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CASO 71.1 INSTRUMENTACIÓN DE LA DIRECCIÓN DE
CALIDAD TOTAL (DCT) EN THIOKOL CORPORATION
Caso tomado de Ivancevich, J., Konopaske, R., y Matteson, M. (2006). Comportamiento organizacional [Versión electrónica]. Recuperado de https://elibro.net/es/ereader/uvm/ Páginas 614 a 619 Antecedentes La división Huntsville Division de Thiokol Corporation se compone de aproximadamente 700 empleados y se ubica en el norte de Alabama desde 1949. Ahora ocupa 256 edificios que totalizan más de 92 900 metros cuadrados de espacio techado de investigación, ingeniería y producción. Los productos son sistemas de propulsión de motores a reacción sobre todo de tamaños pequeño a mediano para usos tácticos y espaciales, entre los que se cuentan los misiles Patriot, Maverick, HELLFIRE, Sidewinder, TOW, MK 70, Castor y otros. La División Huntsville es parte de Thiokol Corporation, una compañía con sede en Utah y valor de más de 1 000 millones de dólares, con ocho divisiones operativas y 11 500 empleados. Puesta en marcha Thiokol/Huntsville Division (THD) se empeñó formalmente un proceso de dirección de calidad total. La definición operante de calidad total que se concibió para su aplicación en toda la unidad de negocios es la siguiente: Hacer las cosas debidas como es debido, la primera y todas las veces, de manera que se mejore continuamente, concentrándose en la satisfacción del cliente. Como parte de un taller ejecutivo de calidad total fuera de sede, esta definición sirvió de base para redactar la siguiente declaración de visión, la cual proporcionaría la dirección para otras decisiones y prácticas de negocios: Ser un líder reconocido en nuestra industria, trabajando con orgullo, integridad y labor de equipo para proveer productos y servicios de calidad y valor sin igual para nuestros clientes. Parte del reto para el equipo ejecutivo era “practicar lo que se predica” y demostrar a los empleados que nuestro proceso de calidad total y mejora continua (CT/MC) no era sólo un programa más. Habíamos tenido ya muchos, como “dirección de valor” y “cero defectos” en los años sesenta, “pensamiento de calidad” y “eliminación de causa del error” en los años setenta, y “círculos de calidad” y “equipos de productividad” en los ochenta. Una de las maneras formales de asegurar que nuestro proceso de CT/MC en verdad no era sólo otro programa consistía en establecer medidas de éxito.
Sin embargo, para definir el éxito resultó obvio desde muy temprano que el personal ejecutivo debía tener aportación de la población de empleados. Se generó una encuesta de actitud y opinión con el Excellence Audit Kit (maletín de herramientas de auditoría de excelencia) de Tom Peters, basado en su libro, Thriving on Chaos. La auditoría se llevó a cabo con la aportación de un equipo de 10 empleados, que representó un corte transversal de la población, y luego se administró al total de los 1 000 empleados en pequeños grupos y en tiempo de la compañía. La encuesta contenía más o menos 50 áreas de prácticas o filosofías de negocios, y en ella se plantearon a cada uno preguntas como: ¿Qué tanto somos así, como esto? ¿Qué importancia tiene ser así? Se usó una escala de calificación numérica, y con los datos determinábamos las áreas que se consideraban muy importantes, pero en las que no lo estábamos haciendo tan bien como se requería. Además, una sección de la encuesta incluía preguntas tradicionales de “clima” de recursos humanos acerca de cómo se sentían los empleados en sus propios puestos de trabajo. En la figura 1 se resume esa parte de la encuesta y sus resultados. En una escala de calificación de 1 a 5 consideramos aceptable la de 4. Aunque muchas áreas resultaron con necesidades de mejorar, nos alentó que básicamente a los empleados les parecía que THD era “un buen lugar para trabajar”. Los datos de las diversas partes de la encuesta se resumieron y compartieron con los empleados a través de los boletines de la compañía y en los talleres de CT/MC (calidad total y mejora continua). Hay que añadir que se proporcionaron planes de acción inicial para las áreas que necesitaban mejora. En esta forma pudimos dar prioridad y difusión a los primeros objetivos de mejora dentro de la unidad de negocios. La difusión también puso a prueba nuestro compromiso de dirección, toda vez que estábamos poniendo por escrito la mayor parte de lo que intentábamos hacer y de cómo intentábamos hacerlo. Si no “practicábamos lo predicado”, si no hacíamos lo que proponíamos, la “nueva forma” no tendría credibilidad. Fuente : M. P. Charness, director de TQM, Thiokol Corporation, Huntsville Division, Huntsville, Alabama. (Caso presentado en el congreso ASOC Quality Congress, de 1992, en Nashville, Tennessee.) Reproducido con autorización de Michael P. Charness. Levantamiento de la estructura Se estableció un Consejo Conductor Ejecutivo de Calidad Total y Mejora Continua presidido por el vicepresidente y director de división y con todos los reportes directos de éste. Este grupo se reúne regularmente para discutir cuestiones relativas al proceso de mejora en un foro aparte de otros asuntos de negocios rutinarios. El comité conductor provee designación de prioridades, orientación, inspección, patrocinio y liderazgo para los equipos de mejora y otros elementos del proceso.
