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Actividad Práctica 2. Caso Construmat Cuando hace 25 años Antonio Escoms, joven ingeniero de caminos recién titulado, se asoció a otros 4 compañeros de estudios para alquilar un despacho en el centro de la ciudad, desde el que dedicarse a la elaboración y gestión de proyectos de ingeniería, no podía imaginar que, con el paso del tiempo, se encontraría dirigiendo, como gerente y único propietario, un grupo empresarial de 4 empresas, 4 centros de trabajo y aproximadamente 500 empleados. PREGUNTAS RELEVANTES
1. Problemática del Caso. ¿Cuáles son las dudas y preguntas-clave que se hace el responsable de Construmat sobre la organización? Dudas: Tras haber construido el grupo CONSTRUMAT veía necesario realizar un cambio importante para afrontar la nueva situación de competencia en la que se encontraba. Antonio Escoms, director de la empresa ha actuado siempre con la supervisión directa en la mayoría de las decisiones tomadas por su equipo de directivos, por lo que se plantea abandonar esa forma de trabajo paternalista a la que los había acostumbrado. Antonio, además de acostumbrar a supervisar el trabajo de su equipo de directivos, se preguntaba cómo había sido capaz de elegir unos directivos con tan poca iniciativa y miedo a tomar decisiones. Antonio dudaba a la hora de delegar el trabajo en su grupo de directivos, pues sabía que en la mayoría de los casos querría supervisar las decisiones que estos tomaban debido a los resultados obtenidos anteriormente. Preguntas clave: Como director de CONSTRUMAT se plantea seguir creciendo pero situando a la empresa en lo más alto del mercado, centrándose en la calidad de la construcción de viviendas de clase media-alta y alta. Antonio Escoms decide dar un cambio en la dirección del grupo CONSTRUMAT planteándose una reestructuración radical en cuanto a la organización territorial de las empresas del grupo, la estructura organizativa y la dirección y gestión del negocio. Decide evaluar cómo se están utilizando los recursos humanos y las políticas de personal que van a tener que someterse a un cambio de estrategia previsto. Se plantea rodearse de un equipo de dirección totalmente integrado y más formado, que le permita dejar de lado el carácter paternalista que llevaba a cabo hasta ahora. 2. Retos, Amenazas Externas y Debilidades o Resistencias Internas con las que se enfrentan. CONSTRUMAT se enfrenta a distintos retos de gran tamaño tanto interna como externamente. Dentro del propio grupo empresarial se puede analizar cómo el mayor de los desafíos existentes es la coordinación y gestión efectiva entre las cuatro empresas que lo conforman, ya que uno de los mayores problemas que afligen al gerente, Antonio Escoms, es la dificultad para delegar la toma de decisiones y la supervisión de los procesos en los directivos que había elegido previamente debido a su falta de iniciativa y miedo a que sus acciones no fueran bien vistas por la gerencia. Esta falta de un
proceso clave como es la delegación podría tener consecuencias negativas fatales tanto a corto como a largo plazo y sobrecargar al gerente. Adicionalmente, entra la dificultad añadida de gestionar un grupo con un crecimiento tan notable de hasta 500 empleados de una forma tan personal como acostumbraba a hacer el gerente, encargándose él mismo de la toma de decisiones, la discusión de los salarios y otro tipo de tareas que en empresas de tamaño considerable se acostumbran a delegar. La territorialidad acentúa este aspecto, ya que el grueso de la fuerza de trabajo con unos 300 trabajadores se encuentra en la planta de prefabricados localizada en una población a 20 km de la ciudad en la que actúa la sede central, y tanto la empresa de transportes como la cantera actúan de forma independiente a unas distancias notables (200 km en el caso de esta última), dificultando la unificación de los procesos. Para un grupo que tiene como objetivo el proporcionar calidad en lugar de cantidad, que los procesos se encuentren tan separados podría provocar dificultades. Una peculiaridad adicional que supone un problema a la hora de considerar la situación general del grupo son las prácticas llevadas a cabo por los directores de las distintas empresas, ya que abundan los trabajadores con una gran antigüedad y/o con contratos indefinidos, incluso en la planta de prefabricados. No supondría un problema de forma normal o si el grupo tuviera un tamaño más reducido, pero para un ente como CONSTRUMAT que ha visto un crecimiento elevado en poco tiempo y sigue unas costumbres propias de un negocio de tamaño reducido, que los trabajadores gocen de unas condiciones tan personalizadas y lleven tanto tiempo dentro del sistema de la empresa puede suponer una gran resistencia por su parte a la hora de proponer cambios o adaptar el sistema mediante la delegación, lo que podría suponer también un aumento de control por parte de los directivos. De forma externa, las amenazas para la empresa podrían recogerse en dos categorías. La primera de ellas es la competencia, ya que CONSTRUMAT decidió especializarse en la construcción de viviendas de media y alta gama para evitar a otros grupos empresariales que ocupaban el mismo tipo de negocio durante el boom urbanístico. Esto se logró debido a un enfoque basado en la calidad y la