¡Descarga Paradigmas Importantes en la Organización: Burocracia, Adhocracia y Sistemas Sociales - Pr y más Apuntes en PDF de Trabajo Social solo en Docsity!
TEMA 1
1. Concepto organización.
Grupo de personas con objetivos comunes, que tienen una estructura formalizada (estatutos, etc). Tienen continuidad en el tiempo. A pesar de que una organización cambie de miembros sigue permaneciendo en el tiempo. Tiene que estar legitimada socialmente.
2. Historia de la Teoría de la organización.
La teoría de la organización considera las organizaciones como un dato de hecho, no problemático, propias de la realidad social, como si su existencia estuviera y fuese constante en el tiempo. Las dimensiones que definen el papel de la teoría de la organización son:
a) El principal objeto de la T.O. es la comprensión de las organizaciones.
b) La T.O. mira el presente y el futuro.
c) La T.O. aspira a simplificar los fenómenos organizativos.
d) La T.O. aspira a ser una ciencia.
Las distintas perspectivas organizativas se pueden clasificar en tres grupos en función de su aparición en el tiempo:
- Enfoques clásicos: los paradigmas teóricos clásicos son los enfoques sobre los que se edifica la moderna T.O. y que han canalizado la mayoría de las aportaciones posteriores. Son las perspectivas que predominan durante la primera mitad del S.XX.
- Enfoques neoclásicos : representan los enfoques que modernizan a la T.O. aportando una visión más global e integral de los fenómenos organizativos al intentar interrelacionar sus diferentes dimensiones. Son las perspectivas dominantes durante los 50,60 y 70.
- Enfoques contemporáneos: en los que figuran las tendencias y perspectivas que dominan el paisaje actual de la T.O. Representan enfoques muy diversos que aportan pluralidad a la T.O. y profundidad en el análisis de unas determinadas dimensiones organizativas. Son las perspectivas dominantes durante los 80 y 90.
• Los enfoques clásicos de la Teoría de la Organización.
(Según Ramió)
Los paradigmas clásicos más importantes son:
- La dirección científica F 0 E 0Taylor, propugna la base racionalista del hombre económico, un nuevo estilo de dirección y organización del trabajo mediante el análisis sistemático y el control. Se trata de racionalizar y estandarizar las actividades mediante la descomposición de las tareas en una serie ordenada de movimientos simples. La base radica en la separación de la concepción y la programación de la simple ejecución del trabajo y en la superespecialización del trabajo. Se pone énfasis en el control y en la coordinación del trabajo por medio de la relación jerárquico- perso nal. Se trata de un enfoque de ingeniería e instrumental que apenas posee una base conceptual. Fayol incide en la concepción científica y en los problemas de una Administración eficiente pero aporta una mayor rigurosidad y solidez teórica. La dirección administrativa de Fayol y los estudios de Gulick y Urwick mostraron interés por los problemas de la dirección práctica y buscaron cómo exponer y sistematizar su exitosa experiencia como gestores para que otros la aprovecharan. El elemento fundamental se basa en la idea de que la gestión es un proceso que agrupan las tareas de planificar, organizar, mandar, coordinar y controlar. Sentaron las bases de muchas
técnicas como: la dirección por objetivos, sistemas de planificación, programación. Llegaron a definir un tipo de organización representada por un modelo de trabajo concreto y organizado de forma jerárquica a través de unas líneas precisas de mando y de comunicación. Gulick y Urwick fueron teóricos organizativos inusuales, y en el sentido de que sus estudios empíricos se centraron en organizaciones de naturaleza pública. Abordaron temas tan importantes para los estudiosos de las A.P. como son las relaciones, siempre críticas, entre la dimensión política y la funcionarial.
- Escuela estructuralista, weberiana o burocrática F 0 E 0Weber aborda, desde un plano idealizado, el problema de la Administración eficientes sentando las bases de funcionamiento de una organización burocrática. La organización burocrática es un sistema organizativo basado en un conjunto de funciones formales establecidas mediante reglas legales, racionales, escritas y exhaustivas. El poder procede de la norma que crea el cargo. Los cargos están ordenados jerárquicamente. El desempeño de cada cargo se basa en la preparación especializada de su ocupante; los miembros se seleccionan bajo el objetivo del mérito. Los integrantes de la organización no poseen la propiedad de los medios de producción; el desempeño de las ocupaciones de su puesto representa su actividad principal, y son nombrados por un superior jerárquico. Sleznick y Merton son los más representativos de este enfoque, profundizan en el análisis del modelo burocrático poniendo énfasis en sus problemas prácticos de funcionamiento y de control.