Este taller, que representaba la fase I del programa de capacitación de CT/MC, era por lo general de ocho horas, en grupos de 15 a 25 miembros procedentes de un grupo de trabajo natural, en dos sesiones de medio día. Ocho horas se considera en general de “peso ligero” para una capacitación que se supone que ha de llevar a cabo un cambio cultural, pero se complementó de una manera singular que se analizará más adelante. Los talleres se efectuaron de arriba abajo, con asistencia en todo su curso de la mayoría de los supervisores dos veces, una con sus colegas y otra con sus subordinados. Se elaboraron dos conjuntos complementarios de los materiales básicos, de modo que las gráficas en video, los videos y los ejercicios tuvieran la diversidad suficiente para mantener interesados a los supervisores. Más aún, los supervisores hicieron la jugada inicial de la sesión para sus subordinados, proporcionando una constancia de propósito y apoyo a través de toda la organización. Cada taller de ocho horas se confeccionó para el grupo de trabajo que se tenía en atención, de modo que a los grupos integrados sobre todo por supervisores se les dio capacitación de liderazgo y habilidades en trato de personal para reforzar el cambio de un estilo tradicional autoritario a uno de aliento a la participación del empleado, sin amenazas. Cada taller de ocho horas abarcaba lo esencial de la filosofía de la calidad total: organizaciones efectivas, uso de la visión, implicaciones de recursos humanos en CT/MC, prescripción para la excelencia (resultados de la encuesta del empleado) e instrumentación en la Huntsville Division. El control de proceso estadístico (CPE), tan sólo en lo cual muchas compañías invierten días de capacitación, apenas se tocó, dando un panorama de los términos comunes del control y de sus métodos de graficación para que el empleado estuviera familiarizado con ellos cuando en algún momento futuro los necesitara en su ambiente de trabajo. Uno de los aspectos únicos del programa de capacitación de CT/MC (calidad total y mejora continua) de Thiokol/Huntsville Division no es sólo el adiestramiento “justo a tiempo” (JAT) en el sentido de manejo de inventario, sino de la capacitación justo a tiempo que se da cuando se va a aplicar. Cuando se elige a un empleado o a voluntarios para que participen en un equipo de mejoramiento de proceso (que se analiza más adelante), el equipo recibe capacitación adicional como fase II. Se capacita a los participantes del equipo en las herramientas para poner en práctica los fundamentos de la calidad total en el proceso en que estén trabajando. Esta capacitación a la medida abarca temas de enfoque en el cliente, solución de problemas y análisis de proceso (incluso el CPE, control de proceso estadístico, más detallado que en la fase I), la medición y retroalimentación, el fortalecimiento del equipo, las juntas efectivas y la fijación de metas.
Cuando los equipos revisan sus sistemas y procesos, se proporcionan cursos y módulos especiales para atender las necesidades de habilidades especiales que se tengan que adquirir, como las de diseño de experimentos o de ejecución de la función de calidad. Esta capacitación “justo a tiempo” ha demostrado no sólo ser eficaz o costeable, sino tener el máximo efecto posible en la retención de los empleados de las habilidades aprendidas para su aplicación al retornar al lugar de trabajo normal (cuando los empleados no están trabajando en un equipo específico de mejoramiento de proceso). Equipos de instrumentación de proceso La aplicación de la CT/MC en THD se efectúa por medio de dos tipos de equipos: los departamentales y los de mejoramiento de proceso crítico. Los equipos departamentales se diseñan en torno a la estructura organizacional existente y se basan en el concepto de que toda persona es miembro del equipo formado en el departamento o grupo en el que trabaja. Esto difiere de la instrumentación temprana de los círculos de calidad en los que la participación era optativa. Los administradores son miembros de los equipos departamentales en dos niveles: el equipo del departamento que dirigen y el equipo constituido por su grupo de colegas que reporta al director del nivel siguiente. En todos los niveles se formulan declaraciones de misión y se identifican oportunidades de mejora, como se muestra en la figura 2. A los equipos departamentales se les asignan las tareas de determinar sus relaciones de proveedor con cliente, definir las expectativas del cliente, establecer oportunidades de mejora, proporcionar retroalimentación y medición interna y externa para vigilar la mejora continua, y reportar la situación a la dirección departamental competente. Cuando los empleados y la administración identifican procesos de naturaleza multiorganizacional y de alto impacto, se forma un equipo de mejora de proceso crítico procedente de un grupo de personas cuyos antecedentes y experiencia les permite evaluar procesos específicos para aplicarse a oportunidades de reestructuración y mejoramiento. Como grupos multifuncionales similares a equipos especiales con un propósito, estos equipos los conjunta el consejo orientador según sea necesario y les da una capacitación especial para ayudarlos en su responsabilidad de trazar los mapas de procesos importantes seleccionados, de identificar causas de raíz de problemas y desperdicio, elegir soluciones y, lo más importante, supervisar la instrumentación real de esos cambios.