satisfacción de las necesidades más altas, y para lograr mantener estos principios durante un mayor crecimiento de la empresa se requeriría una gestión cohesionada e impecable con una capacidad de delegación alta, algo de lo que carece el grupo empresarial. La otra categoría sería la referente al mercado de trabajo, ya que los nuevos talentos y las visiones más actualizadas no lo tienen fácil para acceder a un grupo en el que predomina la antigüedad y los contratos indefinidos, y son precisamente las aportaciones novedosas con un enfoque profesional y adaptadas al mundo actual las que podrían ayudar a la hora de repasar la estrategia de las empresas y el sistema organizacional. Todos estos retos, debilidades y amenazas son superables, pero deben ser tenidos en cuenta a la hora de buscar soluciones o al plantear cambios importantes para la gestión del grupo empresarial para evitar una falla estructural insalvable en el futuro.
3. Indica el proceso que debe seguir la gerencia para realizar una auditoría estratégica de la función de recursos humanos. La auditoría permite la evaluación en términos de eficiencia organizacional, orienta a comprobar si la política de recursos humanos está alineada con la del conjunto de la organización. La auditoría estratégica de RRHH es un proceso ordenado y riguroso para
- Evaluación de proceso: Una vez que se haya hecho el control de la implantación entramos a evaluar el proceso en sí, aquí vamos a ver cuales son los efectos de que las personas hayan asumido esos retos y responsabilidades de provocar los cambios en la organización. Los procesos que se venían haciendo de una manera concreta que se han chequeado y se van a evaluar mediante indicadores que muestren el grado de mejora y se tratará durante un tiempo y se hará la comparativa entre lo que era el modelo antiguo de cómo se hacían las cosas y la efectividad del nuevo modelo y entonces ver de alguna forma la manera nueva de realizar el trabajo y el cambio de los procesos ha funcionado. 4. ¿Qué elementos y objetivos se deberían concretar en la nueva estrategia de recursos humanos? Los elementos y objetivos que se deberían concretar en la nueva estrategia de recursos humanos de la empresa Construmat serían en relación con los siguientes ámbitos: En el ámbito de la dirección, Antonio ha decidido finalmente cambiar la forma en la que ésta dirige el grupo, planteándose una reestructuración radical. Para ello tiene que concretar un plan de RRHH en la empresa que determinará cuál es la necesidad en capital humano, cuáles son los perfiles y los diferentes tipos de contratos a los diferentes puestos, así como la imagen a proyectar de la organización y si los procedimientos de implantación de la estrategia de RRHH se ajustan a los objetivos estratégicos, competencias que posee o pueda poseer la organización o si se ejecutan eficientemente. En el ámbito de la gestión, Antonio ha dirigido el grupo de forma muy personalista para conocer el estado real de la organización, incidiendo en casi todas y cada una de las decisiones que se tomaban en los diferentes centros de trabajo, para comprobar si los objetivos estratégicos se ejecutan eficientemente y si los procedimientos utilizados para elegir la estrategia se ajustan a las competencias de la organización, supervisando estrechamente los mandos e interviniendo en decisiones de la línea de operaciones cuando pensaba que ello era conveniente o cuando estimaba que sus directivos no habían analizado la situación de forma adecuada. En nuestro caso, los directivos se cuestionaban si sus análisis y decisiones serían bien aceptadas por la gerencia antes de exponerlas o arriesgarse a ponerlas en práctica. Antonio veía este grupo de directivos con muy poca iniciativa y mucho miedo a decidir. Había intentado delegar sus funciones a otros trabajadores, pero lo veía imposible. Por ello, la nueva estrategia de recursos humanos debería concretar y valorar más el capital humano, en este caso, refiriéndonos a los directivos y hacer que trabajen mejor para cumplir con los objetivos de la empresa de una manera eficiente y satisfactoria. En la nueva reestructuración, Antonio también pensaba gestionar la estructura organizativa de la organización territorial y, como hemos mencionado antes, sus prácticas de dirección y gestión del negocio. Esto era debido a que, geográficamente, la cantera se encuentra aislada del resto de las empresas del grupo y no mantiene con el mismo ningún tipo de relación excepto la de compartir la estructura de administración que, sin embargo, se podría mantener perfectamente con una asesoría laboral, fiscal y contable externa. Por otro lado, el texto nos menciona, que a pesar de que la rentabilidad global era suficientemente elevada, durante el boom urbanístico de los últimos años han aparecido muchas empresas competidoras en el mercado actual. Por ello, Antonio, como gerente del grupo, para prevenir y evitar conflictos laborales, al identificar este posible riesgo que se encontraba de alguna manera oculta y ahora en desarrollo, debería poner en marcha la idea que se plantea, posicionar a Construmat en un segmento en el que cubra las necesidades de calidad y no de precios bajos, como ventaja competitiva y diferenciarla así en el mercado, centrados en la construcción de viviendas de clase media-alta y alta.
