondría –movilidad imperfecta– (Teece, 1982; Chatterjee y Singh, 1999). Pero el que la empresa elija como dirección de diversifica- ción la cadena de producción, requiere además, que los recursos necesa- rios en las distintas etapas productivas sean semejantes, de tal forma que una empresa buena en una fase también lo sea en las que interioriza (Mahoney y Pandian, 1992). Richardson (1972) fue el primero en destacar que las fases del proceso productivo, además de ser complementarias en tanto que existe una rela- ción proveedor-cliente, son semejantes en el sentido de que utilizan capa- cidades y recursos similares. Mientras que la complementariedad ha sido
la integración vertical, imperfecciones en el mercado intermedio, cualidades de la empresa y cambios en la industria ampliamente estudiada por la teoría de costes de transacción, la semejan- za ha sido un tanto olvidada hasta el desarrollo de la perspectiva basada en recursos. No obstante, la utilización simultánea de ambas es de gran utilidad para explicar la integración vertical, tal y como constatan Walker y Weber (1984) en su estudio de una empresa automovilística en el que se aprecia que la semejanza entre las herramientas, experiencia y conoci- mientos de las fases influye incluso más que los costes de transacción. De forma similar, Argyres (1996) realiza un estudio de casos aplicado a cator- ce decisiones de interiorización, encontrando que en tres ocasiones la empresa realiza internamente actividades que requieren de recursos huma- nos (experiencia y cualidades organizativas) similares a los que ya tiene, mientras que en el resto son motivos asociados a activos específicos. Otros trabajos también han encontrado que la presencia de fases simi- lares incrementa la tendencia hacia la integración vertical, aunque enten- dida ésta cómo una forma de diversificación más y no analizada de forma aislada (Markides y Williamson, 1996). Son estudios que tienden a com- parar las diferentes direcciones de crecimiento –vertical y horizontal–, encontrándo que compartir recursos es un motivo menos poderoso en la integración vertical que en otras formas de diversificación horizontal (Hoskinsson, 1987; Lubatkin y Chatterjee, 1994). Una limitación de este tipo de trabajos es la medida de esa semejanza entre las fases que permite compartir recursos, pues se utilizan medidas relativas a las características de los mercados: tipo de clientes, nivel de gastos en investigación o en publicidad (Lemelin, 1982; MacDonald, 1985). Son medidas adecuadas para negocios relacionados horizontalmente, pero no verticalmente, pues en este caso es preferible utilizar la semejanza de las herramientas, cono- cimientos o experiencia necesaria para las fases (Jacobides y Hitt, 2003). Frente a los trabajos que explican la integración vertical por el exceso de recursos de la empresa, un segundo grupo de trabajos toma un recurso en particular, el conocimiento, y explica la existencia de la integración ver- tical por la mayor eficiencia de la empresa para generar y transmitir ese conocimiento a lo largo de las distintas fases del ciclo productivo (Grant,
la integración vertical, imperfecciones en el mercado intermedio, cualidades de la empresa y cambios en la industria vertical se debe a Young (1928) y Stigler (1951) quienes, a partir del teo- rema de Smith (1776), que establece que “la división del trabajo está limi- tada por la extensión del mercado”, relacionan el grado de integración vertical de las empresas con el volumen de demanda de la industria en la que se encuentran. Estos autores consideran que el proceso productivo está formado por diferentes fases o f u n c i o n e s , cada una con un volumen de producción ópti- mo, que no pueden realizarse en una misma empresa sin generar desequi- librios de capacidad y mayores costes de producción de los necesarios. Por este motivo, la forma de organización preferible es la no-integración vert i- cal o especialización. No obstante, en la fase emergente “las industrias son extrañas para el sistema económico” (Stigler, 1951:190) por lo que no hay p ro v e e d o res adecuados ni una gran demanda y las empresas tienen que ini- ciar su actividad integradas verticalmente. Es sólo a medida que la deman- da crece, pasando a la fase de madurez, cuando las empresas especializa- das entran en la industria y se produce un proceso de pro g resiva desinte- gración. Proceso que, al llegar la industria a la fase de declive y consi- guiente contracción de la demanda, se invierte, comenzando las empre s a s a integrarse verticalmente pues las empresas especializadas desapare c e n. La evidencia empírica de este modelo se resume a escasos trabajos que relacionan el nivel de integración vertical de una industria con los cambios en la escala de actividad o volumen de ventas de cada empresa y/o de la industria (Edgar, 1977; Tucker y Wilder, 1977; Levy, 1984). No obstante, diversos estudios utilizan este modelo como base teórica para explicar la relación negativa entre la escala de producción y la integración vertical (Levy, 1985). El segundo modelo se debe a Robertson y Langlois (1995), e incorpo- ra en la decisión de integración vertical, además de la escala de produc- ción, la existencia de costes de transacción y diferencias en los recursos^3 que cada empresa posee. Para ello, distinguen, dentro de la evolución de la industria, las etapas de escaso cambio tecnológico, en que la integración vertical tiende a desaparecer, de la de los grandes cambios, en que la inte- (3) Los autores en vez de recursos hablan de capacidades, refiriéndose a los conocimientos, cualidades y experiencia de la empresa, por seguir a Richardson (1972:888), es decir, los recursos basados en el conocimiento.
