act. 9 transformar para impactar, Ejercicios de Cambio Social

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Unidad 5. AUDITORÍA Y

CONTROL DEL TALENTO

HUMANO

Actividad 9. Proyecto integrador etapa 1 +

Proyecto integrador etapa 2+ proyecto

integrador etapa 3

INTRODUCCIÓN

En las empresas deben de existir indicadores para el monitoreo de información precisa con lo cual se observaría el nivel del desempeño de un proceso, enfocándose en el “como” e indicando cuan de buenos son los procesos, de forma que se pueda alcanzar el objetivo fijado. Estos mismos sirven de “vehículos de comunicación”. Permitiendo que los ejecutivos de alto nivel comuniquen la misión y visión de la empresa a los niveles jerárquicos más bajos, involucrando directamente a todos los colaboradores en realización de los objetivos estratégicos de la empresa. I. Antecedentes de la empresa 1.1 Datos generales de la empresa Pastas la moderna. La Moderna fue fundada hace más de 80 años. En 1959, Don Eduardo Monroy adquirió la fábrica de pastas y en 1974 incursionó en el negocio de las galletas. En 1978 se constituye Grupo Táblex como controladora de un molino de trigo y dos empresas de pastas y galletas. Considerada la pasta número 1 en México. Entre su producto esta una gama variada de galletas, harinas, sopas instantáneas, sopas empaquetadas, entre otras. Sus principales clientes son el público en general y tiendas comercializadoras. Su misión es: elaborar productos legales, auténticos, sanos e inocuos, que satisfagan las necesidades de nuestros consumidores cumpliendo con los estándares de calidad. II. Diseño de Indicadores Clave de Rendimiento 2.1 Identificación de indicadores clave de rendimiento de la organización.

Plantilla para diseño de indicadores KPI 2.1 Identificación de los indicadores clave de rendimiento de la organización. A continuación, se presenta la plantilla para el diseño de los KPI. Al final del documento ( ANEXO ) se presenta la clasificación de indicadores importantes de acuerdo al eje operativo o estratégico y su propuesta de clasificación por subprocesos como apoyo para la identificación de los indicadores clave de rendimiento de la organización. De ser necesario, se pueden agregar otros indicadores que se adapten al giro y objetivos de la organización seleccionada.

KPI´s Unidad de medida Límite Meta Definición Frecuencia de medición % de cumplimiento asignada de acuerdo a los objetivos de la organización Eje: FINANCIERO Subproceso: Generar ahorro

• Generar ahorro de costos y eficiencia. % 80 90 Maximizar el ahorro generado a nivel planta mensual 10 %
• Mejorar el margen de rentabilidad. índice 7 9 Generar el mayor porcentaje en los fondos invertidos mensual 10%
• Aumentar las fuentes de ingresos índice 7 9 Genera mayor competitividad acaparando mayores fuentes de ingresos mensual 10% Eje: PERSPECTIVA DEL CLIENTE

• Subproceso: Mejora de procesos
• Mejoras continuas de los procesos. % 85 90 Poseer nuevas tecnologías e implementación de mejoras en las líneas de producción. mensual 10 %
• Optimización de la calidad. Índice 7 9 Crear estándares de acuerdo a las normas nacionales e internacionales mensual 10%
• Aumentar la utilización de la capacidad instalada. índice 7 9 Mantener la maquinaria y mano de obra a un ritmo establecido el cual pueda ser flexible mensual 7% Eje: FORMACIÓN Y DESARROLLO
• Subproceso: <<habilidades, talento y conocimiento.>>

Capital humano: habilidades, talento y conocimiento. % 85 95 Desarrollar al personal constantemente semanal 5% Capital organizacional: cultura, liderazgo, alineación de empleados, trabajo en equipo y gestión del conocimiento % 80 95 proveer herramientas necesarias al personal para el cumplimiento de sus funciones semanal 5% EVALUACIÓN FINAL (% DE CUMPLIMIENTO KPI´s) 100% 2.2 Justificación e impacto de los indicadores clave de rendimiento en la organización. A continuación, se presenta un formato que permitirá describir los indicadores clave de rendimiento mencionando su justificación de su selección en el punto anterior y los impactos o posibles impactos que generan en la organización.

mercado y al público necesario para el éxito de la empresa Mejoras en los procesos. Se implementan en el área productiva para agilizar los tiempos y aumentar la productividad Tenemos tiempos más cortos con producciones constantes Optimización de la calidad. Se siguen las normas nacionales e internacionales establecidas para la producción de productos grado alimenticio, cumpliendo en su totalidad y obteniendo certificaciones constantemente. Empresa socialmente responsable y con una variedad de certificaciones Aumentar la utilización de la capacidad instalada. Se optimiza todos los espacios maquinaria, personal y material para aprovechar el 100% de todo lo ya obtenido. Hay reutilización. Capital humano: habilidades, talento y conocimiento Se apoya en el crecimiento del personal, realizando capacitaciones, cursos y dando todo lo necesario para el desempeño del puesto obtenido por el colaborador, fomentando su crecimiento Personal mayor capacitado