Hay que destacar los puntos de contacto entre los supuesto del tipo ideal de dominación legal de la concepción weberiana con el modelo de la organización científica del trabajo de Taylor. Ambas interpretan el fenómeno organizativo a semejanza de una máquina, cutos movimientos pueden preverse de antemano en una cadena de relaciones causa-efecto y que es capaz de un rendimiento objetivo y perfectamente medible.
- Escuela de las relaciones humanas (Mayo): surge como reacción a la concepción unilateral propia de la dirección científica según la cual el comportamiento humano en las organizaciones sólo se explica mediante las motivaciones de base económica. La motivación se consigue mediante la extensión de la amplitud y de la profundidad de los contenidos de trabajo, mediante la adopción de un liderazgo formal alejado de los patrones autocráticos, mediante unos calculados sistemas de satisfacción de las necesidades físicas, psicológicas y sociales de los trabajadores, hasta configurar un modelo organizativo orientado a las personas (Teoría Y) frente al sistema orientado sólo al trabajo y a las tareas (Teoría X). También es importante su soporte analítico o descriptivo. Sus análisis dejan de lado los elementos normativos y centran su interés en la organización informal. En ésta convergen diversas fuerzas y actores: individuos, grupos y líderes informales, que poseen su propia estructura, valores, intereses y objetivos. La combinación sinergética de estos sujetos y posturas junto con los elementos normativos u los objetivos explícitos de la organización son los que definen la actuación organizativa.
• Los enfoques neoclásicos de la Teoría de la
Organización.
órganos) y proceso administrativo o de dirección, que representa aquella zona donde se cruzan e interrelacionan el resto de los subsistemas internos. De la relación entre el entorno y el diseño interno surge una categorización dual de las organizaciones. Por una parte, las organizaciones mecánicas propias de entornos estables, son organizaciones rígidas y jerarquizadas. Por otra parte, las organizaciones orgánicas propias de entornos variables y turbulentos, son flexibles, poco jerarquizadas y con sistemas de información potentes.
3. Subsistemas (Bueno):
La organización forma parte de un suprasistema ambiental y de cinco subsistemas primarios:
a) El subsistema de objetivos y valores: para alcanzar los objetivos se
exige un tránsito del nivel estratégico al operativo, unas metas y concreción de medios
b) El subsistema tecnológico: es el conjunto de técnicas en función de
las cuales se desarrolla el sistema organizativo.
c) El subsistema estructural: se reconoce en el patrón de relaciones que
se establece entre los componentes o partes de una organización.
d) El subsistema psicosocial: constituido por las relaciones sociales de
los individuos en una organización.
e) El subsistema administrativo: centrado en las propuestas de
información y en la toma de decisiones que contemplará diversos aspectos de los distintos subsistemas planteados anteriormente. Cuéntame los subsistemas de la organización. PREGUNTA DE EXAMEN. En total hay 6, porque también cuenta el suprasistema ambiental.
Bueno hace otras tres divisiones de analizar las organizaciones. Podría ser por los elementos de la organización, por la configuración organizacional, o bien por los procesos organizacionales. EXAMEN. NO se pueden mezclar los análisis, son diferentes formas de analizar las organizaciones.
4. Elementos, configuración y procesos.
a) Tareas: que se deben desarrollar, la especialización y la división de las
mismas.
b) La descripción: de los trabajos, reglas y normas, lo que supone una
formalización de los procedimientos organizativos y una normalización de dichos procesos de trabajo.
c) La formación específica y el aprendizaje concreto que se requiere
para el desarrollo de dichas tareas.
d) La agrupación de las distintas funciones y la coordinación de las
distintas unidades.
e) Las magnitudes de cada una de las funciones y de las unidades que
desarrollan las distintas tareas.
f) Los sistemas de planificación y prospección de futuras tareas.
g) Los sistemas de control en el rendimiento.
h) Los sistemas de poder en la toma de decisiones y la orientación
jerárquica.
Estos elementos adoptan una configuración organizacional que para Mintzberg debe contemplar la presencia de:
a) la estructura funcional de la organización: comenzar por
describir los papeles que desempeñan todos sus miembros.
