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Apuntes tema 7 - DEPE, Apuntes de Dirección de Empresas

Universidad Rey Juan Carlos (URJC)Dirección de Empresas

Tema 7 de la asignatura DEPE, impartida en el doble grado de Publicidad y RRPP+ADE

Tipo: Apuntes

2019/2020

Subido el 16/05/2020

elenabq1997
elenabq1997 🇪🇸

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TEMA 7 ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS
7.1. Estrategia y ventaja competitiva
Concepto de ventaja competitiva
Cualquier característica de la empresa que la diferencia de otras (competidores)
colocándola en una posición superior para competir, lo cual lleva a una rentabilidad
superior.
Requisitos para considerarse una ventaja competitiva:
— Tiene que estar relacionada con un factor clave del éxito en el mercado.
— Tiene que ser sustancialmente diferencial para suponer realmente una diferencia.
— Debe ser sostenible en el tiempo.
Es un concepto relativo, ya que tiene que ver con la posición de la empresa respecto a
sus competidores, así como de su carácter temporal. La empresa puede estar en una de
las siguientes posiciones:
• Ventaja competitiva sostenida: rentabilidad superior a lo largo del tiempo (el
objetivo de las empresas).
• Ventaja competitiva temporal: rentabilidad superior durante un período corto
de tiempo.
• Paridad competitiva: rentabilidad similar a la de los competidores.
• Desventaja temporal: rentabilidad inferior pasajera.
• Desventaja sostenida: rentabilidad inferior persistente.
Elementos básicos:
— La rentabilidad económica de la empresa procede del margen. Este margen se
obtiene mediante la diferencia entre el precio al que vende el producto y el coste de
producirlo.
— En general, una empresa con ventaja competitiva tiene un mayor margen, sin
embargo, debemos fijarnos también en el valor creado por esta. De esta manera, el
valor creado se divide en el margen y en el excedente del consumidor (diferencia
entre el valor percibido por el cliente y su precio, lo que hace referencia a la
satisfacción del consumidor).
El objetivo de la empresa es maximizar este margen. Si se sube el precio se obtiene más
margen, pero a la vez reduce el excedente del consumidor que puede llevar a la pérdida
de clientes.
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TEMA 7 ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS

7.1. Estrategia y ventaja competitiva

Concepto de ventaja competitiva Cualquier característica de la empresa que la diferencia de otras (competidores) colocándola en una posición superior para competir, lo cual lleva a una rentabilidad superior. Requisitos para considerarse una ventaja competitiva: — Tiene que estar relacionada con un factor clave del éxito en el mercado. — Tiene que ser sustancialmente diferencial para suponer realmente una diferencia. — Debe ser sostenible en el tiempo. Es un concepto relativo, ya que tiene que ver con la posición de la empresa respecto a sus competidores, así como de su carácter temporal. La empresa puede estar en una de las siguientes posiciones:

  • Ventaja competitiva sostenida: rentabilidad superior a lo largo del tiempo (el objetivo de las empresas).
  • Ventaja competitiva temporal: rentabilidad superior durante un período corto de tiempo.
  • Paridad competitiva: rentabilidad similar a la de los competidores.
  • Desventaja temporal: rentabilidad inferior pasajera.
  • Desventaja sostenida: rentabilidad inferior persistente. Elementos básicos: — La rentabilidad económica de la empresa procede del margen. Este margen se obtiene mediante la diferencia entre el precio al que vende el producto y el coste de producirlo. — En general, una empresa con ventaja competitiva tiene un mayor margen, sin embargo, debemos fijarnos también en el valor creado por esta. De esta manera, el valor creado se divide en el margen y en el excedente del consumidor (diferencia entre el valor percibido por el cliente y su precio, lo que hace referencia a la satisfacción del consumidor). El objetivo de la empresa es maximizar este margen. Si se sube el precio se obtiene más margen, pero a la vez reduce el excedente del consumidor que puede llevar a la pérdida de clientes.

Tipos de ventajas competitivas Existen dos ventajas competitivas:

  • Liderazgo en costes.
  • Diferenciación de productos. Es necesario elegir entre una de las dos ventajas, de lo contrario estaríamos “atrapados en la mitad” por no llegar a alcanzar ninguna ventaja competitiva. Los Recursos y Capacidades para cada ventaja son muy diferentes. Argumentos que lo justifican: — Si queremos la diferenciación significa que incurrimos en costes mayores para alcanzar la diferencia esencial y, es incompatible con la reducción de costes para este liderazgo. — Los Recursos y Capacidades son diferentes para cada ventaja, lo que hace imposible que se den a la vez. Creación de la ventaja competitiva — El origen de la ventaja competitiva puede encontrarse en factores externos o internos. — Respecto a los aspectos externos hay que tener en cuenta que, si los mercados fuesen de competencia perfecta, no habría bases para la creación de una ventaja competitiva y no se obtendrían rentas superiores a la media de la industria. — A medida que una industria cambia, mayor es la posibilidad de crear ventajas. Sin embargo, no solo son los cambios, sino la capacidad de respuesta de la empresa. Esta habilidad de responder rápidamente a los cambios permite a la empresa aprovechar las oportunidades del entorno, y requiere dos condiciones:
  1. Disponer de información necesaria para anticiparse a los cambios.
  2. Tener flexibilidad de respuesta para redistribuir los recursos y enfrentarse a los cambios. En cuanto a los factores internos debemos tener en cuenta que la ventaja competitiva va a depender de como se exploten los recursos y capacidades con los que cuenta la empresa. Por ello, se deben utilizar los Recursos y Capacidades más valiosos para generar una mejor ventaja. Factores de los R: eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacción al cliente.

