¡Descarga Análisis de los incentivos y la remuneración en el trabajo: problemáticas y soluciones - P y más Apuntes en PDF de Economía solo en Docsity!
Apunts Tema 7: Incentius i Riscos
El paper dels incentius i el conflicte principal-agent
Com ja vam veure el trimestre passat, el principal -qui contracta, l'empresari- i l'agent -la part contractada, el treballador- tenen objectius diferents ja que mentre l'agent vol cobrar el màxim possible i treballar el mínim ; el principal vol rebre el millor servei possible. Aquesta situació planteja, per tant, un problema d'incentius o motivacions que s'ha de solucionar, és a dir, cal alinear els interessos d'ambdues parts. En cas que no aconseguim crear uns objectius comuns, o sigui, alinear els interessos del principal i l'agent, ens trobem davant un conflicte d'interessos. A més, com la solució més comuna a aquesta mena de conflicte és lligar la remuneració al rendiment -a les vendes, per exemple- existeix una altre problemàtica perquè aquest rendiment pot estar influït per causes no observables. Per exemple, un venedor de productes per a empreses pot vendre molt a causa dels contactes del seu pare; un factor que no és observable però afecta al rendiment. Centrant-nos en el primer conflicte -el d'interessos- existeixen un altre tipus de solucions que no impliquen remunerar segons el rendiment. D'aquesta forma, a més dels bonus i les comissions per venda, podem realitzar increments de sou i repartir beneficis per motivar al treballador a que l'empresa vagi bé -ja que si tingués pèrdues no podria obtenir una remuneració addicional-. Al seu torn, també es poden atorgar stock options o opcions de compra sobre accions de l'empresa d'aquí uns anys a un preu concret -superior a l'actual- per tal que el treballador s'esforci en que l'empresa pugi el seu valor a borsa -i obtenir així guanys-. Per últim, es pot optar per incentivar a l'agent amb p romocions futures o amb l'amenaça d'acomiadar-lo.
Les causes no observables
Les solucions esmentades a l'apartat anterior poden ajudar a alinear els interessos de les dues parts, però no solucionen el segon problema : la impossibilitat de determinar quina part del rendiment és conseqüència de l'esforç i quina altre ho és d'altres factors. Dit d'un altre forma, no sabem si l'augment de vendes del comercial X és a causa del seu esforç o d'altres circumstàncies. Abans de començar a explicar com es pot resoldre el problema, cal dir que aquest no existiria en un món amb informació simètrica i completa : simplement es signarien contractes complerts -on estigués estipulat tot- i tota la informació es podria observar, de forma que es coneixeria què ha estat conseqüència de l'esforç i què no. Tanmateix, com sabem, existeix informació asimètrica : certes accions de la part contractada no es poden observar i una part pot disposar de més informació que l'altre. A més, els resultats o el rendiment de l'agent poden ser afectats per factors exògens o externs no observables, i que no depenen ni de l'empresari ni del treballador. Per resoldre aquesta inexistència d'informació, hem de dissenyar el millor contracte possible -un contracte òptim - que tingui en compte la informació -incompleta- disponible i l'actitud davant el risc del treballador i l'empresari. Així doncs, distingim entre dos tipus de contracte: Aspectes Aleatoris Observables Aspectes Aleatoris NO Observables Esforç... No observable No observable Resultats... Quantificables Quantificables Per tant... Hem de contractar per resultats i modificar segons l'efecte dels factors externs. Hem de contractar només per resultats.
En conseqüència, quan podem mesurar els factors externs , contractem en funció dels resultats però els ajustem a aquests aspectes. Com a mostra, durant una recessió econòmica els resultats poden ser pitjors del que s'esperava i, per tant, poden modificar- se arran de la situació econòmica.
El risc i altres coses a destacar
Per contra, quan no podem observar aquestes variables externes , només podem contractar en base als resultats, sense poder ajustar-los a la conjuntura. És per aquest no- ajust que l'agent, la part contractada, assumeix un major risc del que seria òptim -ja que si les coses van malament cobrarà ments- i, per tant, ha de ser compensat per assumir-lo amb una prima de risc. No obstant això, cal dir que el contracte anterior -quan hi ha causes no observables - pot ser més eficaç si els empleats són menys aversos al risc , és a dir, no tenen tanta por d'assumir riscos. A la vegada, el fet que els treballadors siguin més propensos -tendeixen- a esforçar-se i/o aquest esforç es veu més recompensat -vens més quan t'esforces- causen també que els incentius del contracte siguin més forts. Per últim, si els factors exògens afecten poc , fa que ens apropem a la situació d'aspectes externs no observables i el contracte sigui més eficient per alinear interessos. Com a reflexió, cal esmentar que els incentius són importants però no suficients , ja que hem de controlar que l'empleat realitzi correctament la seva tasca mentre el motivem perquè així sigui. En altres paraules, els sistemes d'incentius i els de control es complementen. Així doncs, els directius han de fer contractes eficients -que alineïn els interessos d'ambdues parts i resolguin el conflicte d'interessos-, però que al mateix temps trobin l'òptim entre esforç i resultats -és necessari mesurar les dos coses per incentivar l'esforç però també l'obtenció de resultats-. A més, aquests contractes han de causar que els processos de transmissió d'informació i de producció funcionin de manera adient. Per últim, a més de contractes basats en resultats -vendes, producció...-, existeixen uns altres lligats a altres indicadors o variables com el nombre de pacients visitats.