Expectativa tiene doble sentido: 1. cómo debe comportarse el titular del puesto (expectativa programática), y 2. las determinadas actitudes y posturas valorativas del titular del puesto, en tanto tenga algo que ver con sus cometidos en la organización.
b) Formalización y burocratización: la palabra formalización expresa
en qué medida las actividades y relaciones en una organización vienen determinadas por reglas firmemente establecidas. Organizar significa crear reglas generales o duraderas para la actuación dirigida a un fin. Por disposición, las instrucciones específicas son válidas para una sola vez, y pueden estar completamente desvinculadas o bien hallarse dentro del marco de una reglamentación organizativa duradera. La formalización depende de la forma de dominación.
c) La estructura de las comunicaciones : dos aspectos: estructura de
las comunicaciones y estructura de la autoridad. Estos dos aspectos se entrecortan, ya que la comunicación forma parte también de la transmisión de las órdenes y mandatos. Las comunicaciones pueden discurrir en sentido horizontal (entre posiciones iguales), o en sentido vertical (entre rangos diferentes), de arriba abajo o bien de abajo arriba. Hay que distinguir también diferentes contenidos: órdenes, informes, quejas. Las estructuras de la comunicación no necesitan estar descritas con palabras, pues también pueden estar representadas gráficamente, organigramas. Una regla fundamental es que cada miembro tiene que recibir ininterrumpidamente todas las informaciones que necesita para poder actuar con arreglo a un fin, pero no todos necesitan la misma información. Las comunicaciones tienen que estar ordenadas selectivamente.
d) La estructura de autoridad: las organizaciones poseen una
estructura de autoridad, entendida ésta como división entre facultades de decisión y de mando, establecidas a través de reglas y papeles y en función de obligaciones de ejecución y obediencia a las normas. Jerárquica: los canales de comunicación se establecen de arriba abajo y las actividades de ejecución son realizadas por niveles inferiores. Democrática: los miembros deciden en común sobre objetivos y actividades, la autoridad se celebra de abajo hacia arriba. Escalonada : en la que se produce la presencia de dos grupos diferenciados. En uno superior una estructura técnica-profesional ejercer influencia sobre otro inferior. En el grupo superior toman las decisiones y los miembros del grupo inferior es el objeto o destinatarios de estas actividades.
Procesos organizacionales: Comunicación en las organizaciones: es el que permite a las organizaciones incrustarse en el ambiente. Mediante la comunicación se produce la relación entre los individuos y grupos que forman parte de la organización. Comunicación vertical descendente: desde una jerarquía superior a una o varias subordinadas. Comunicación vertical ascendente: permite comprobar si los subordinados han recibido y comprendido los mensajes que se les han dirigido desde la jerarquía superior.
Weber nos habla de la burocracia, y nos dice que la burocracia es una distribución del trabajo basada en la especialización funcional, una jerarquía de autoridad bien definida, un reglamento que abarque los derechos y deberes de los funcionarios, un sistema de procedimientos para resolver los problemas de trabajo, impersonalidad en las relaciones interprofesionales, y selección y promoción basadas en la competencia técnica. De manera paralela al concepto burocrático surge el concepto adhocrático. Adhocracia surge del término ad hoc, que significa hecho para aquí y para ahora. Es una corriente alternativa a la burocracia, fue una expresión del autor Alvin Tofler, pero será Robert Waterman el que lo popularizó en un libro “Adhocracia el poder del cambio”. Lo propuso como una alternativa al cambio de la burocracia que tanto criticamos y que muchas veces no tiene sentido. Mientras la burocracia es regida por las normas y disciplina rígida, la adhocracia no. Adhocracia, Waterman la define como cualquier forma de organización que elimine todos los procesos característicos de las organizaciones burocráticas, sean relacionados con la investigación y análisis de nuevas oportunidades, solución de problemas o logro de resultados. Las características de la adhocracia:
- Estructura organizacional sumamente orgánica: orgánica frente a mecánico, lo orgánico varía en función de las personas, en función de potencialidades de la gente.
- Reducida formalización de los procedimientos y comportamientos. Hay cosas que se pueden simplificar mucho y así darle importancia a las cosas que hay que darlas.
- Especialización del trabajo basada en la competencia. Coincide con la sexta característica de la burocracia.
- Coordinación y control realizado por los propios equipos de trabajo.
- Reducido grado de estandarización de los procesos.
- Alto grado de descentralización.
- Alguna indefinición de tareas. Hay tareas que están indefinidas para que cualquiera pueda realizarla (ejemplo centro cultural y tele)
- Alguna dificultad en la comunicación formal.
6. Nuevas organizaciones. EXAMEN
La cultura organizacional: a veces, llamada atmósfera de trabajo, es el conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que comparten sus miembros. Crea el ambiente humano en el que las personas trabajadoras realizan su trabajo. Una cultura puede existir en una organización entera o bien referirse a una división filial, planta o departamento, y está presente en todas las organizaciones.
Esquema:
- 8 puntos para el buen desarrollo de la C.O.:
- Orientación hacia la acción. (Cómo actuamos, reaccionamos).
- Orientación al cliente. (Cómo trabajamos para satisfacer al usuario).
- Autonomía y decisión: liderazgo.
- Productividad.
- Compromiso con los valores. (Cómo nos comprometemos).