Concepto de estrategia competitiva Es la forma mediante la cual una empresa se enfrenta a sus competidores para obtener un rendimiento superior a ellos. Es decir, busca hacer que la empresa compita mejor para conseguir ventaja competitiva. Consiste en llevar a cabo acciones ofensivas y defensivas que me lleven a crear una posición defendible en la industria para la obtención de una rentabilidad superior. Porter define que hay dos formas de competir si la ventaja competitiva está en el margen: liderazgo en costes y diferenciación de productos. El margen aumenta incrementando el precio (diferenciación) de los productos o reduciendo costes (liderazgo costes). La estrategia competitiva trata de identificar la posición relativa de la empresa dentro de la industria para determinar su capacidad de generar rentabilidad. La base de esa rentabilidad es obtener la ventaja competitiva sostenida. La combinación de esta ventaja y el ámbito competitivos dan lugar a las tres estrategias competitivas. La segmentación no se va a considerar una ventaja competitiva ya que hace referencia a la diferenciación del producto o el liderazgo en costes en el ámbito de un segmento determinado (no a toda la industria).

7.2. La ventaja competitiva en costes

Una empresa tiene ventaja en costes cuando tiene costes inferiores a los de sus competidores para un producto o servicio similar. Esto permite bajar los precios hasta anular el margen de su competidor más proximo y conseguir un margen mayor para nuestra empresa. Fuentes de ventaja competitiva en costes

  • Efecto experiencia à efecto aprendizaje.
  • Economías de escala.
  • Tecnologías de proceso.
  • Rediseño de productos y procesos.
  • Ajuste rápido de la capacidad productiva.
  • Eficiencia organizativa.
  • Rígidos controles de costes indirectos.
  • Menores costes de los factores de producción. La principal fuente de ventaja competitiva deriva del efecto experiencia (principal factor para alcanzar el liderazgo), que tiene su origen en el efecto aprendizaje. Precio Margen Margen Coste B Coste Coste A Coste Empresa A Empresa B EJEMPLO IKEA Ikea tiene ventajas competitivas que reducen costes en todas las etapas de producción, distribución, comercialización, etc:
  • Economías de escala: gran volumen de producción.
  • Rediseño de productos para reducir costes.
  • Localización favorable: fuera de la ciudad.
  • Grandes aparcamientos: el cliente se encarga del transporte.
  • El cliente se ocupa del montaje.
  • Mejoran poder negociador con proveedores: proveedores económicos. Para mantener estas ventajas tienen en cuenta su posición en el mercado y los recursos que tiene: capacidad de innovación, nuevos desarrollos, reputación, imagen, cartera de clientes, etc.

Mantenimiento y riesgos Barreras a la imitación

  • Escasez de determinadas fuentes de coste.
  • Dificultad de acceso a ciertos factores de coste.
  • Imposibilidad de imitar fuentes de coste complejas.
  • Combinación compleja de múltiples fuentes de coste. Riesgos:
  • La empresa tiene que estar constantemente atenta a costes.
  • Utilización excesiva del efecto experiencia.
  • Anulación de la experiencia o aprendizaje por: aparición de productos sustitutivos, innovación, diferenciación.
  • Aprendizaje rápido o imitación por competidores.
  • Inflación de costes en factores de producción.
  • Cambios en la demanda.
  • Para reducir los costes deterioro la calidad de los productos o servicios.
  • Competidores con estrategias de segmentación: competidores que compitan en segmentos es más fácil.

7.3. La ventaja competitiva en diferenciación de producto

Una empresa tiene ventaja competitiva en diferenciación de producto cuando ofrece un producto o servicio que, siendo comparable con el de otra empresa, tiene ciertos atributos que lo hacen que sea percibido como único por los clientes. Por ello, puede cobrar un precio superior por dicho producto, que aumenta el valor creado por los clientes y se incrementa el margen de beneficio. Fuentes La empresa puede diferenciar su producto de un gran número de formas, siempre que incremente el valor para el cliente para que esté dispuesto a pagar un precio superior. Las formas para crear valor son: reducir el coste para el cliente o mejorar su rendimiento. Variables para la diferenciación Precio A Margen Precio B Margen Coste A Coste Coste B Coste Empresa A Empresa B