la integración vertical, imperfecciones en el mercado intermedio, cualidades de la empresa y cambios en la industria gración vertical aumenta o no dependiendo del tipo de innovación que la provoca. Las etapas de escaso cambio tecnológico se caracterizan por una pro- gresiva reducción de los costes de transacción y de medida, pues las empre- sas aprenden a realizar contratos con sus proveedores o clientes cada vez más completos, anticipando un creciente número de contingencias proba- bles. Asimismo, el comportamiento de los agentes del mercado es cada vez más rutinario y programado, lo que facilita su evaluación y reduce los pro- blemas de medida (Langlois, 1992a). De este modo, el factor determinan- te de la integración vertical pasa a ser la diferencia en los recursos que cada empresa posee y su posible aplicación a fases similares. Más correc- tamente, son los altos costes de transmisión de los conocimientos que sub- yacen en los recursos^4 a otra empresa distinta, lo que hace más eficiente su explotación interna (Langlois, 1995). En la medida que estos costes se reduzcan en el tiempo, lo que depende a su vez del proceso de aprendiza- je de las empresas, las empresas se irán desintegrando verticalmente (Langlois y Robertson, 1995: 32-34). Si esta etapa se ve interrumpida por la aparición de una innovación sis- témica^5 , lo que implica cambios en varias fases del proceso productivo, la integración vertical vuelve a aumentar (Langlois, 1992b; Foss, 1993; Teece, 1996). Esto se debe, en primer lugar, al mayor riesgo de comporta- mientos oportunistas derivados de los problemas de apropiabilidad de la innovación –ausencia de derechos de propiedad sobre la innovación o excesiva dependencia de activos complementarios (Teece, 1986). En segundo lugar, son los altos costes derivados de explicar y convencer del éxito de la innovación a otros agentes del ciclo productivo, escépticos o con importante inversiones ahora obsoletas, lo que hace preferible su desarrollo interno (Silver, 1984:45-46). Tras la innovación se vuelve a una etapa de escasos cambios en que el coste por problemas de apropiabilidad son los primeros en reducirse. Los costes de transmisión de conocimientos surgidos tras la innovación tam- bién se reducen, tanto más rápido cuanto mayor sea el éxito de la misma (4) Se denominan por los autores “costes de transacción dinámicos” precisamente por ser los que explican la integración vertical con el transcurso del tiempo (Langlois 1992a: 107-113). (5) Cuando las innovaciones son autónomas, esto es, afectan sólo a una fase del proceso productivo, la integración vertical lejos de ser una forma eficiente de organización, hace más difícil la introducción de este tipo de innovaciones en la empresa, pues se dispone de menos información y se carece de la competencia del mercado que obliga a tener un comportamiento eficiente (Robertson y Langlois, 1995).
