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Comunicación Empresarial: La Importancia de la Comunicación Interna en las Organizaciones , Apuntes de Publicidad y Promoción

Este documento aborda el tema de la comunicación empresarial, con énfasis en la importancia de la comunicación interna en las organizaciones. Se discuten conceptos básicos, objetivos y tipologías de la comunicación interna, así como herramientas y estrategias para su desarrollo. Se menciona la interdependencia entre la dirección de la empresa y la dirección de la comunicación, y se presenta un modelo estratégico para la dirección de la comunicación empresarial.

Tipo: Apuntes

2013/2014

Subido el 30/01/2014

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La publicidad se está reubicando dentro del mix de comunicación, y tenía
sentido dentro de los medios de comunicación de masas. Ahora no hablamos
de medios de comunicación de masas, ya que los públicos masivos no existen;
cada vez tienen menos sentido. La publicidad es más cara cada vez, para que
sea más ecaz. Las estrategias de marketing –mercado- piensan en sus
públicos en términos de clientes exclusivamente; son relaciones económicas
puramente. El marketing quiere provocar un cambio de naturaleza económica.
El marketing clásico se desarrolla a través de las 4 Ps. Dentro de la última P
(Promotion), el marketing utiliza herramientas como la publicidad, promociones
en el punto de venta, merchandising, Street marketing, patrocinio, eventos,
publicity…
Las Relaciones Públicas son la función directiva de las organizaciones cuya
función es la de construir buenas relaciones entre una empresa y sus públicos,
tanto internos como externos. Empieza en la investigación y acaba en la
acción, y la evaluación a posteriori para retroalimentar. Para cumplir sus
objetivos, las RRPP utilizan las mismas herramientas que el marketing. Que
compartan herramientas no signica que sean lo mismo –que no lo son-, o que
persigan los mismos objetivos –que no lo hacen-. La función directiva de las
RRPP no quiere conseguir ganar dinero, sino construir o mejorar las relaciones
con los públicos. La publicidad es una herramienta, es una técnica. Las RRPP se
construyen con la publicidad, pero no desde ella.
Por eso, la función de relaciones con públicos hoy en día, trata de conseguir el
compromiso con y de los públicos (modelo bidireccional simétrico de Gruning).
La comunicación interna la vamos a entender desde el punto de la gestión de
la comunicación con públicos internos, desde el enfoque de la búsqueda del
compromiso con los públicos internos.
TEMA 1 – CONCEPTO DE COMUNICACIÓN EMPRESARIAL
1.1. Business Management
Para hablar de comunicación interna, tenemos que situarla dentro de la
comunicación. La dirección estratégica de las empresas y la dirección de
comunicación, cada vez dependen más la una de la otra, la interdependencia
es cada vez mayor. No es posible hablar de proyectos de empresa sin hablar de
comunicación.
MODELOS DE DIRECCIÓN EMPRESARIAL
Planicación empresarial. Hasta 1965. La forma de organizar al empresa
se hacía planicando hacia el futuro debido a la gran demanda que había
(el futuro será proyección el del pasado, previsible, mecánica). El
directivo diseña la estructura organizativa (costes, empleo…) y soluciona
conictos entre departamentos.
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¡Descarga Comunicación Empresarial: La Importancia de la Comunicación Interna en las Organizaciones y más Apuntes en PDF de Publicidad y Promoción solo en Docsity!

(no fui)

07.10.

La publicidad se está reubicando dentro del mix de comunicación, y tenía sentido dentro de los medios de comunicación de masas. Ahora no hablamos de medios de comunicación de masas, ya que los públicos masivos no existen; cada vez tienen menos sentido. La publicidad es más cara cada vez, para que sea más eficaz. Las estrategias de marketing –mercado- piensan en sus públicos en términos de clientes exclusivamente; son relaciones económicas puramente. El marketing quiere provocar un cambio de naturaleza económica.