- Cercanía y conocimiento de DAFO.
- Organización simple con el personal necesario.
- Rigidez y flexibilidad: 2 valores continuos a veces, seremos rígidos otras flexibles dependiendo de las circunstancias.
La C.O. NO es:
- Homogénea: porque no es siempre la misma, tiene variantes, escisiones dentro de la misma C.O.
- No está aislada del contexto.
- No es estática: varía de época en época.
- Diferentes niveles de conciencia.
7. Organigramas.
Concepto: Fayol; también se llama a veces, carta de organigramas. Es un cuadro sintético que indica los aspectos importantes de una estructura de organización, incluyendo las principales funciones y sus relaciones, los canales de supervisión y la autoridad relativa de cada persona empleada encargada de su función respectiva.
Nos muestra:
- Elemento o figuras.
- Estructura de la organización.
- Aspectos más importantes de la organización.
- Las funciones.
- Las relaciones entre unidades estructurales.
- Puestos de mayor y menor importancia.
- Comunicaciones y sus vías.
- Las vías de supervisión.
- Niveles y estratos jerárquicos.
- Niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organización. Diferencia entre jerarquía y autoridad: la autoridad es el reconocimiento. Jerarquía se refiere al cargo.
- Unidades de categoría especial: asesorías, etc.
Finalidad:
- Diferentes unidades que constituyen la organización con sus niveles jerárquicos.
- Refleja los diversos tipos de trabajos, especializados o no que se realizan en la organización.
- Muestra una representación de la división del trabajo.
Ventajas:
- Obliga a aclarar ideas.
- Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo.
- Muestra quién depende de quién.
- Indica algunas peculiaridades importantes de la estructura organizacional.
El Estado de Bienestar choca con importantes problemas financieros que le hacen sufrir una crisis de difícil salida. La democracia se encuentra con un continuo y persistente sentimiento de frustración popular con los partidos políticos, grupos de interés e inclusos los M.C.M.
Uno de los grandes problemas de los Estados contemporáneos y sus administraciones es el de la pérdida de control de la realidad y su dificultad para la toma de decisiones en un contexto en el que un debate técnico encubridor de intereses específicos sustituye a la opción ideológica.
Los efectos: La administración está, en primer lugar, fuertemente cuestionada como centro de definición del interés general de la sociedad, también está cuestionada como organización eficiente y como organización eficaz en la prestación de servicios de calidad a sus clientes. En segundo lugar, ha perdido sus límites tradicionales, siendo una organización difusa; así se han desarrollado enormemente sus líneas de colaboración con las empresas privadas y las organizaciones no gubernamentales, lo cual hace difícil saber dónde empieza o acaba la A.P.. También, se enfrenta a procesos de descentralización territorial e internacionalización. Y tercero, se encuentra sometida a diversos debates sin que sea sencillo hallar soluciones a los mismos; así, no tiene claro si la gestión pública es un proceso técnico o político, si basta con generar respuestas de gestión importadas del sector privado o si es necesario reciclarlas con los valores propios de lo público.
Los múltiples ensayos de colaboración con el sector privado y no gubernamental en diferentes áreas de gestión, intentan encontrar un nuevo orden que vuelva a delimitar dónde es necesario el monopolio público, dónde es posible la colaboración y dónde es precisa la cesión de la producción al sector privado y no gubernamental; los ensayos sobre modelos organizativos en el sector público intentan encontrar una nueva tipología que permita la mejor adaptación entre función a cubrir y tipo de ente público y derecho de referencia.
Los procesos de tecnologización surgen como respuesta a los requerimientos de la sociedad del conocimiento y la información; al tiempo que se refuerzan mecanismos de “accountability” para controlar a una administración que, a través de la tecnología, puede ejercer un poder incontrolado, ofertando al ciudadano nuevas garantías de acceso a la información, de participación
Los actores del cambio: Los cambios en el entorno social, económico y tecnológico producen cambios en el sistema político y, en consecuencia, en la administración. Hay que aceptar que no existe un único modelo de cambio y que éste, es el resultado de una confluencia de factores diversos y casi nunca perfectamente congruentes con una teoría universal. Para entender los procesos de modernización o cambio en las A.P. de los países desarrollados es necesario considerar los diferentes tipos de teoría:
• Los modelos voluntarias: existe siempre uno o varios
actores políticos o burocráticos que poseen un particular objetivo finalista en mente cuando proponen la reorganización, gozan de poder o conocimientos suficientes para adoptar o
implantar la reforma y una teoría política o económica que les da soporte teórico.
• Los modelos de dependencia medioambiental: lo esencial
es el cambio en el entorno y el conjunto de retos y alteración de recursos que tal transformación provoca, obligando a las estructuras de cada organización a reorganizarse de cara a la explotación de los nuevos nichos creados por los cambios sociales y tecnológicos.