Inconvenients dels Contractes de Resultats i Consideracions Finals
Aquesta mena de contractes poden tenir inconvenients o desavantatges:
- Naturalesa Qualitativa : El contracte acostuma a mesurar només la quantitat, i no la qualitat. Per exemple, aspectes com la solvència del client no es mesuren.
- Multidimensionalitat : No mesura ni té en conductes poc desitjables com l'estafa.
- Multitemporalitat : Algunes accions tenen impacte més enllà d'un període. Per exemple, les inversions dels fons d'inversió.
- Producció en Equip : No incentiva la cooperació i, quan cal produir en equip, és difícil separar la producció individual de la col·lectiva.
- Absència de Salvaguardes : No hi ha garanties que el principal -l'empresari- complirà la seva part del contracte.
- Diferents preferències sobre el risc : El risc, aquest no és el mateix per tots els empleats i caldria fer “contractes a mida” per ajustar la prima de risc. A l'hora de dissenyar contractes d'incentius, cal tenir en compte que l'empleat només s'esforçarà més si la remuneració extra li compensa , així que comissions molt petites no tindrien l'efecte buscat. A més, els incentius han d'estar ben dissenyats per evitar conductes no desitjables -estafes, robar vendes...-. Com a conclusió, els incentius han de motivar conductes desitjables i no incentivar les indesitjables i han d'evitar els components aleatoris -amb mesures relatives, comparant amb altres empleats-. A més, existeixen altres incentius com contractes no implícits -no escrits, com una promesa d'ascens- i les avaluacions. Per últim, els directius volen que l'empresa vagi bé per mantenir la seva reputació i evitar una OPA -compra- a l'empresa.
producte -si està de moda es ven més, per exemple-. Per un altre banda, existeix una avaluació relativa del rendiment quan el rendiment d'un individu es mesura comparant-lo amb el d'altres individus -companys de treball o treballadors externs-. Si s'escolleix un grup de referència extern -es compara amb individus aliens a l'empresa- hi ha moltes menys possibilitats d'acord entre les persones avaluades per manipular els indicadors. Els problemes típics que origina el sistema anterior són conspiracions i pactes, com acords per treballar tots poc , pressionar sobre els qui treballen molt i recomanar contractar persones incompetents -per destacar més-. A més, cal vigilar al fer certes comparacions per tal de no desmotivar als treballadors: un venedor de joies de luxe no vendrà el mateix que un de bijuteria.
L'Avaluació Objectiva
Una avaluació és objectiva si està basada en dades o indicadors quantificables -que es puguin mesurar sense donar lloc a interpretacions-. Per tant, aquesta mena de sistema requereix establir una mesura de referència o blenchmark per tal de qualificar com a “alt” o “baix” el rendiment del treballador. Els mètodes més comuns per establir aquesta mesura són els rendiments històrics dels treballadors i l a determinació de temps estàndard. Pel primer s'utilitzen dades del passat per fixar objectius -cosa que pot produir l'efecte trinquet -. Per mesurar el temps estàndard, es realitzen estudis de temps i moviments per estimar la duració mitjana de la tasca a realitzar i s'acostuma a aplicar a feines rutinàries de producció o administratives. Els desavantatges d'això són el cost alt que té l'estudi i un possible oportunisme dels empleats -treballar lent mentre es fa l'estudi-. El principal avantatge d'aquesta avaluació és que el treballador coneix quins objectius ha de complir , dit d'un altre forma, permet que l'empleat sàpiga què ha de fer per cobrar la remuneració extra. Com a mostra, si hi ha un bonus al superar les 500 vendes , estem davant d'una avaluació objectiva i amb unes fites -objectius- clars i precisos. Com tot mètode, l'avaluació objectiva posseeix certs inconvenients, com el fet que l'existència d'indicadors molt simples origini conductes indesitjables o no buscades. Aquestes conductes poden ser, per citar-ne algunes, manca de cooperació , sacrificar quantitat per qualitat i provocar que l'empleat es centri en tasques fàcilment mesurables -deixant de banda l'atenció al client, per exemple-. Entre aquestes conductes no buscades cal destacar les aberracions objectives com els taxis a la antiga URSS -com eren avaluats pel seu nombre de quilometres recorreguts, molts circulaven sense cap passatger per tal de fer quilòmetres- o la guerra del Vietnam -on els soldats eren avaluats pel nombre de baixes comeses, fet que provocava matances civils-. Uns altres problemes d'aquest tipus de sistema és que s'ha d'ajustar als canvis tecnològics -en el cas d'empreses d'avantguarda- i augmentar els objectius, fet que origina l'anomenat efecte trinquet. Aquest efecte consisteix en que, com sovint prenen el teu rendiment anterior com a mesura per establir el següent, treballes el just per cobrar la prima i així t'assegures que el pròxim objectiu no sigui inassolible. Per exemple, si un comercial cobra un bonus al vendre 100 unitats -5 més de les que va vendre l'any passat- i en pot vendre més -150-, en vendrà 100 i escaig perquè sinó l'any pròxim l'objectiu augmentaria massa i s'hauria d'esforçar molt per cobrar el bonus. En conseqüència, podem dir que els indicadors objectius són menys adients per empreses punteres tecnològicament. Per últim, com hem comentat abans, els indicadors objectius no tenen en compte la incidència de factors externs com la crisi econòmica, que es troben fora del control de l'avaluat.