El marketing clásico se desarrolla a través de las 4 Ps. Dentro de la última P (Promotion), el marketing utiliza herramientas como la publicidad, promociones en el punto de venta, merchandising, Street marketing, patrocinio, eventos, publicity… Las Relaciones Públicas son la función directiva de las organizaciones cuya función es la de construir buenas relaciones entre una empresa y sus públicos, tanto internos como externos. Empieza en la investigación y acaba en la acción, y la evaluación a posteriori para retroalimentar. Para cumplir sus objetivos, las RRPP utilizan las mismas herramientas que el marketing. Que compartan herramientas no significa que sean lo mismo –que no lo son-, o que persigan los mismos objetivos –que no lo hacen-. La función directiva de las RRPP no quiere conseguir ganar dinero, sino construir o mejorar las relaciones con los públicos. La publicidad es una herramienta, es una técnica. Las RRPP se construyen con la publicidad, pero no desde ella. Por eso, la función de relaciones con públicos hoy en día, trata de conseguir el compromiso con y de los públicos (modelo bidireccional simétrico de Gruning). La comunicación interna la vamos a entender desde el punto de la gestión de la comunicación con públicos internos, desde el enfoque de la búsqueda del compromiso con los públicos internos.

TEMA 1 – CONCEPTO DE COMUNICACIÓN EMPRESARIAL

1.1. Business Management

Para hablar de comunicación interna, tenemos que situarla dentro de la comunicación. La dirección estratégica de las empresas y la dirección de comunicación, cada vez dependen más la una de la otra, la interdependencia es cada vez mayor. No es posible hablar de proyectos de empresa sin hablar de comunicación.

MODELOS DE DIRECCIÓN EMPRESARIAL

  • Planificación empresarial. Hasta 1965. La forma de organizar al empresa se hacía planificando hacia el futuro debido a la gran demanda que había (el futuro será proyección fiel del pasado, previsible, mecánica). El directivo diseña la estructura organizativa (costes, empleo…) y soluciona conflictos entre departamentos.
  • Planificación estratégica. 1965-1975. El entorno crece y cambia rápidamente; el futuro no es proyección del pasado. La planificación trata de detectar y resolver la incertidumbre (sistemas que permitan predecir correctamente el futuro). Se fijan objetivos a largo plano, se asignan recursos y se diseñan los mecanismos de decisión y control. Aparecen las matrices de cartera, el concepto de ciclo de vida del producto. Se exige trabajar las empresas de manera diferente; el directivo ya no es únicamente organizador, sino que también tiene que pensar los recursos en el corto y largo plazo, creando mecanismos que le ayuden a pensar y trabajar adecuadamente.
  • Dirección estratégica. 1975-1985. Transformará por completo el estilo de dirección de las organizaciones. Hay que seguir el mercado (siempre por detrás; no se puede controlar por delante). El énfasis se pone en el Control, la Predicción y la Reacción (la economía está cambiando, es impredecible): a) Crear un sistema de información en tiempo real para apoyar la toma de decisiones. b) Definición de unidades estratégicas y coordinación y control. c) Especial interés en la motivación del grupo humano. d) Control y regulación de los objetivos y planes estratégicos.
  • Dirección estratégica proactiva. 1985. Considera que la capacidad de reacción y la adaptación de las políticas de la empresa a las nuevas situaciones no es suficiente para las actuales condiciones de mercado. La habilidad estratégica será ahora la ANTICIPACIÓN, es decir, la capacidad de modelar el entorno. No se trata de que la empresa se vaya ajustando a las contingencias, sino que sea la empresa la que vaya creando las condiciones del mercado. Así nace la serie de TV Paraíso (sitcom en un resort en el Caribe, creada por Soltur para poner en contacto a los públicos con la experiencia de estar en un resort en el Caribe. Se gestionó proactivamente, ya que se adelantaron a las condiciones del mercado –antes de que alguien decidiera donde ir de vacaciones o de luna de miel, te digo yo dónde ir, y no a través de herramientas estrictas como folletos, sino a través de una serie de TV).

Proactividad (Aaker, 1988): “ La forma más rápida de detectar y reaccionar ante los cambios del entorno es crearlos tú mismo o anticipar su creación. La esencia de esta forma de dirección es la idea de inventar el entorno”. Por mucho esfuerzo que hagamos en monitorizar y estudiar el mercado, el mercado tiene vida propia. Siempre habrá un tiempo de reacción, entre que lo detectas hasta que reaccionas. Hay que intentar ir por delante del mercado, adelantarse a él, no ir por detrás.