Capital organizacional: cultura, liderazgo, alineación de empleados, trabajo en equipo y gestión del conocimiento. Se provee al personal de las herramientas necesarias para ser agente de cambio en su entorno laboral para el desempeño de sus funciones. Crecimiento laboral

Objetivo Especifico KPI Causas Unidad de medida Límite Meta Frecuencia de medición Estatus % de cumplimiento asignada de acuerdo a los objetivos de la organización Nivel de logro ** Eje: FINANCIERO Subproceso: ahorro de costos y eficiencia Generar ahorro de costos y eficiencia Reducción de costos para la generación de utilidades Aumento de gastos porcentaje 80% 90% mensual completado Se reducen costos en refacciones y mermas para generar ganancias que ayuden en la economía financiera de la empresa Cumple con las expectativas (% DE CUMPLIMIENTO ASIGNADO AL KPI) << 25 %>> Eje: PERSPECTIVA DEL CLIENTE Subproceso: proveer atención al cliente y servicios de calidad Atender de manera servicial y atenta en tiempo y forma Atención clara y oportuna Falta de personal Porcentaje 85% 95% mensual completado Se contrata a personal capacitado para realizar las actividades de atención al cliente. Si cumple Con las expectativas (% DE CUMPLIMIENTO ASIGNADO AL KPI) << 25 %>> Eje: PROCESOS Subproceso: reducción de mermas.

Ejemplo de llenado de plantilla KPI. Objetivo Especifico KPI Causas Unida d de medi da Lími te Met a Frecuencia de medición Estatus % de cumplimiento asignada de acuerdo a los objetivos de la organización Nivel de logro ** Eje: PROCESOS Subproceso : proveer productos de calidad Realizar pasta de alta calidad Satisfacer las necesidade s de nuestros clientes Productos sanos e innocuos porce ntaje 80% 95% Mensual terminad o Se cumple con los requerimientos de innocuidad, legalidad y autenticidad de los productos generados por parte del departamento de producción. Cumple con los requeri mientos (% DE CUMPLIMIENTO ASIGNADO AL KPI´s) 95 % Eje: PROCESOS Subproceso : Mejoras en los procesos. Se implementan mejoras en el área productiva para agilizar los tiempos y Reducción de tiempos y movimiento s Aumento en los tiempos de producción por paros en líneas. porce ntaje 85 % 9 5% Mensual Complet ado Se implementan mejoras en el proceso, de igual manera se realiza mantenimiento correctivo en la maquinaria para evitar los tiempos muertos generados por fallas mecánicas. Cumple con las cumple con las Expect ativas.

aumentar la productividad (% DE CUMPLIMIENTO ASIGNADO AL KPI´s) << 95%>> EVALUACIÓN FINAL (% DE CUMPLIMIENTO KPI´s) (95%+95%) /2= 9 5% Si cumple

• ¿Qué nivel de desempeño logro la organización? Cumple con todas las expectativas fijadas para cada KPI, la empresa se dedica a mejorar continuamente y desarrollar las metas propuestas.
• Menciona si los indicadores están definidos de forma clara, de no estarlo, ¿Qué cambiarás? Los indicadores esta definidos claramente para cada área de trabajo en la empresa.
• ¿Por qué son fiables los indicadores que propusiste en el proyecto para evaluar la situación, tomar decisiones y mejorar los procesos de tu organización? Se basan en el análisis de mejoras continuas, por lo cual se seleccionaron las problemáticas que mayor impacto posee la empresa donde laboro, por lo tanto, en base a una evaluación se seleccionaron los de mayor importancia los cuales benefician en gran medida financieramente, en tiempos de producción y calidad en el servicio a nuestros clientes.
• ¿Es conveniente la frecuencia de la medición de los indicadores clave de rendimiento?, ¿Por qué?, de no serlo, justifica que cambios harías. si, ya que un tiempo más prolongado afectaría en la mejora de la misma y se perdería el control del proceso y puesta en marcha, por el contrario, con un tiempo más reducido la métrica sería más exhaustiva y no daría tiempo en cumplir con las metas propuestas, lo cual afectaría mentalmente y causaría frustración en el equipo de trabajo por no alcanzar las metas propuestas.

PLANTILLA PARA DISEÑO DE INDICADORES KPI

PROYECTO INTEGRADOR ETAPA 3

Plantilla para formulación de objetivos de mejora KPI Introducción: Para esta actividad se identificaron las principales áreas de mejora y se conocieron las causas del problema que reflejaron bajas o insuficientes logros en los KPI´s evaluados por lo que se formularon 3 objetivos para su mejora en un tiempo pactado. 4.1 Formular objetivos de mejora para cada KPI A continuación, se presenta la tabla que servirá como herramienta a la hora de establecer una priorización en las acciones de mejora identificadas anteriormente.