7.4. Otros modelos para definir la estrategia competitiva

Problemas básicos de la tipología de Porter

  1. Liderazgo en costes: — Confusión del liderazgo en costes con precios bajos. — Solo existe una empresa líder en costes, y varias empresas pueden seguir la estrategia de precios bajos. — Los bajos costes no dan una ventaja competitiva si es a costa de una menor calidad del producto. — Una empresa con bajos costes no tiene por qué reducir los precios. — Para el cliente, el coste no es conocido ni relevante, lo que le importa es el coste.
  2. Diferenciación: — La diferenciación no tiene por qué suponer un incremento de los precios.
  3. Conclusiones: — Excedente del consumidor: relación calidad-precio. — ¿Son realmente incompatibles estas dos técnicas? Reloj estratégico Se trata de una ampliación y mejora del modelo de Porter. Su modelo de basa en identificar los criterios de adquisición del producto por los clientes. Es decir, adopta la perspectiva del cliente y del excedente que espera obtener. Criterios de comparación:
  • Precio: diferencias de precio con los competidores.
  • Valor añadido percibido: diferencias de apreciación del cliente.
  • Resultado: 8 opciones estratégicas y 4 categorías de estrategias:
  • Estrategias orientadas a precios bajos: o Opción 1: “Sin Filigranas” à Estrategia de bajos precios y bajo valor percibido por los clientes. Los clientes son sensibles a la reducción del precio sin importar la calidad. Se obtiene la rentabilidad a través del volumen de ventas y una alta rotación de activos. Ej: Ryanair. o Opción 2 : “Precios bajos” à Bajo precio y un valor medio (cierto nivel de calidad). Es similar al liderazgo en costes y adecuada cuando ya se es líder en costes. Ej: Ikea.
  • Estrategias orientadas a la diferenciación: o Opción 4: “Diferenciación amplia” à Alto valor percibido y precio alto-medio. Siguen una diferenciación sin renunciar al volumen de ventas y a la cuota de mercado. Es una diferenciación en sentido amplio buscando satisfacer al cliente. Ej: BMW. o Opción 5 “Diferenciación segmentada” à Valor y precio alto. Siguen una diferenciación dirigida a la segmentación (de lujo). Es incompatible con una cuota de mercado alta, ya que le quitaría exclusividad al producto. Ej: reloj de 850.000€.
  • Estrategias híbridas (calidad-precio): o Opción 3.A : “Híbrida pura” à Valor alto y precio bajo. No es fácil de conseguir. Solo tiene sentido como una estrategia temporal para ganar clientes. Ej: una nueva empresa. o Opción 3.B “Calidad-precio” à Valor y precio medios. Buena relación calidad precio. Es una estrategia muy apreciada por los clientes. Más estable que la híbrida pura.
  • Estrategias destinadas al fracaso: o Opciones 6 y 7 à Precio alto y valor medio o bajo Es una pérdida de clientes (excedente negativo del consumidor). Es una situación solo mantenible en monopolio. o Opción 8 à Valor bajo y precio medio. Sería una empresa con prestigio y problemas temporales de rentabilidad. Si no se corrige supone una pérdida de prestigio y de clientes (se reduce el valor percibido por los clientes. EJEMPLO RELOJ ESTRATÉGICO COCHES: da una tabla y nosotros tenemos que hacer: 5, 6 y 7 à Estrategias orientadas a la diferenciación

La Estrategia del Océano Azul Se busca crear un nuevo modelo de negocio en el que nos podamos aprovechar de nuestras estrategias frente al resto y estar aislados de la competencia. Esto sucede en industrias maduras, como Cirque du Soleil, Ikea, Amazon, Nespresso… han creado un nuevo modelo de negocio y se posicionan en el océano azul Diferencias estrategia Océano Rojo VS Océano Azul

EJEMPLO CIRQUE DU SOLEIL

  • Industria del circo o Industria poco atractiva (declinante) o Estándar de la industria § Ringling Bros – Barnum & Bailey o Audiencia, ventas y rentabilidad decrecientes o Gran competencia o Fuerte de poder de negociación de las estrellas § Mejores payasos, mejores domadores o Cambios en el entorno § Nuevas formas de entretenimiento § Fuerte sentimiento en contra del uso de animales

Esquema de las cuatro acciones Objetivo: poner en cuestión los modelos de negocio ya existentes en la industria. Océano Azul: nueva estrategia competitiva

  • Diseñar un nuevo modelo de negocio o Características § Foco en las características deseadas de los clientes, desarrolladas por la empresa § Divergencia respecto a los competidores § Mensaje central debe ser claro y sencillo. No está en la industria, pero es demandado por los clientes. “el mejor café en casa” o Etapas: § Reconstruir las fronteras del mercado. § Enfocarse en la perspectiva global, no en las cifras. § Ir más allá de la demanda existente. § Desarrollar la secuencia estratégica correcta. § Superar los obstáculos de la organización. § Incorporar la ejecución dentro de la estrategia.