ESTRATEGIA EMPRESARIAL

Definición: “ Conjunto de acciones encaminadas a la consecución de una ventaja competitiva sostenible en el tiempo y defendible frente a la competencia, mediante la adecuación entre los recursos y las capacidades de la empresa y su entorno, a fin de satisfacer los objetivos de los múltiples participantes en la organización”.

Gestionar el entorno

Organización Eficacia = Consenso*

Sistema Abierto Eficacia = Relación*

*Entorno

Interdependencia *Steakholders

Limitación Autonomía Eficacia = Comunicación

LA DIRECCIÓN DE COMUNICACIÓN

La Dirección de las RR.PP.

CONSTRUIR RELACIONES

GESTIONAR LA INTERDEPENDENCIA

El éxito de las organizaciones depende de la comunicación, de las rr.pp.

El Comportamiento Comunicativo...por ejemplo...

Si quiero evitar el control externo

Desarrollo herramientas asimétricas. PERSUASIÓN. Corto plazo. Usamos herramientas del modelo bidireccional asimétrico.

Si asumo la Interdependencia

Desarrollo herramientas simétricas:

programas de comunicación con públicos estratégicos. Largo plazo.

LOS PÚBLICOS EN LAS ORGANIZACIONES

Definimos públicos (steakholders) como cualquier persona o grupo de personas que pueden influir en o ser influidos por cualquier decisión, práctica, producto, etc, de la organización.

Vemos que hay una relación de dependencia o interdependencia fortísima. Los públicos abarcan un espectro muy amplio, pero ello no significa que no sea medible y cuantificable. Si es tan amplio, el público; hay que hacer un doble movimiento a la hora de acercarse a ellos.

  1. Hacer un mapa de públicos. ¿Quiénes son mis públicos? Hay que enumerarlos. No todos los públicos influyen igual.
  2. Una vez hecho el mapa de públicos, y delimitado quiénes son nuestros públicos, los clasificamos en dos grandes grupos: activos y pasivos.
  • Activos: mayor prioridad, porque tienen una mayor capacidad de influir en mis decisiones. Ej., en la universidad el alumno y profesor son públicos activos.
  • Pasivos:

Hay que tener en cuenta que nada es un público igual para siempre: un público activo no es siempre activo y el pasivo no siempre pasivo – puede cambiar a lo largo del tiempo. Ej., un alumno que es activo puede incrementar su activismo. Los públicos se activan y se desactivan en función de la situación. Hay que saber cuales son los issues capaces de influir en los públicos, encenderlos (hacer el "click"). Esto sucede cuando un público no es activo y se convierte en activo.

MAPA GENÉRICO DE PÚBLICOS

Los públicos son el entorno / El entorno son los públicos.

PÚBLICOS...¿QUÉ PÚBLICOS?

El asunto de la SEGMENTACIÓN. Mk segmenta mercados. Un nicho de mercado no es un PUBLICO.

Las empresas "crean" sus mercados desarrollando criterios de segmentación con variables sociodemográficas, geodemográficas, valores y estilos de vida, clusters de elasticidad de consumo, etc...

(No es lo mismo la segmentación en mk, que la segmentación de públicos).

Lo que caracteriza a los públicos es que va de lo no público a lo público. Ej. Nosotros para el mk somos el mismo segmento / target (jóvenes, universitarios, nivel de formación superior, entre tal y tal edad...) - es decir, para una campaña de publicidad estamos en el mismo "saco". En cambio si nos pregunta por ideología, religión... nos convertimos en público.

Los PÚBLICOS se configuran por sí mismosen torno a "issues": sus miembros buscan y comparten información y se relacionan con aquellas organizaciones y empresas que crean / proponen esos temas.

Esos "issues" son opiniones, afiliaciones...

(Para obtener información, para buscar respuestas a quejas, presionar a la organización, o pedir a la administración la regulación de ciertos aspectos).

Por eso las variables de segmentación de MK no son de aplicación directa a las RP... de variables objetivas tenemos que pasar a variables INFERIDAS: conocimiento, notoriedad, actitudes...