Avaluació Subjectiva
Una avaluació és subjectiva quan es basa en judicis i opinions sobre la feina del treballador, sense utilitzar cap indicador objectiu -estadística o dada-. El seu principal avantatge és que permet mesurar de forma global tota la feina del treballador i avaluar també el seu nivell de cooperació, a més d'aïllar l'efecte de factors externs. Tot i que sembli que aquesta avaluació sigui arbitrària, no ho és tant ja que pot estar basades en escales normalitzades. En altres paraules, l'avaluador ha de dir si ha superat clarament els objectius, si no ho ha fet... Un altre sistema per fer menys arbitrària aquesta avaluació és definir clarament unes fites al treballador i avaluar-lo en funció d'això amb escales normalitzades. A més, aquest mètode pot avaluar tot : el treball en equip i la comunicació, el compliment de les feines, la identificació i resolució de problemes ; entre d'altres. Al final de l'avaluació s'hi ha d'incloure una qualificació general o global -bé/notable/excel·lent...-. Els principals inconvenients de l'avaluació subjectiva són el rebuig que provoca per part dels avaluats , que desconfien de la imparcialitat del sistema i acostumen a considerar-se els més productius; i per part dels supervisors , que els obliga a comunicar la seva opinió sobre els seus subordinats i a demostrar que no saben com motivar als que no treballen. L'altre principal inconvenient són les conductes estratègiques , com adequar la conducta a allò que s'avalua per part de l'avaluat i evitar conflictes per part dels supervisors -puntuant a tots igual, valorant millor als treballadors més poderosos...-. Per últim, els estudis sobre aquesta mena d'avaluació demostren que es tendeixen a repartir igualitàriament les primes -sobretot si són petites-, però que amb primes o bonus grans hi ha més desigualtat -quan més gran és la prima, amb més desigualtat es reparteix-. A més, es sobrevalora el personal i hi ha una autoselecció del personal a llarg termini-els més improductius se'n van al cap d'un temps-.
Últimes Qüestions a Considerar
Al llarg del tema hem anat parlant d'objectius, de manera que cal explicar lleugerament com han de ser. Hi han cinc característiques principals:
- Mesurables : S'han de poder mesurar per veure si s'han aconseguit.
- Assolibles : L'objectiu ha de ser realista, s'ha d'adaptar a la persona.
- Rellevants : Han de ser importants per l'empresa.
- Temporal : S'han de referir a un període de temps concret.
- Específics : S'han de referir a un aspecte en concret. Per acabar, cal dir que al món real existeixen diversos mètodes d'avaluació relacionats amb els ja explicats:
- Entrevista amb supervisor directe : El teu cap t'entrevista i t'avalua en funció d'això.
- Autoavaluació : T'avalues tu mateix.
- Peer evaluation : T'avaluen els teus companys.
- Avaluació 180º : T'avalua tothom tret dels teus subordinats.
- Avaluació 360º : T'avalua tota l'empresa.
- Mystery Shopper : Un individu es fa passar per un client i t'avalua basant-se en el teu comportament: com l'has tractat, si l'has ajudat...
Lectura: Kerr 1995
Complementant el tema de les aberracions objectives , aquesta lectura mostra com una avaluació -i, conseqüentment, una remuneració- amb indicadors inadequats originen conductes no buscades o indesitjables. Dit d'un altre forma, moltes vegades el sistema de remuneració i els objectius que esperem som contradictoris. El text posa diversos
Apunts Tema 9: Sistemes de Compensació
Introducció
A l'hora de remunerar o pagar algú, s'han de tenir en compte els següents elements:
- Nivell Retributiu : Quant paguem a cada treballador.
- Composició de la Retribució : Si el salari es paga tot en monedes o hi ha altres coses -dietes, cotxe de l'empresa...-.
- Funció Retributiva : Com podem pagar en base al rendiment.