• Los modelos institucionalistas: en los que la presunción
existente en los modelos anteriores, relativa al propósito surgido del exterior y con voluntad de transformación de la organización, se transforma en un mero conjunto de conductas que tratan de conformase a un estándar de lo que es o no apropiado, derivado de la historia y los valores colectivos de la organización o incluso de los valores sociales bajo los que fue creada la organización.
Hay que destacar el papel del denominado “isomorfismo institucional”, según el cual, organizaciones con fuerte contenido institucional y sin claro objetivos tienden a copiar cualquier innovación que observen en instituciones de la misma naturaleza. Este isomorfismo ayuda a comprender ciertas importaciones de gestión que no son coherentes con la ideología de los gobiernos afectados, además de recordarnos la importancia de las modas en los procesos de reforma administrativa actuales. Ej: México cogió el modelo de seguridad de EE.UU.
Se moderniza para conseguir desembarazar la economía de mercado de los pesados lastres que el sector público arroja sobre ella, de forma que los distintos países desarrollados puedan competir en condiciones más ágiles y flexibles en la nueva economía globalizadora, siendo los beneficios finales del proceso el instrumento de legitimación más importante para los gobiernos y sus administraciones.
¿Para quién se moderniza? De lo anterior no se deduce mejoras para los más débiles, a corto plazo, de este proceso de cambio, aun cuando las clases medias pudieran percibir una mejora en sus condiciones materiales de vida y las élites económicas un incremento neto en sus beneficios y una mayor libertad de acción para sus estrategias.
La modernización no es un proceso técnico, pues opta por poner el énfasis en determinados valores (eficiencia) frente a otros (equidad y solidaridad). Y si están vinculado a un modelo de Estado y sociedad, ¿cuál es éste? La de un Estado supermercado, en el que las organizaciones públicas actúan con la lógica de las empresas privadas, el papel del ciudadano es el de un consumido, las formas de control están basadas en la competitividad y el contexto organizativo es el de un plural conjunto de competidores.
La administración receptiva: La administración se encuentra con dificultades para servir los intereses colectivos en una sociedad compleja y fragmentada como la actual; además, tendencias económicas que centran el éxito en el marketing y la competencia en calidad de los productos, refuerzan valores de individualización y segmentación en la recepción de productos y de selección amplia entre opciones diversas, creando con ello tensiones sobre
específicos y con pocas posibilidades de ser transferidos a otras realidades organizativas.
La administración pública como organización diferenciada: aspectos más importantes (Subirats):
Burocratización.
Las características organizativas que definen a la A.P. y vuelta a su posible relación con la teoría de la organización:
.1 La A.P. es una organización compleja, complejidad que no viene
dada por sus grandes magnitudes, sino que se debe a su diversidad funcional y estructural: los organismos públicos atienden unas funciones muy distintas entre sí pero utilizan un mismo modelo administrativo. También contribuye a la complejidad la irregular, y a veces caótica, especialización funcional y territorial.
.2 La interdependencia entre política y administración. Toda
organización pública, por el hecho de serlo, participa del poder político.
.3 No existe relación inmediata entre actividad de la
administración y recursos financiaros. Ello hace muy difícil medir la eficiencia o el rendimiento de la administración en términos normales. La definición de los parámetros de eficiencia y eficacia tiene una fuerte dimensión política.
.4 La dinámica organizativa se encuentra fuertemente
condicionada por los límites normativos que delimitan la gestión del personal. Los rígidas mecanismos de entrada al nuevo personal; su vinculación, una vez dentro, con la A.P. y las escasas posibilidades de modificar las pautas negativas de comportamiento y de premiar las positivas son las características más notorias.
.5 La A.P. cuenta con suficientes recursos con una tendencia
incrementalista que el Estado capta mediante el sistema fiscal. La existencia de pluralidad de A.P. hace que éstas compitan entre sí por unos recursos que en su mayoría recauda y distribuye una única instancia.
.6 Es muy difícil identificar con exactitud el producto específico de
cada A.P., y aún más difícil encontrar indicadores para medir la eficacia y la eficiencia de la producción pública.
.7 En la A.P., como consecuencia de sus múltiples funciones,
coexisten diferentes profesionales con racionalidades específicas que requieren diferentes procesos y estructuras. Estos especialistas se ven a veces frenados y subyugados por una estructura y dinámica burocrática que prima los aspectos administrativos.