Por eso, las RP no pueden ser evaluadas monitorizando los impactos directos en las conductas. La conducta es menos sensible a los programas de RP que aquellos otros factores que forman parte de la cadena exposición al mensaje - efectos cognitivos – actitud – comportamiento.

LA TEORIA SITUACIONAL DE LOS PÚBLICOS

Las conductas de los públicos se entienden mejor midiendo la manera en que perciben las situaciones que les afectan en su relación con una organización (o un tema de una organización).

Los públicos difieren tanto en el grado en que son conscientes de un tema (situación, problema) como en el grado en que están dispuestos a responder.

Tres criterios que sigue Gruning para la conformación de públicos.

  1. RECONOCIMIENTO DEL PROBLEMA Reconocer el tema a tratar.

2. RECONOCIMIENTO DE RESTRICCIONES (LIMITACIONES)

Tengo capacidad de influir en las organizaciones, o no?

  1. NIVEL DE IMPLICACIÓN (INVOLUCRACIÓN) Querer actuar o no.

El grado de importancia o preocupación que el tema produce en un individuo o grupo. Representa el nivel de conexión con la situación. Determina el grado de activismo del público. Alta involucración potencia la búsqueda de información y baja el nivel de restricciones. Marca el activismo del público: el más activo es el que reconoce el problema, minimiza las restricciones y se implica. La alta involucración por su parte retroalimenta la búsqueda de información.

Por tanto, es importante recordar que...

Variables 1 y 2 determinan el comportamiento comunicativo (activan y respaldan los procesos de búsqueda / procesamiento de información). Tiene que ver con la gestión de la información que hacen las organizaciones.

Variable 3 determina la propia conducta del individuo con respecto del problema. Es el paso que das, tras el reconocmiento del problema, de reconocer que no hay restricciones.

TIPOS DE PÚBLICOS

Utilizando las 3 variables...

--> Del máximo activismo (conducta de Enfrentamiento).

(Alto reconocimiento del problema, alta implicación y bajo reconocimiento de las restricciones).

--> a la conducta Fatalista.

(Bajo reconocimiento del problema, baja involucración, alto reconocimiento de restricciones).

MODELO PARA LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA COMUNICACIÓN

MODELO ESTRATÉGICO

LA DIRECCIÓN DE COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA O PROACTIVA EN LAS ORGANIZACIONES

  1. STEAKHOLDER STAGE : mapa de públicos de la organización. Ya conozco mi entorno – mis públicos que me influyen y me hacen ser como soy.
  2. PUBLIC STAGE : determinación públicos activos (estratégicos).

Debatimos Oceano Azul / Oceano Rojo: Wii.

Wii abre nuevo mercado, nuevos públicos, nuevos segmentos...pero esto no indica nada de oceano azul o rojo. En el momento en el que nace Wii si que era oceano azul, pero en la actualidad probablemente ya no lo sea, es oceano rojo, ya que tiene mucha competencia (Play Station...) que incluso son mejores.

La comunicación interna sigue siendo asignatura pendiente de la empresa.

FUNCIONES DE LA COMUNICACIÓN INTERNA

La comunicación interna: dirección y gestión de las relaciones entre la empresa y sus públicos internos. Hay que crear caminos, puentes.. para permitir que la empresa se comunique mejor con sus públicos internos. A continuación veremos funciones, que no son una finalidad de la comunicacón interna; sino que significarán el éxito de la empresa en general.

  • Difundir y consolidar valores culturales de la empresa.
  • Transmitir eficazmente los mensajes de política y estrategia empresarial. No solo visión, misión... sino también transmitir valores operativos de la empresa.

--> Hay que tener en cuenta que la comunicación interna no es solo ascendente. Hay tipologías de comunicación interna (ascendente, descendente, transversal.. lo veremos más adelante). Por ejemplo, los grupos de mejora son comunicación interna transversal.

  • Contribuir al compromiso y la integración del personal con el proyecto corporativo. La identificación del público interno con la empresa. Ej. Mercadona: los empleados se sienten muy identificados con Mercadona.
  • Conocer y analizar las opiniones, actitudes y expectativas del personal. Conocer el clima laboral de las organizaciones. "No sólo cómo trabajas o produces, sino cómo te sientes en el puesto que estás desempeñando".