Diferències en el Nivell Retributiu: Causes
El salari que rep cada empleat ve determinat per la oferta i la demanda de cada mercat -el de les secretàries, el dels advocats laboralistes...-. És a dir, el salari de mercat i el de l'empresa solen ser similars. Quan no es pot determinar el salari en funció del mercat , es fan servir altres indicadors com el nombre de treballadors dins l'empresa que podrien ocupar aquest lloc de treball o la taxa de rotació de la plantilla -si és alta vol dir que hi ha pocs incentius per quedar-se a l'empresa i això incrementa els costos-. En qualsevol cas, el sou ha de minimitzar el cost total format pel cost de rotació -el de substituir l'empleat- i el nivell retributiu -el que cobra el treballador-. Tot i així, dues persones amb el mateix ofici poden percebre una remuneració molt diferent. Dit d'un altre forma, no tot el nivell retributiu o sou ve determinat pel mercat , sinó que existeixen altres motius que poden explicar les diferències salarials :
- El capital humà o la productivitat : Les persones més formades o més productives cobren més.
- Condicions de Treball : Els treballs perillosos, monòtons...es remuneren millor.
- Termini de Temps : Depenen del tipus de treball i de si és fàcilment avaluable o no, es pagarà per hores, per setmanes..
- Dificultats en la Supervisió : Es pot pagar un sou més alt que el mercat per evitar fraus i incentivar el treball dur de l'empleat.
- Discriminació : A vegades les empreses paguen diferent en funció del sexe, raça...
El Sistema de Valoració dels Llocs de Treball
Un aspecte important de les diferències en el nivell retributiu és el sistema de valoració dels llocs de treball, una tècnica que consisteix en mesurar les exigències de cada lloc de treball per tal de remunerar-lo adequadament. Aquesta valoració pot ser de dos tipus:
- No analítica: Es basa en fer una llista on ordenem els llocs de treball de major a menor exigència utilitzant criteris subjectius -no basats en dades ni en indicadors-.
- Analítica : Es basen en dades i indicadors i quantifiquen objectivament les exigències de cada lloc de treball. Es subdivideix en: ◦ Comparació de Factors : S'utilitzen competències universals -treball en equip, capacitat de lideratge...- i s'apliquen a cada lloc de treball. La feina que requereixi més d'aquestes competències, tindrà un salari més alt. ◦ Assignació de Punts per Factor : S'intenta valorar cada lloc de treball segons la importància que tingui dins l'empresa. Es segueix el següent procediment: ▪ Es busquen factors o competències comunes en cada feina. ▪ Es valora la importància de cada factor en cada feina.
▪ Es crea un sistema per ponderar o valorar la importància de cada factor. ▪ Segons el sistema, es creen categories i s'assigna un sou a cada una. ▪ Cada lloc de treball s'assigna a una de les categories. Resumint, podríem dir que aquest mètode é s semblant a l'anterior, però les competències es valoren segons la feina. Per exemple, a un auditor se li exigiran molt més coneixements de comptabilitat que no capacitat de lideratge.
Els Mercats Interns
Les diferències en el nivell retributiu també poden ser degudes a l'existència de mercats interns. Aquest sistema consisteix en que l'empresa tan sols contracta empleats en els nivells baixos i la resta de vacants les cobreix amb ascensos -ascendint als treballadors de baix nivell-. Dit d'un altre forma, les empreses instauren relacions a llarg termini amb els treballadors. Els avantatges d'aquestes relacions són:
- Incentiven la inversió en capital humà : L'empresa té més incentius per donar una bona formació als empleats ja que estaran un llarg període de temps dins l'empresa.
- Altres tipus de remuneració : Si la relació és a ll/t, l'empresa pot remunerar al treballador amb altres coses a més dels salari monetari -habitatge, guarderia...-.
- Optimitzar el treballador : Com la relació és llarga, l'empresa pot saber els punts forts de l'empleat i assignar-lo allà on treballi millor. No obstant, el mercat intern també té costos:
- Alta competència per accedir als llocs més alts de l'organització.
- Manca de capacitats : Potser cap dels treballadors de l'empresa està capacitat per cobrir una vacant. Així doncs, el mercat intern genera incentius perquè el treballador faci bé la seva feina a través de la possibilitat de promocionar, dels salaris d'eficiència d'altres tipus de remuneració.
Salaris d'Eficiència i Sistemes de Promoció
Un factor essencial del nivell retributiu és el salari d'eficiència , que es basa en pagar per sobre del sou de mercat. Això causa que l'empleat s'esforci més amb l'objectiu de no perdre el salari -ja que si és acomiadat treballarà per un sou menor-, fet que fa reduir la rotació -els treballadors que marxen- i provoca que no sigui necessari un sistema de control que controli el treballador -és per això que les feines on el rendiment és complex d'observar tenen salaris d'eficiència -. Un altre aspecte rellevant són els sistemes de promoció o ascensos. En aquest sistema, els empleats competeixen entre si per ser ascendits per tal d'aconseguir un salari major. Això té diversos avantatges :
- Major esforç : L'empleat s'esforça més per obtenir el nou càrrec.
- Reté treballadors : Els empleats més productius es quedaran a l'empresa per poder ascendir.