3. PARTICULARIDADES DE LOS S.S. Bueno.
• Características propias en la organización de los S.S.
a) La dificultad de identificar el “producto” de los S.S.: aspiramos
a entender el producto de S.S. como un avance en los recursos que permita un mayor nivel de Bienestar Social. Son propuestas de logro que están, más cargadas de valores ideológicos que de soluciones concretas.
b) La marcada relación institucional: los S.S. dependen de
instituciones públicas y privadas. Esta dependencia crea una situación de relación inestable entre la estructura técnica y los responsables institucionales. Esta dependencia impone unas contingencias propias de la institución.
c) Se adaptan al medio donde intervienen: los S.S. se dividen en
función de las tareas que se plantean desarrollar. Se pueden producir dos situaciones extremas: el anquilosamiento de la organización condicionando la ineficacia de las mismas y su escasa capacidad para adecuarse a nuevos criterios de rentabilidad y eficacia, o que las propuestas organizativas, como propuestas mediales entre las instituciones y las necesidades de los usuarios, generen una dependencia asistencial. En estos casos, la oferta organizativa determina la demanda, y por tanto la organización no se adapta a la demanda social, sino que es la demanda la que se adapta a la organización.
d) Los S.S como traductores: las peticiones de los usuarios deben ser
operativizadas para ofrecer respuestas homogéneas desde la estructura de los S.S.
e) Los S.S. responden a una política general: se plantean desde las
pautas que provienen de la política social general. El establecimiento de las prioridades de actuación, y los objetivos y finalidades.
f) Responden a una propuesta organizacional diferenciada:
desde la información, coordinación, financiación, interdisciplinariedad y la participación, los S.S se caracterizan en su forma organizativa.
• Práctica organizativa y errores tradicionales/ nuestras
patologías organizacionales. De los S.S. se puede incurrir en formas de acción que pueden ser consideradas como errores. En ocasiones, aquellas problemáticas que puedan resultar más gratificantes, y que permitan grados más amplios de colaboración y posibilidades de éxito. El desarrollo organizativo de la intervención se basa en una actividad exagerada. En otras circunstancias existe un planteamiento de encerrarse a reflexionar como norma, dejando el ámbito de la actuación en un segundo plano. Puede ocurrir que en la intervención social el profesional busque un equilibrio en el interior de la organización como elemento de sustitución a la inviabilidad externa de poder ejercer su papel profesional. También, se puede caer en una actitud fatalista a nivel organizativo, cuando las características de falta de recursos, de coherencia del sistema o de las prioridades en la falta de apoyos del sistema, conlleve una actitud de pasividad y de falta de propuestas de intervención. Y por último, se puede caer en el error organizativo de hacer constante propuestas ritualista y simbólicas.
• Organización y sistema de información.
Se produce en primer lugar una cierta “complejidad creciente” de los sistemas de S.S. Dicha complejidad puede ser entendida tanto desde las vertientes económicas y de gestión, como desde las crecientes demandas y su relación con el nivel de posibilidades de satisfacción. En segundo lugar, se genera cierta lógica de institucionalización de los servicios, una lógica
Las organizaciones de los S.S. Zamanillo. La complejidad de estas nuevas organizaciones ha de ser analizada dentro de la institución de protección social, y en relación con la política social. El análisis del sistema de protección está siendo desprovisto crecientemente de las funciones sociales que le dieron origen e identidad: el pacto social del estado del bienestar. Este vacío que se está instalando afecta a las organizaciones de servicios sociales y al trabajo social. Hoy el ámbito de la A.P. está siendo sustituido por el de la iniciativa privada: asociaciones diversas, ONG… hoy podemos constatar que la desintegración, la desafiliación, la exclusión social, pauperización y la desigualdad entre los que viven al margen de un sociedad integrada y las clases medias está afectando seriamente al pacto social y a la democracia. Dahrendorf: “los principios de una política de la libertad son muy sencillos: la desigualdad sólo puede tolerarse, sólo puede ser considerada como un factor que contribuye al aumento de oportunidades, si está garantizado un nivel básico para todos y si nadie está en condiciones de utilizar su riqueza para privar a los demás de la oportunidad de participar en la vida de la sociedad”. Asistimos a “la dimisión del Estado” en palabras de Bourdieu; es “la retirada del Estado y el marchitamiento de la ayuda pública”. Hay una “conversión colectiva” a la visión neoliberal que fue iniciada en los 70, y culminó, en medio de la década de los 80, con la adhesión de los dirigentes socialistas. Se ha querido sustituir la relación con el usuario por la relación con el cliente, supuestamente más igualitaria y eficaz; se identifica la “modernización” con la transferencia al sector privado de los servicios públicos más rentables, y la liquidación o la puesta en vereda del personal subalterno de éstos, tenido por responsable de todas las ineficacias y todas las “rigideces”.