OBJETIVOS DE LA COMUNICACIÓN INTERNA

  1. CONSTRUIR LA IDENTIDAD DE LA EMPRESA.

Lo que somos, lo que queremos ser – se dice sin decirlo. No se trata de decir lo que eres, sino ser lo que eres. Es una forma de construir la identidad de la organización.

  1. IMPLICAR AL PERSONAL.

Convertir a públicos pasivos en activos. Hay que activar a nuestros públicos

internos como elemento de valor en la organización. Hay que implicarlos en la emrpesa. Tienen que ser los que mejor lo hacen, mejor producen y mejor se sienten, y por tanto sean los que mejor hablen de nosotros.

  1. ROMPER LA ESTANQUEIDAD DEPARTAMENTAL.

Romper la estanqueidad que se da en las empresas. Ej. Cuando vas a una empresa y te dicen lo de "no es aquí, es en otro departamento..." Se dan discusiones de competencias (es competencia de un departamento u otro). Cuanta más estanqueidad hay, menos comunicación hay en la empresa – menos productividad, menos sentirse bien, menos hacerlo bien...

  1. MEJORAR LA CAPACIDAD ESTRATÉGICA.
  2. IMPLANTAR UN ESTILO DE DIRECCIÓN (CULTURA EMPRESARIAL).

Es necesario mantener una cultura de dirección

Principios y objetivos de la comunicación interna.

.1 Distinguir entre Información y Comunicación. Las políticas informativas acaban por ser indiferentes.

.2 Actitud proactiva de la Alta Dirección. Crear condiciones para la Comunicación Interna.

.3 Proyectar la Imagen Intencional de la Comunicación Interna. Soportes de atributos de imagen. La comunicación interna tiene que estar integrada en la estrategia global de comunicación, porque tiene que soportar los mismos atributos de imagen que la imagen externa.

.4 Coherencia con la Comunicación Externa. Refuerzo de credibilidad.

.5 Extender la Comunicación Interna más allá de la empresa. Empleados como emisores.

Integración estratégica entre comunicación externa y comunicación interna.

COMUNICACIÓN

INTERNA: UNA

PERSPECTIVA DE

MK

2. COMUNICACIÓN DESCENDENTE

OBJETIVOS

  • Construir la imagen de la Empresa y su proyecto corporativo.
  • Reforzar la identificación del personal con la empresa. (generando integración y compromiso con su cultura y valores).
  • Difundir planes y programas desarrollados por la Empresa. (generando actitudes de apuyo por parte del personal).
  • Difundir información sobre aspectos relevantes de la gestión de Recursos Humanos.

ACCIONES E INSTRUMENTOS

  • Boletines / revistas de comunciación interna.
  • Monografías sobre los sistemas de gestión de los Recursos Humanos.
  • Videos divulgativos, institucionales o temáticos.
  • "Manual de acogida".
  • "Guía práctica del colaborador".
  • "Cuadernos de desarrollo de directivos".
  • Informativos especiales.
  • Código de conducta profesional (manual de estilo).
  • Oficina de información al Personal.
    1. COMUNICACIÓN HORIZONTAL

Y hay una cuarta, que se diferencia desde el punto de vista del análisis, pero no desde el punto de vista conceptual.

  1. COMUNICACIÓN TRANSVERSAL

COMUNICACIÓN HORIZONTAL Y COMUNICACIÓN TRANSVERSAL

OBJETIVOS

  • Generar cooperación, sinergia y espíritu de equípo.
  • Favorecer a una visión globalizadora e interdisciplinaria de las actividades de la Empresa.
  • Potenciar la convergencia de los objetivos de cada unidad hacia la

consecuencia de los grandes objetivos comunes.

  • Contribuir al desarrollo de estilos de dirección participativos y a la capacidad de liderazgo de los directivos.

ACCIONES E INSTRUMENTOS

  • Convenciones, encuentros, jornadas de trabajo interdepartamentales.
  • Grupos de creatividad y mejora. Programas de calidad total.
  • Explicación y cumplimiento de procedimiento en reuniones de trabajo.
  • Formación en técnicas de dirección de reuniones, dinámica de grupos y expresión oral y escrita.

PLAN DE COMUNICACIÓN INTERNA

Es el instrumento operativo para dirigir y coordinar las políticas de comunciación interna.