- Avaluació relativa : L'avaluador compara als treballadors entre si, però no ha de dir quins són els pitjors -cosa difícil a vegades-. Però també trobem certs inconvenients :
- Eficàcia limitada al nombre de vacants : L'efectivitat del sistema depèn del nombre de càrrecs buits. Si són pocs, serà poc eficaç.
- Existència d'altres factors : El fet de ser ascendit no depèn tan sols de l'esforç de l'empleat sinó d'altres factors com la situació econòmica o el tipus d'empresa.
- Principi de Peter : Aquest principi estableix que tothom ascendeix fins a un lloc on és incompetent, i es refereix a que el fet que un empleat sigui bo en el lloc X no vol dir que serveixi per dirigir la secció Y.
solucions a aquesta situació:
- Transferir la propietat (franquícies) : És una solució dràstica que permet fer desaparèixer el conflicte d'interessos. Malgrat això, té diversos inconvenients com les dificultats per fer inversions -que ha de fer l'empleat, amb més pocs recursos-, la manca de cooperació entre diverses franquícies i el fet que l'empleat assumeixi tants riscos.
- Contractes d'incentius : Bàsicament consisteix en la solució típica de lligar remuneració i rendiment. Serveix per atreure als empleats més productius , però també cal compensar als treballadors pel major risc que assumeixen. L'efecte de l'incentiu dependrà de múltiples variables com l'aversió al risc de l'empleat o com el rendiment estigui lligat a l'esforç-si t'esforces molt per pocs resultats els incentius seran ineficaços-. Per acabar, cal especificar quins tipus de retribució hi han:
- Retribució Fixa : No està lligada al rendiment. Es rep independentment del que facis
- Retribució Variable : Únicament lligada al rendiment.
- Retribució Mixta : Mescla de les dues anteriors. Es paga un sou base amb primes per rendiment. Cal buscar indicadors que no siguin manipulables per evitar fraus i intentar que les primes siguin altes per compensar l'esforç.
- Retribució Mixta amb Màxim Superior : Una retribució mixta amb un límit, a partir del qual no es pot rebre més. Es fa per i ncentivar també la qualitat i no pas només la quantitat i perquè els empleats no cobrin més que el seu cap.
Lectura: Personnel Economics
Introducción
Hace referencia a la aplicación de las técnicas y enfoques propios de la economía al ámbito de los recursos humanos. Se investigan cosas como l a compensación, la contratación, la formación y el trabajo en equipo. Los economistas, a diferencia del enfoque tradicional, investigan los recursos humanos de forma genérica y no caso por caso. Para su investigación, postulan o formulan varios supuestos:
- El trabajador y la empresa son agentes racionales maximizadores de utilidad.
- El mercado de bienes y el laboral están en equilibrio.
- La eficiencia es el concepto fundamental de esta rama económica. En los últimos 25 años ha aumentado la desigualdad salarial, hecho que muestra un cambio en la gestión de recursos humanos. Actualmente la retribución variable -bonos o primas- ha ganado peso con respecto al salario base o fijo. Además, el trabajo en equipo también ha aumentado y ahora es mucho más importante para las empresas.
Promociones y aumentos
En muchas grandes empresas con estructuras jerárquicas de gestión, los salarios muestran saltos notables entre los niveles de la jerarquía , en lugar de aumentos continuos. Por ejemplo, cuando Immelt fue ascendido a consejero delegado en General Ellectric duplicó su salario, hecho que no cuadra con la teoría tradicional -que explicaba que se paga en función de las habilidades o la productividad-. La teoría del torneo explica bien el suceso anterior: básicamente se dobla el salario a Immelt no porque haya doblado su productividad, sino para motivar a los empleados inferiores a trabajar más y así poder ascender y lograr un sueldo mucho mayor. Un ejemplo puede ser un partido de tenis : si la diferencia entre el primer y el segundo premio es grande, los finalistas se esforzarán más en ganar. No obstante, si las diferencias salariales son muy grandes, el ambiente de trabajo puede ser conflictivo.
Elección de la Estructura de Compensación y la contratación y retención de
empleados
La forma de pagar los sueldos o remunerar de las empresas es muy diversa. Así, una empresa puede optar por pagar en función de las ventas y otra por horas. En cualquier caso, la composición retributiva o la forma de pagar depende de la facilidad para medir el rendimiento de cada empleado. Es decir, si el rendimiento es fácil de medir, se pagará en función de este. En caso contrario, se pagará por horas. Existen otras preguntas como cuál debe ser la composición retributiva para retener de la mejor forma posible a los trabajadores o qué se debe hacer para evitar que los empleados estrella se vayan. A la hora de pagar, la empresa puede obviar el rendimiento del trabajador y pagar por horas o medir este rendimiento a cambio de un coste. Si hace lo segundo, puede tomar como referencia una medida estandard para todos los trabajadores -a partir de 100 ventas cobras prima- o u na medida personalizada a cada empleado -debes vender 50 más que el año anterior para cobrar prima-. Independientemente de ello, los empleados irán a la empresa donde esperen cobrar un mayor sueldo , sea cual sea su forma de remunerar. La conclusión de todo esto es que las empresas pagan por el rendimiento cuando es más barato medirlo, cosa que origina una autoselección. En otras palabras, l as personas que quieran estar presionadas por su rendimiento buscarán empresas que paguen por este y las que no buscarán empresas con salario fijo. Otra conclusión interesante es que las empresas son más propensas a pagar por rendimiento cuando las ofertas alternativas de salarios fijos son más atractivas. A su vez,
aumentando así la productividad de cada uno. Es por ello que es importante que cada equipo esté formado por personas con diferentes habilidades. También es necesario que todos los integrantes hablen la misma lengua y conozcan el lenguaje propio de la profesión para poder comunicarse correctamente. A mayor facilidad de comunicación, más productivo será el equipo.