Sennett: el “vaciamiento” de las filas de médicos, maestros o asistentes sociales no reducirá, por supuesto la cantidad de enfermos, estudiantes o de pobres. De modo que la burocracia del sistema de bienestar ha pedido también a los consumidores del sistema que reflexionen acerca de las prestaciones que habrán de recibir: más breves y de contenido más laxo.
Con los problemas de la dependencia, Sennett, se trata de alcanzar una protección social Light, poco comprometida, una protección que no haga visible, ni ponga en cuestión, el daño que están sufriendo los más débiles de la estructura socioeconómica y política. Este carácter Light se está imponiendo; se ensalza cada vez más la autonomía frente a la dependencia, como si fueran pares excluyentes. Se da por supuesto que la dependencia es el estado de los más débiles, que necesitan de los poderes públicos, no una necesidad del individuo, que, necesariamente, ha de estar vinculado con los otros para vivir. La dependencia se refiere sólo a la dependencia institucional y se ha convertido en una categoría política.
La contradicción entre las necesidades materiales y las inmateriales, la necesidad que tenemos de los otros en el amor, amistad, paternidad, es tan profunda, que no se puede conectar una necesidad con otra. Una cae en el ámbito de lo público, otra en lo privado. Es una “desconcertante división” ésta, la que existe entre el aspecto público y el privado de la dependencia. Es la violencia simbólica de nuestras sociedades desarrolladas, es la creencia que se ha anclado firmemente en nuestra estructura cognitiva, tan irresistible como el habitus. Pero autonomía y dependencia no son más que
polaridades dialógicas, lo mismo que fuerza y debilidad no son excluyentes: coexisten.
El Estado no puede deshacerse del todo de las personas y familias dependientes que está generando con sus políticas de segregación urbanística, educación, trabajo… la crisis de las estructuras familiares de los pobres hacen, entre otras penalidades, de sobra narradas por los sociólogos, que los padres de estas familias no tengan nada que proponer para el presente de sus hijos. El círculo está cerrado; la desocupación aísla al individuo de la comunidad, de los vínculos de la amistas; excluye del mercado de consumo. En estas condiciones “nadie puede sostener a nadie”, de modo que las caídas sociales no conocen los frenos o las redes de protección que pueden asegurar otros ámbitos.
El llamado por Castel, trabajo social de corte “clásico” estaba fundamentado en “una manera de hacer sociedad con sus semejantes, en la cual casi cada uno estaría dotado de un lugar estable” ha sido profundamente afectado por esta crisis. Es así como el trabajo social clásico funcionaba como un auxiliar de integración tratando de acercar a la integración a las personas alejadas de la dinámica del progreso social. pero el Estado providencia no ha sido un simple distribuidor de subsidios; de hecho, ha dejado de subsistir fuertes desigualdades. Y el mandato a los trabajadores sociales ha consistido en el deber de ocuparse de esas poblaciones específicas que están en los márgenes de una sociedad en pleno desarrollo económico y social.
Para Castel el epicentro es la individualización creciente. Y lo mismo que esto afecta a la mayor parte de las instituciones y se habla de crisis de escuela, familia, también afecta al trabajo social. Bourdieu: no es difícil comprender que los encargados de cumplir las funciones llamadas sociales tengan la sensación de estar abandonados, si no desautorizados, en sus esfuerzos por afrontar la miseria material y moral, única consecuencia directa de la Realpolitik económicamente legitimada. El doble vínculo que transmite el Estado a los profesionales de lo social es percibido como algo cada vez más doloroso.
• Los profesionales de los servicios sociales.
Félix Castillo: estas organizaciones son autorreferenciales, en lugar de ser unas organizaciones de atención al ciudadano, en la práctica, se atienden a sí mismas. Minuchin lo denomina “la enorme riqueza que genera la pobreza”. Así, estas organizaciones favorecen la consolidación de las clases profesionales, el mantenimiento de estructuras burocráticas y la gestión de enormes presupuestos, a través de la definición de las necesidades del ciudadano. Los usuarios se ajustan admirablemente a esta definición, pues una de las características básicas de su disfuncionalidad social, y personal, es la dependencia, que actúa a través de una estrategia vital de delegación de su propia vida en manos del profesional. Esto dificulta emprender procesos para “modificar las relaciones entre las personas”, mediante la creación de grupos que puedan obtener un poder real en su comunidad.