Es un documento con contenido sistemático y estructurado en el cual se concretan: el diagnóstico de la situación (análisis de la situación de partida), los objetivos de la comunicación, el programa a desarrollar, el calendario y los controles o evaluaciones.

El plan de comunicación interna adapta los objetivos de la Comunicación, los aplica específicamente a la CI, articula los recursos disponibles en un plan estructurado y los desarrolla en un periodo de tiempo determinado.

  1. ANÁLISIS / DIAGNÓSTICO

2. OBJETIVOS DEL PROGRAMA

3. DEFINICIÓN DE ACCIONES

4. CALENDARIO Y PRESUPUESTO

5. EJECUCIÓN Y CONTROL

V ESTUDIO SOBRE LA COMUNICACIÓN INTERNA Y LA GESTIÓN DEL CAMBIO

http://www.observatoriocomunicacioninterna.es/Imagenes/pdf/

6. ARTÍCULOS DE

PRENSA

Incrementar el prestigio y el conocimiento de la compañía. Aumentar el conocimiento externo de la compañía.

Directivos y Línea. Mando.

Competenci a.

Opinión Pública.

  1. VIDEO EMPRESA Comunicar de forma audiovisual la identidad, productos, servicios, tecnologías de la empresa.

Empleados. Opinión Pública. Instituciones. Clientes.

8. ENTREVISTAS

CON MEDIOS

Hacer llegar las posiciones de la compañía a la opinión pública. Incrementar conocimientos agentes externos.

Directivos y Línea. Mando. Empleados.

Opinión Pública.

9. REUNIONES Y

ENTREVISTAS

Desarrollar un estilo ágil, integrador y productivo en las reuniones y en el resto de comunicaciones de la compañía.

Directivos. Línea. Mando. Empleados. Representan tes sindicales.

Mercado financiero. Proveedore s. Competenci a.

Empresarios. Sindicatos. Instituciones. Administración. Clientes.

PRESENTACIONES

ESPECÍFICAS

Optimizar las acciones de comunicación con objetivos puntuales de proyección externa.

Todos empleados. Representan tes sindicales.

Mercado financiero. Proveedore s.

Empresarios. Sindicatos. Instituciones. Administración. Clientes.

11. GRUPOS DE

MEJORA

Dotar a la compañía de dinámicas integradoras ámbitos.

Todos empleados.

12. CONGRESOS.

SEMINARIOS

Dar cohesión organizativa y potenciarla externamente. Dar a conocer aspectos puntuales o diversos en un

Directivos. Línea. Mando. Empleados.

Proveedore s. Competenci a.

Empresarios. Instituciones. Clientes. Opinión Pública.

ámbito concreto.

  1. ACTIVIDADES FORMACIÓN

Crear identidad. Proveer de las habilidades, conocimientos y valores para su puesto de trabajo.

Directivos. Línea. Mando. Empleados.

Proveedore s.

Instituciones.

14. INFORME

INTERDEPARTAMEN

TAL

Comunicar todos los departamentos de una compañía. Conseguir la mejora de áreas funcionales.

Directivos y Mandos.

Hay una columna que es Internos-Externos porque hay veces que tenemos dudas sobre si un público es interno o externo. Ej: ¿un proveedor es externo o interno? Depende.

.1 Tablón de anuncios. Es la herramienta de comunicación interna más utilizada del mundo. Es donde acude la gente a informarse. Es una herramienta de comunicación interna descendente. El buzón de sugerencias es otra herramienta que también está en prácticamente todas las organizaciones.

.2 Manual de acogida. Sirve para llevar de la mano al nuevo empleado, al nuevo miembro que ingresa en la organización. Ese manual le tiene que resolver prácticamente todas sus dudas sobre la organización. Por tanto, tiene que ofrecer información sorbe la empresa: qué es, qué hace, cómo está organizada, cuál es el organigrama, las personas que trabajan, teléfono… No sólo valores corporativos. Tiene que ser información actualizada. Hoy en día mucha de esta información se puede encontrar en la red, en la Intranet.

.3 Manuales de procedimientos. No dejan de ser protocolos. Son un conjunto de directrices. Se trata de buscar la eficiencia, cómo se tienen que hacer las cosas.