La complementariedad de las prácticas de gestión de recursos humanos y
las de transformación organizativas
Cada vez más las empresas están pagando por incentivos y se están centrando más en el trabajo en equipo. Sin embargo, el solo hecho de introducir estos cambios no garantiza el éxito , en otras palabras, es también importante cómo se instauran estos cambios. A modo de ejemplo, no basta con producir en equipo sino que es necesario formar bien y seleccionar correctamente a sus componentes, entre otras cosas. Resumiendo, cuando las empresas cambian sus prácticas de recursos humanos -retribución, modo de trabajar...-, deben conocer el objetivo final y asumir el riesgo de una caída a corto plazo de la producción puesto que los empleados tardarán un tiempo en adaptarse a su nueva situación.
Conclusiones
Hasta hace poco, la economía personal o aplicada a los recursos humanos era un campo nuevo, pero ha ganado mucha importancia con el paso del tiempo. Los avances en la econometría -técnicas estadísticas aplicadas a la economía- también han ayudado a la consolidación de esta rama económica. Como conclusión, es importante que las empresas y trabajadores tengan una selección mutua , esto es, que sus preferencias o gustos -seguro médico, pensiones, tipo de retribución...- encajen. Además, h ay que buscar unos incentivos correctos y formar equipos con habilidades complementarias con el fin de incrementar la productividad.
Apunts Tema 10: Delegació i Control
Introducció: Organitzacions i Especialització
A l'hora de dissenyar organitzacions, es busca obtenir avantatges d'especialització però contenint o minimitzant els costos d'intercanvi que generen -de motivació i coordinació dels empleats-. Així doncs, cal cercar l'òptim entre especialització i costos d'intercanvi -a més especialització, majors són els costos d'intercanvi-, és a dir, sempre escollirem el nivell d'especialització que minimitzi els costos totals. Per entendre millor la situació, posarem uns quants exemples :
- Quan una empresa petita té èxit i creix, s'han de crear direccions especialitzades -finances, màrqueting...- ja que el fundador i director general no ho pot fer tot.
- Una empresa que elabora diversos productes pot organitzar-se de formes molt diferents. Per exemple, pot centralitzar les compres per reduir costos.
- Una empresa amb moltes divisions pot decidir si crear departaments centrals o que cada divisió sigui independent -Ex: Audi i Seat són divisions de Volkswagen-. Els problemes plantejats són similars, perquè tots es basen en optimitzar la relació entre costos d'intercanvi -que són majors quan més especialització hi ha- i els avantatges de l'especialització. Per tant, tot es basa en termes de major o menor centralització en la presa de decisions. Per últim, hem parlat d'especialització i cal ampliar lleugerament aquest terme. L'especialització pot provenir d'una inversió explícita (estudis superiors), implícita (experiència professional) o en un avantatge de posició (coneixements adquirits per estar present en un temps i un lloc concret, com què és un ordinador).
La Presa de Decisions: El Mercat i l'Empresa
Al mercat , les persones són propietàries dels recursos que es veuen afectats per les seves decisions i, en conseqüència, tenen incentius per prendre decisions correctes ja que aquestes decisions els afecten directament. No obstant, això és ineficient perquè, si tothom fos propietari, es perdrien totes les avantatges de l'especialització degut a que tothom hauria de saber de tots els àmbits per prendre bones decisions. Respecte a les empreses , prefereixen renunciar al control automàtic que proporcionen els drets de propietats a canvi de beneficiar-se de l'especialització. Així doncs, les empreses deleguen la presa de decisions o les descentralitzen per obtenir beneficis de l'especialització; però a canvi han de controlar i motivar als seus empleats -fer front als costos d'intercanvi-. Per tant, a les empreses les funcions s'especialitzen:
- Propietaris de recursos (Accionistes) : Inverteixen a l'empresa però no decideixen.
- Decisors (Directius) : Que no assumeixen les conseqüències de les seves decisions al no haver invertit en l'empresa. La divisió anterior fa necessari un mètode de salvaguarda o control dels directius per incentivar a que prenguin les millors decisions possibles -que assumeixen els resultats de les seves decisions-.