la integración vertical, imperfecciones en el mercado intermedio, cualidades de la empresa y cambios en la industria estrategias y elevar las barreras de entrada en la industria. En segundo lugar, es necesario conocer las características de la transacción entre las fases del proceso productivo –incertidumbre, activos específicos, proble- mas de medida–, a fin de estimar la eficiencia de la organización interna frente a la relación de mercado. En tercer lugar, la dotación interna de capacidades, conocimientos y demás recursos de la empresa debe ser eva- luada para su aplicación a diferentes fases del proceso productivo, apro- vechándose así de sinergias entre las fases. Finalmente, es imprescindible tener en cuenta el grado de madurez y las innovaciones que surgen en la industria donde la empresa desarrolla su estrategia, para valorar la impor- tancia relativa de cada uno de los motivos para la integración vertical. La revisión de la literatura también identifica posibles limitaciones y cuestiones no tratadas, que sugieren diversas líneas de investigación para avanzar en el estudio de la integración vertical. En este sentido, sería de gran utilidad aplicar los factores aquí identificados para explicar las deci- siones de integración vertical, en las consecuencias que tienen dichos fac- tores para la rentabilidad empresarial. Bajo todas las teorías y perspecti- vas de estudio se supone que las decisiones sobre integración vertical bus- can incrementar el valor de la empresa, bien reduciendo costes de produc- ción bien aumentando las rentas extraordinarias. No obstante, son pocos los trabajos que de hecho contrastan empíricamente las consecuencias para el éxito empresarial, siendo en muchos casos una relación no condi- cionada por la existencia de los factores que se supone incrementan dicha rentabilidad (Harrigan, 1986; D’Aveni y Ravenscraft, 1994; Poppo y Zenger, 1998; Camisón y Guía, 1999; Lieblein et al. , 2002). Asimismo, sería interesante ahondar en el estudio de relaciones entre los diferentes factores explicativos, y no analizar cada uno de forma aisla- da, como hacen la mayoría de los trabajos. El difundido estudio de Walker y Weber (1984) en el sector de la automoción, quienes integran razones basadas en costes de transacción con las capacidades de la empresa mediante la elaboración de ecuaciones estructurales, es casi una excepción en los estudios de integración vertical. Entre las relaciones a analizar, se
la integración vertical, imperfecciones en el mercado intermedio, cualidades de la empresa y cambios en la industria encuentra el evaluar si la incertidumbre reduce la inversión en activos específicos, para así evitar los problemas de oportunismo que obligan a la empresa a crear interdependencias y ser menos flexible (Mahoney, 1992; Shelanski y Klein, 1995). Igualmente, sería interesante confirmar si las fases muy similares incrementa el nivel de activos específicos, reduce de costes de transacción internos (Madhok, 2002), y baja las barreras de entrada en una de las fases (Bain, 1967). Otra limitación de los estudios de integración vertical es que adolecen de un análisis longitudinal que recoja la evolución de la integración verti- cal con la industria. Sería de gran interés comparar los factores explicati- vos de la industria emergente con las de industrias maduras a fin de veri- ficar si, efectivamente, el poder explicativo de los activos específicos se reduce con el tiempo mientras que la semejanza entre las fases aumenta. Si bien, dada la dificultad para obtener datos temporales, también sería útil comparar varias industrias en diferente nivel de madurez y comparar su grado de integración vertical y la importancia relativa de cada factor aquí identificado. De forma especial, se analizaría el papel desarrollado por las innovaciones y los cambios tecnológicos en la industria como principal factor determinante de la integración vertical, siguiendo el modelo de Robertson y Langlois. Finalmente, sería preciso enriquecer los estudios de integración vertical con el análisis de sus consecuencias para el diseño organizativo de la empresa, (Hoskisson, 1987; Argyres, 1995; Poppo, 1995; Fuente y García, 1999). La mayoría de los trabajos existentes en este sentido, consideran la integración vertical como otra forma más de diversificación, sin tener en cuenta las particularidades de esta estrategia, en la que las diferentes divi- siones tienen una relación proveedor-cliente. En resumen, el estudio de las razones que inducen a las empresas a inte- grarse verticalmente que integra diversos planteamientos es de gran utili- dad tanto para decisores como para investigadores. Los directivos que deciden si ampliar o no los límites verticales de su empresa, deben ser conscientes de los diversos factores aquí identificados. Así, deberán inte-