También fue una herramienta excelente para acumular varios subprocesos con los cuales determinar la mejora general. Cualquier área bajo la curva se considera un desperdicio de datos en proceso, materiales, inventario y tiempo, y por consiguiente costos extra. Aunque no son fáciles de cuantificar en moneda, la eliminación de cualquier área bajo la curva es eliminación de desperdicio y se la considera útil. En la figura 4 se presentan ejemplos de medidas macro utilizadas por Thiokol/Huntsville Division, e indican el nivel de éxito del proceso general de CT/MC. En una comparación de dos años fiscales recientes, todas las áreas claves muestran mejoras de dos dígitos. La mejora de 63 por ciento en costos de desechamiento, reprocesamiento y reparación sigue a una mejora de 34 por ciento del año anterior, indicadora de que la curva de mejoramiento no tiene que aplanarse después del primer año del proceso mejorador, sino más bien acelerarse. Lo mismo puede decirse de la mayoría de los demás indicadores que se presentan en la figura 4 , lo cual demuestra que una compañía no necesita aguardar los cinco años tradicionalmente adoptados para tener resultados sustanciales en el proceso de mejora. Así como tal vez sea cierto que tradicionalmente toma cinco años cambiar la cultura de una compañía, su forma de pensar, en el término cercano, la administración puede influir fuertemente en la forma como el personal actúa, e incluso dictarla, y de ahí es de dónde procede la mejora inmediata. Como el éxito cría al éxito, el cambio de cultura deseado se refuerza y sigue de manera natural. Imagen 3. Proceso mejorado.
Ejemplos de mejora de proceso Los resultados sobresalientes que se muestran en la sección anterior son, en realidad, una acumulación de procesos que se mejoran en todos los niveles a través de la unidad de negocios. La antes mencionada encuesta de actitud del empleado, junto con objetivos de oportunidad desarrollados en los talleres de CT/MC, fue la base para las actividades iniciales de equipo de mejora de proceso. En la figura 5 aparecen ejemplos de los procesos departamentales y transfuncionales abordados. Muchos de los procesos son específicos de la industria estadounidense, pero la lista da al lector una impresión del tipo y gama de los procesos que se abordan. Una preocupación inicial de la administración era que los equipos recomendaran cambios grandiosos a procesos que requiriesen inversión en tiempo y capital que excedieran bastante los ingresos de corto plazo. La conclusión fue que las mejoras de proceso generadas por equipo resultaron en soluciones de bajo o ningún costo a los problemas mediante el refinamiento y la reestructuración. Algunas mejoras características en las áreas manufacturera y no manufacturera se presentan en las figuras 6 y 7. Imagen 4. Medidas de éxito: Otras áreas de impacto Imagen 5. Procesos designados como objetivos: Ejemplos.
Áreas de acción directiva para el cambio ¿Adónde vamos de aquí? Toda empresa que ha tenido tanto éxito en alcanzar metas de mejoramiento debe cuidar de no dormirse en sus laureles. Ha quedado de manifiesto que varias áreas necesitan diligencia continua para mejorar. Aunque haya logros importantes en corto tiempo en el renglón de resultados, es necesario cambiar ciertos sistemas de apoyo de los métodos tradicionales para asegurar el mejoramiento continuo. Thiokol/Huntsville Division (THD) determinó las áreas siguientes como objetivos para hacerles mejoras importantes en los dos años próximos, más o menos:
- Integración a través de límites funcionales.
- Sistema de compensación o recompensa.
- Reclutamiento y/o selección.
- Estructura del puesto de trabajo individual.
- Capacitación y/o desarrollo de habilidad.
- Estructura de la organización.
- Evaluación y reconocimiento. La experiencia en Huntsville Division de Thiokol Corporation demostró que no es necesario esperar cinco años o más para lograr resultados sustanciales en el renglón de beneficios de la dirección de calidad total (DCT). Por la vía del compromiso de integrar el mejoramiento continuo en todos los aspectos comerciales sin interrumpir su marcha, estos resultados provienen de la instrumentación de un plan bien pensado y completo, con el apoyo y participación de la alta administración. Al principio, los resultados de corto plazo se logran al dictar el comportamiento y permitir que el “cambio de cultura” al interior de la empresa siga en el largo plazo. Preguntas:
- ¿Cuáles son los factores de éxito en el caso Thiokol? ¿Qué hizo la compañía que condujo a las mejoras en el desempeño? Imagen 7. Ejemplos de mejora de procesos.
- ¿Qué estrategia para el cambo utilizó la empresa? ¿Tuvo algo que ver la estrategia para el cambio con el éxito del programa?
- ¿Pueden sostenerse los incrementos de desempeño si la cultura no cambia? Explique. * * *