Centralització i Descentralització
Abans de començar a explicar els avantatges i inconvenients de cada un, cal definir-los. Un sistema està centralitzat quan les decisions les prenen els directius de rang més alt i, en conseqüència, pocs prenen decisions. Per contra, està descentralitzat si els empleats de menor rang també prenen decisions i molts treballadors decideixen. Ambdós sistemes tenen dos tipus de costos:
- Costos d'Informació : S'originen per produir, transportar i/o decidir amb informació incorrecta o insuficient.
Estructures Organitzatives
Descripció Avantatges Inconvenients Adequada a... Estructura Funcional L'empresa s'organitza per funcions , és a dir, hi ha uns departaments centrals de finances, compres...I una direcció general on es coordina tot. Per tant, existeix un alt grau de centralització ja que tan sols els directius prenen decisions. Un exemple seria el següent:
- Existència d'economies d'escala -es redueixen costos al comprar o fabricar en grans quantitats-.
- Coordinació eficient dins de cada àrea.
- Promou la formació d'experts en cada departament -compres, finances...-
- Gran esforç per coordinar les activitats.
- Problemes de comunicació entre els departaments.
- Costos d'informació alts (sobretot quan l'empresa és gran).
- Excessiva concentració dels empleats en la funció i no en el producte.
- Empreses petites.
- Empreses amb pocs productes.
- Empreses poc innovadores i que no desenvolupin molts productes nous. Estructura Multi Divisional L'empresa s'organitza per divisions , que poden estar organitzades per país, producte o tipus de client. Cada divisió té estructura funcional i hi ha un menor grau de centralització.
- Permet respondre ràpidament als canvis.
- Permet adaptar-se a diferents clients o països.
- S'aprofita el coneixement específic (ja que qui sap més pren les decisions).
- Facilitat de coordinació entre àrees funcionals de cada divisió.
- La direcció general pot dedicar-se a activitats estratègiques.
- Es perden economies d'escala.
- Menor especialització funcional. Per exemple, ja no hi ha experts en cada departament (compres...) sinó que ara s'especialitzen en el producte.
- Empreses grans amb molts productes.
- Indústries amb canvis tecnològics.
- Entorns incerts (on poden expropiar-te l'empresa, com Amèrica del Sud).
Descripció Avantatges Inconvenients Adequada quan... Estructura Híbrida És una mescla de l'estructura funcional i la multi divisional. Consisteix en centralitzar les funcions que presentin economies d'escala i descentralitzar les que no. Els mateixos que els de la multi divisional però amb l'existència d'economies d'escala.
- Menor especialització funcional. Les mateixes empreses que a la multi divisional. Estructura Matricial Combinació de l'estructura funcional i divisional. Hi ha diversos departaments funcionals -compres, finances...- que conviuen amb divisions específiques -que poden ser d'un producte, un projecte o un país-. Això comporta que un empleat pot tenir dos caps -el de la divisió o projecte i el de departament-, fet que es soluciona donant més poder al de departament. Un diagrama d'una matricial podria ser aquest: - Hi ha una seqüència de nous productes o projectes (quan hi ha un projecte molt important, per exemple).
- Molt habitual a la consultoria i la indústria. Estructura Hòlding Són diverses empreses -de diferents sectors- organitzades de forma funcional. Una societat posseïdora de les accions o participacions s'ocupa de captar els fons i vigilar la rendibilitat de tot el hòlding.
- Hi ha empreses molt diverses posseïdes per una sola persona o empresa.
Conflicte Deutor-Creditor
Distingim dos tipus de conflictes, que provenen de l'asimetria retributiva :
- Selecció adversa (oportunisme ex ante): El deutor vol convèncer al creditor que no hi ha risc , però les empreses amb poca solvència són més propenses a demanar crèdit.
- Risc moral (oportunisme ex post): Un cop rebut el crèdit, el deutor té incentius per fer inversions arriscades – i incrementar així els beneficis-, per no pagar el deute o trigar en tornar-lo ...El motiu d'això és l'asimetria retributiva explicada abans. Continuant amb el tema del risc moral, existeixen quatre exemples que il·lustren de forma adient aquest oportunisme :
- Substitució inesperada d'actius : L'empresa es ven actius , com màquines o fàbriques, que servien com a garantia del crèdit; fet que fa que ara sigui més arriscada i menys solvent.
- Dilució de deutes antics : L'empresa emet deute de major prioritat de cobrament , cosa que provoca que sigui més arriscat haver-hi invertit.
- Distribució inesperada de dividends : L'empresa paga dividends d'un import elevat als seus accionistes.
- Inversió subòptima : El deutor pot decidir no invertir en projectes on no guanyaria res tot i que la millor opció seria invertir en ells. Per últim, convé distingir dos tipus d'actius :
- Actius Tangibles : Aquells actius que no depenen del que faci del què faci l'empresa. En altres paraules, el seu valor no depèn de les inversions de l'empresa. Podrien ser màquines o locals. Són una bona garantia per un deute.