.4 Periódico/revista de empresa. Hay una intención clara de construir identidad, generar compromiso, incrementar la motivación, al mismo tiempo de suministrar información para los que están en la empresa. Todos los públicos internos tienen acceso a este medio.

.5 Cuadernos técnicos. Tienen que ver directamente o es una versión especializada de la formación (una de las grandes herramientas de la comunicación interna). Soportes materiales que ayudan a que cada una de las piezas del engranaje funcionen mejor. Establece las directrices, describe bien el producto

  • La transmisión de valores.
  • Los procesos de actividad / toma de decisiones.
  • Las aplicaciones y la cultura empresarial.

Condiciones para la efectividad de la Intranet:

  • Compromiso y apoyo de la dirección.
  • Mejora efectiva de los procesos y sistemas de la producción.
  • Organización más eficiente.

Información en la Intranet:

INTERNA EXTERNA

  • Documentos estratégicos
    • Recursos humanos
  • Instrucciones de trabajo
  • Procedimientos
  • Informes comerciales
  • Presentaciones de la organización
  • Estudio y proyectos
  • Formación personal
  • Relaciones con los clientes
  • Legislación de normas
  • Datos sobre el mercado
  • Información de la competencia
  • Boletín de prensa
  • Revistas y libros
  • Recursos electrónicos
  • Estadísticas del sector
  • Información técnica
  • Información técnica y científica

Conclusión.

La red es la anécdota. Lo que importa son las personas, los recursos, la información y los conocimientos, así como los procesos y las actividades de la organización.

11.11.

CASO PRÁCTICO:

AUDITORÍA DE LA COMUNICACIÓN INTERNA – GESTIÓN PRIVADA DE UN HOSPITAL PÚBLICO.

INTRODUCCIÓN

  • El Hospital de la Ribera es un hospital de la Comunidad Valenciana de propiedad, financiación y control públicos, pero gestionado de forma privada.
  • La Administración paga un precio por habitante y año en el área de salud que tiene asignada.
  • Al mismo tiempo existe un pago capitativo, es decir, que se paga un tanto más por cada ciudadano que haya elegido este centro fuera de su área de asignación sanitaria.
  • Es por tanto una concesión administrativa de un servicio público esencial a una empresa privada.
  • Este hecho generó y genera importantes polémicas tanto políticas como sindicales, especialmente en éstas últimas debido al presunto trato diferente de los funcionarios públicos de lso contratados por una empresa privada. El número total de trabajadores es de 969. Se han detectado problemas internos de comunicación y coordinación.
  • En este contexto tanto político como profesional, se plantea la necesidad de realizar una Auditoría de Comunicación Interna.

PLANTEAMIENTO DE LA AUDITORÍA.

  • Evaluar las necesidades y expectativas en materia de información por parte del personal del hospital.
  • Estudiar los mecanismos de comunicación existentes y sus mejoras.
  • Revisar los canales de comunicación ascendente y descendente.
  • Determinar la mejora del clima y ambiente del trabajo.
  • Medir la personalidad comparada de la empresa con otros hospitales.
  • Identificar la existencia de misión de empresa y de objetivos por categorías de personal.
  • Examinar los puntos fuertes y débiles de esta forma de gestión hospitalaria.
  • Detallar los atributos que definen la cultura de la empresa.
  • Comparar la imagen interna actual con datos internos anteriores y con la imagen transmitida por los medios de comunicación.

TIPOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN

  • ESTUDIO CUALITATIVO: 10 entrevistas en profundidad a responsables de departamento a través de una entrevista semi-estructurada de 2 horas de duración.
  • ESTUDIO CUANTITATIVO: Encuesta personal a los trabajadores del hospital con una muestra de 359 unidades sobre un caso total de 969.

ALGUNAS CONCLUSIONES.

De la aplicación de estas 2 líneas de investigación se obtuvieron los siguientes datos:

  • El 59% decía que las comunicaciones eran mejorables.
  • El 56% detectaba necesidades de información en general.
  • Un 34% de los trabajadores no se relacionaba con otros departamentos.
  • El 80% del personal directivo no tenía relación más que con el personal bajo su mando. Solo el 20% de los directivos tenían relación