Para Bourdieu la contradicción se encuentra en el fundamento de la institución, en forma de doble vínculo: se la contrata para reactivar la vida del barrio, hacer participar a los residentes en la gestión. Según su análisis, “el trabajador social no puede dar más que lo que tiene, la confianza, la mínima esperanza que se necesita para empezar a moverse”. Pero, además,
muchas de estas zonas, porque se caracterizan por la ausencia de ideas convencionales de coordinación concentrada y de influencia, que son sustituidas por el juego del poder informal. Para tener poder en una organización es preciso realizar una labor de autoconocimiento en la misma; esto es: tomar conciencia del papel que uno cumple en la organización. Es un ejercicio constante de conocimiento del sistema, y de uno mismo en él, para poder situarse en un lugar de complementariedad que posibilite ejercer influencia y poder en él. Foucoult: “la necesidad del cuidado de uno mismo, la necesidad de ocuparse de uno mismo, está ligada al ejercicio del poder. Ocuparse de uno mismo es algo que viene exigido y a la vez se deduce de la voluntad de ejercer un poder político sobre los otros”.
¿Qué elementos de lo político entran en juego en las prácticas profesionales? Hacer visible la pobreza, tratar de reducir la asimetría de poder, que deja en el desamparo sociocultural, económico y participativo a grupos de población numerosos, esforzarse en la integración social de las personas marginadas, etc., son objetivos profesionales de los trabajadores sociales, y se relacionan con el plano político, en la medida en que se corresponden con las líneas maestras de los programas políticos de las sociedades democráticas, lo que en 1985 proclamó André Gorz en El fin de la sociedad asalariada: el derecho a la percepción mínima, unido al derecho al trabajo, como una contrapartida de la sociedad para participar en la producción social, sigue siendo un reto mantenerlo.
Una de las posibilidades de adquirir más poder en las organizaciones reside en definir los equipos como un instrumento de cambio dentro de la propia organización, aumentar su conocimiento para ponerlo al servicio de los ciudadanos y de las instituciones, y esforzarse por mejorar las políticas sociales. La construcción de “equipos inteligentes” es una tarea que está pendiente.
TEMA 3 GESTIÓN. Lectura de Fantova: Gestión de las organizaciones que hacen intervención social.
INTERVENCIÓN SOCIAL Tipo de actividad que reúne las siguientes características:
1. Se realiza de manera formal y organizada: diferencia la
intervención social del apoyo de la familia o de iniciativas informales de la comunidad. No es lo mismo una intervención social que inhiba el apoyo informal que otra que lo potencie.
2. Pretende responder a necesidades sociales: establece la
diferencia con cualquier actuación guiada principalmente por la demanda solvente. En la intervención social tiende a establecerse la existencia de la necesidad con algún tipo de criterio normativo o comparativo, lo cual no quiere decir que la demanda expresada o la necesidad sentida no sean tomadas en cuenta.
3. Tiene como propósito primario la autonomía e integración de
las personas en su entorno social: el propósito primario hace que la relación y la participación sean sus elementos centrales. La intervención social proporciona bienes denominados relacionales.
4. Aspira a una legitimación pública o social: aludimos al hecho de
que la definición y la delimitación de las necesidades sociales a las
que ha de dar respuesta la intervención social tienden a ser consideradas, en mayor o menor medida, como un asunto de responsabilidad pública o social y de ahí se deriva la expectativa de una mayor o menor regulación y sostenimiento de la intervención social por parte de los poderes públicos.
LA GESTIÓN: gestionar es “asumir responsabilidades para el funcionamiento de un sistema”. Cualquier actividad, proceso se rige por la dinámica cíclica de planificación-ejecución-evaluación. Entendemos planificación, ejecución y evaluación como momentos o subprocesos de cualquier proceso, no sucesivos, sino permanentes e interrelacionados.
Estudio
Actividades de gestión, administración, gerencia, dirección (Management): actividades que hacen posible que se siga consiguiendo el mismo resultado buscado desde el principio. En los procesos de gestión se van desarrollando o desgajando a partir de unos procesos operativos cada vez más complejos y, al menos en principio, al servicio de esos procesos operativos. Y lo van haciendo en la medida en que desagregar y estructurar procesos de gestión resulta más eficiente que no hacerlo. Proceso político o de gobierno como un tercer nivel que se diferencia del de gestión y se articula con él. Tanto en las administraciones públicas como en organizaciones no lucrativas hay puesto y órganos con responsabilidades políticas sobre las personas y equipos que tienen responsabilidades de gestión.
Estudio de la gestión de servicios: identifica en ellos algunas características que han de ser tomadas en cuenta para la gestión:
• Intangibilidad.
• Interactividad o participación del destinatario/a en la prestación.
• Simultaneidad de producción y consumo.
• Dificultad de estandarización.
Capacidad para la gestión: el éxito de las personas con responsabilidades de gestión depende de la combinación de una variedad de capacidades. Cabe mencionar las habilidades conceptuales, las relacionales y las técnicas que son necesarias según cuál sea el nivel que ocupan las personas.