- Opcions Reals : Aquells actius q ue depenen del que faci del què faci l'empresa. En altres paraules, el seu valor depèn de les inversions de l'empresa -fer un nou projecte...-. Són una garantia de pitjor qualitat que el primer.
Salvaguardes Contractuals
Com existeix dos tipus d'oportunismes, trobem dos menes de salvaguardes:
- Salvaguardes precontractuals: o abans de contractar. ◦ Activitats de Supervisió : El creditor s'informa sobre el deutor a través dels seus llibres comptables -si és una empresa- o de la seva nòmina o professió -si és una persona física-, entre d'altres. L'objectiu de tot això és saber la seva solvència -si pagarà o no-. A més, existeix un registre de morosos (RAI) i empreses dedicades a cercar informació per tal d'avaluar la possible solvència del deutor. ◦ Activitats de Garantia : El deutor pot oferir diverses activitats de garantia per demostrar o provar la seva solvència. Les més importants són: ▪ Oferir actius reals com a aval -garantia- del deute. ▪ Cercar un aval -un individu que es comprometi a pagar si ell no ho fa-. ▪ Pot oferir una valoració de la seva solvència contractant una de les famoses agències de ràting o una auditoria. ▪ Pot donar, abans de contractar, control sobre l'empresa al creditor perquè modifiqui certes decisions que no li semblin adients. ◦ Emissió de Deute Convertible : El deute pot convertir-se en accions en cas d'impagament per tal que el creditor assumeixi cert control sobre l'empresa.
- Salvaguardes postcontractuals : o després de contractar. ◦ Restriccions a la política d'inversions i producció : El creditor limita certes activitats de l'empresa, com poden ser: ▪ La compra de valors o productes financers , per evitar que l'empresa
realitzi inversions especulatives. ▪ Capital circulant , que consisteix en la diferència entre els actius i els passius a curt termini. Si és molt gran, el creditor pot renegociar el deute i controlar l'empresa. ▪ Venta d'actius , és a dir, l'empresa no pot vendre possessions superiors a una xifra concreta per evitar l'oportunisme esmentat anteriorment. ▪ Garanties reals , es limita la possibilitat que el deutor substitueixi actius o els posi com a garantia per altres deutes. ▪ Fusions , solen estar prohibides però acostuma a haver-hi excepcions -que el creditor ho autoritzi o en cas d'endeutaments baixos-. ▪ Manteniments i assegurances , els actius han de rebre el manteniment necessari perquè no es depreciïn ràpidament i també han d'estar assegurats. ◦ Restriccions a la política de dividends : Evita que el deutor pugui “emportar-se” els diners abans de pagar i, al obligar a que es quedin a l'empresa, s'invertiran i, per tant, es reduirà la probabilitat d'insolvència. ◦ Restriccions a la política financera : Es limita la capacitat d'endeutament del deutor per garantir la seva solvència. ◦ Pautes de devolució del deute : S'estableix com es tornarà el crèdit. ◦ Auditoria : Les auditores són una bona salvaguarda contractual perquè validen els llibres comptables de l'empresa i serveixen per assegurar si són vàlids o no. Al seu torn, fan el mateix amb els criteris comptables emprats i informen sobre si s'han complert les restriccions instaurades. Com al auditor li interessa mantenir la seva reputació , no mentirà sobre l'estat comptable de l'empresa. A més, hi ha empreses que acrediten la independència i fiabilitat de les auditores -les quals, com solen ser grans, és difícil que siguin subornades per un client-.
El Lloguer d'Actius
Consisteix en què la propietat de l'actiu i la possibilitat d'utilitzar-lo estan separades. Els motius més habituals per llogar són:
- Avantatges Fiscals : El lloguer permet pagar menys impostos , fet que el fa atractiu.
- Garanties Insuficients : En cas de no tenir prou diners per comprar, llogar és millor que demanar un crèdit -que potser no obtindries-.
- Incentius Comptables : Els directius poden optar per llogar per tal de presentar xifres de beneficis més altes.
- Diversificació de Riscos : Com al llogar no s'assumeix la depreciació de l'actiu al llarg del temps, és una bona opció per diversificar riscos. A l'hora de determinar si cal llogar un actiu o no, ens fixarem en el següent :
- Susceptibilitat d'abús : Quan més probabilitats hi hagi de que es faci un ús excessiu o incorrecte de l'actiu , més complex serà arribar a un acord.
- Especificitat : Quan més concret sigui l'actiu, menys probabilitats hi ha que sigui llogat per evitar oportunisme -expropiació de quasirendes o del valor addicional de l'actiu-.
- Vida útil : Si l'actiu pot ser utilitzat durant molt de temps, més rentable serà llogar-lo ja que no haurà de fer front a la seva depreciació
- Obsolescència : Si l'actiu resulta antiquat en poc temps, és més fàcil de llogar perquè s'evita la selecció adversa -el propietari coneix l'estat de l'actiu- i el risc moral -el llogataire cuidarà l'actiu per evitar la seva obsolescència-.
- Manteniment : Si l'actiu necessita manteniment, el propietari podrà descobrir si