5. ¿Cuáles son las ventajas y cuáles los inconvenientes de realizar un diagnóstico estratégico completo para definir los objetivos específicos de la función de RRHH? Es de destacar por su gran importancia el diagnóstico estratégico en el proceso estratégico ya que es la etapa donde se realiza el análisis interno de la función y el de su propio entorno, que constituyen conjuntamente la base y punto de partida de todo el proceso estratégico funcional. En cuanto al análisis externo , la DRH debe de ser capaz de tener actitudes o planteamientos proactivos ajustados al enfoque global de la organización para cubrir los 3 objetivos siguientes:
- Desde una actitud anticipativa, detectar en la evolución del entorno cuáles son las necesidades en cuanto a personas, capacidades y compromisos que le plantea la organización en el futuro.
- Mediante una actitud participativa, integrar esa información sobre los recursos humanos en el análisis externo de forma que permita plantear y discutir colectivamente estrategias razonables y factibles.
- Con una actitud adaptativa, determinar las repercusiones que tienen las variaciones del entorno sobre las competencias para ajustar rápida y efectivamente la estructura humana con la configuración estructural derivada de la estrategia. En cuanto al análisis interno , partimos de la base de que la empresa es un conjunto de recursos y capacidades que por sus características constituyen una competencia distintiva y pueden convertirse en una ventaja comprensiva por la forma en la que se interrelacionan entre sí y con la estrategia global de la organización. Por tanto se debe ser capaz de alcanzar tres objetivos:
- Identificar y clasificar los recursos humanos y organizativos que sustentan cada capacidad organizativa y valorar su potencial para convertirse en ventaja competitiva sostenible.
- Utilizar esa información para seleccionar la estrategia global y la estrategia de recursos humanos que puedan obtener con mayor probabilidad los objetivos estratégicos
- Determinar las carencias y defectos en la estructura y funcionamiento de las competencias profesionales para redefinir y mejorar los recursos humanos. Por tanto en responsable de la DRH debe de realizar un diagnóstico sobre las fortalezas y debilidades de la función de recursos humanos, considerando los factores del contexto interno que influyen en el propio proceso estratégico (Técnico-Económicos, Político- Legales y Socio-Culturales) y los factores que forman parte de la misma función de recursos humanos evaluando las consecuencias objetiva y subjetivas. Las principales ventajas que obtenemos de un diagnóstico interno y externo de nuestra empresa se centran en la gran y valiosa información obtenida, mencionada con anterioridad, para poder formular los objetivos estratégicos de la empresa. Los inconvenientes encontrados hacen referencia a que mucha información no da soluciones ni ayuda a elegir la mejor opción: Ventajas Inconvenientes Te permite obtener abundante información de tu empresa Sencillo de realizar Se enfoca en los factores más importantes que pueden afectar el negocio. Te ayuda a entender mejor tu negocio. Te permite abordar los factores que necesitan ser corregidos. Produce mucha información, pero no toda es útil. A veces el exceso de información también puede ser perjudicial. Es solo una pequeña etapa de todo el proceso de planificación. Es necesario realizar investigaciones más complejas al momento de tomar decisiones. Es complicado abordar factores inciertos o que pueden ser fortalezas y amenazas al mismo tiempo. No prioriza entre los problemas.
resultados que se pretenden para cada componente de la función que interviene. Y, que sean flexibles para permitir ajustes por problemas detectados en su implantación o en la propia formulación o por cambios importantes en el contexto interno o externo.
6. A la hora de hacer una elección entre las opciones estratégicas que la persona responsable del departamento de RRHH haya definido ¿qué procedimientos de evaluación de estrategias se deberían de aplicar? Los criterios de evaluación de las estrategias son de muchos tipos y dependerán de cuestiones políticas, culturales, temporales, personales, etc.; pero podemos mencionar cuatro criterios fundamentales: 1. El criterio de conveniencia: mide el grado en que las opciones elegidas posibilitan de manera efectiva alcanzar los objetivos específicos de la función de recursos humanos y de la unidad organizativa. Se utilizan factores como cumplir objetivos (x, y, ...), aprovechar oportunidades, desarrollar fortalezas, evitar amenazas, reducir debilidades, etc. 2. El criterio de factibilidad: mide el grado en que existen o se pueden obtener los recursos y capacidades necesarios para conseguir la implantación de las opciones consideradas. Los factores considerados se refieren a los recursos financieros, recursos humanos, recursos tecnológicos, capacidades (A, B, C, ...), etc. 3. El criterio de aceptabilidad: mide el grado en que la organización va a obtener la colaboración de los grupos de interés internos y/o externos que pueden influir en la implantación de alguna/s estrategia/s. Entre los factores a tener en cuenta se encuentran sindicatos (S1, S2, ...); grupos de accionistas (A1, A2, ...); unidades organizativas (O1, O2, ...); ecologistas, entidades financieras; instituciones públicas; etc. 4. El criterio de coherencia: mide el grado en que las estrategias funcionales que se pretenden implantar se ajustan a la cultura y al proyecto de empresa que se han creado y desarrollado por la organización. Los factores correspondientes se definen por el ajuste con valores (V1, V2, ...); con la misión; con los comportamientos (C1, C2, ...); con la imagen; etc. La aplicación de estos criterios de evaluación generales y de otros más específicos como el coste financiero o el plazo de aplicación de las estrategias, permite elegir aquellas opciones que cumplen simultáneamente con todos los criterios en un grado suficiente. En el caso de que las opciones elegidas sean incompatibles entre sí o redundantes se podrían jerarquizar las diferentes opciones ponderando los factores que constituyen cada criterio y atribuyendo a cada factor una puntuación según el grado en que cada opción estratégica permite aprovechar dicho factor para conseguir los objetivos deseados. Un ejemplo de evaluación10 se podría estructurar como la figura 2.
Figura 2: Jerarquización de las opciones estratégicas. Fuente: Basada en Albizu y Landeta, 2001, p. 154
7. ¿Cuáles crees que deben ser las respuestas a las dudas del responsable de la empresa?. En cualquier caso, ¿cómo debería organizar su empresa y qué medidas debería poner en marcha para potenciar sus resultados y eficiencia? ¿Cuáles crees que deben ser las respuestas a las dudas del responsable de la empresa?: Tras haber construido el grupo CONSTRUMAT veía necesario realizar un cambio importante para afrontar la nueva situación de competencia en la que se encontraba: En el momento que Antonio decide formar el grupo CONSTRUMAT, debería empezar a delegar tareas a su equipo de directivos y así centrarse en la nueva estrategia que se va a poner en marcha para convertir a la empresa en una de las mejores del sector de la construcción. Teniendo en cuenta que esto va llevar a la empresa a realizar un cambio radical y deberá preparar a todos los integrantes y aéreas del grupo para dicho cambio. Antonio Escoms, director de la empresa ha actuado siempre con la supervisión directa en la mayoría de las decisiones tomadas por su equipo de directivos, por lo que se plantea abandonar esa forma de trabajo paternalista a la que los había acostumbrado: El control tan exhaustivo por parte de Antonio, ha influido en toda la empresa de forma negativa. Afectando en la forma de trabajar de sus empleados (pérdida de iniciativa, miedo a llevar a cabo ideas propias etc..) Esto influye en la productividad y en la calidad del trabajo. El hecho de que el director se plantee cambiar esta dinámica y forma de trabajo puede ser muy beneficioso
En relación con los problemas de agencia, habría que configurar los órganos de gobierno de la empresa, los directivos en nuestro caso, para poder fortalecer las decisiones de los mismos y que se tomen mejores decisiones. Aun cuando un negocio tenga buenos resultados, la empresa podría plantear su abandono porque existen mejores alternativas disponibles para crear valor. De esta manera, la desinversión en un negocio permitiría financiar nuevas adquisiciones (normalmente relacionadas) que se espera que sean más rentables.
