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A modo de síntesis sobre la arquitectura de la organización:
Caso Arthur Andersen
Introducción y visión panorámica
Es difícil encontrar un ejemplo más espectacular de quiebra de una empresa que el hundimiento de Arthur Andersen. Andersen pasó en unos pocos años de ser una de las mayores organizaciones de servicios profesionales del mundo al derrumbamiento casi absoluto. Todo lo que se diga sobre la repercusión de la quiebra de la empresa en sus empleados, sus clientes, los inversores y el público en general es poco. Su reputación, que en otro tiempo llenaba de orgullo, quedó reducida a cenizas. Incluso el Presidente de Estados Unidos hizo un chiste:
Acabamos de recibir un mensaje de Saddam Hussein. La buena noticia es que está dispuesto a que se cuenten sus armas nucleares, biológicas y químicas. La mala es que no quiere que lo haga Arthur Andersen (2).
La espectacular desaparición de Andersen (unida a la quiebra de empresas como Enron y Global Crossing) ha llenado de inquietud a los directivos de todo el mundo. Quieren comprender las causas del derrumbamiento de la empresa para poder tomar medidas que eviten un destino similar.
El entorno y la estrategia de Andersen habían ido cambiando notablemente con el paso de los años. Su dirección respondió introduciendo cambios en la arquitectura de la organización (sistemas de derechos de decisión, de evaluación de los resultados y de remuneración). Siempre hemos señalado que una arquitectura de la organización mal diseñada puede traducirse en unos malos resultados e incluso en la quiebra de la empresa. Una importante cuestión es saber si la quiebra de Andersen puede atribuirse a decisiones organizativas incorrectas. Y otra aún más decisiva es saber si otros directivos pueden aprender de los errores de Andersen. Creemos que la respuesta a ambas cuestiones es afirmativa.
El estudio de nuestro caso práctico comienza resumiendo la historia y los hechos que llevaron a la caída de Arthur Andersen. Tras este análisis se formula una serie de preguntas en las que se pide al lector que examine la desaparición de Andersen. Nuestro objetivo no es presentar nosotros mismos todo el análisis relevante sino brindar a los lectores la oportunidad de realizar un análisis integrado y un estudio de síntesis de un importante problema de dirección de empresas. También sirve de foro para debatir las causas fundamentales de los escándalos empresariales que han conmocionado a la comunidad empresarial internacional.
Arthur Andersen: los primeros años
En 1914, un profesor de contabilidad de 28 años de Northwestern University llamado Arthur Andersen estableció su propia empresa. Su estrategia era ofrecer servicios contables de calidad a los clientes: primar la integridad y la realización de sólidos dictámenes de auditoría frente a la obtención de mayores beneficios a corto plazo. Poco después de que creara su empresa, el presidente de unos ferrocarriles locales le exigió que diera su visto bueno a una transacción que habría reducido los gastos de su empresa y aumentado sus beneficios declarados. Andersen, que no estaba seguro ni siquiera de que iba a poder pagar la nómina de su empresa, le dijo al presidente que no “había suficiente dinero en la ciudad de Chicago” para obligarle a hacerlo. El presidente cortó inmediatamente su relación con Andersen. Sin embargo, los hechos pronto le dieron la razón a Andersen, pues la empresa ferroviaria se declaro en quiebra unos meses más tarde.
En la década de 1930, el gobierno federal adoptó nuevas leyes que obligaban a las empresas que cotizaban en bolsa a someter sus estados financieros a una auditoría independiente todos los años. Estos cambios legales, unidos a la reputación de Andersen, ayudaron a la empresa a crecer. Durante estos años de formación, la organización continuó promocionando sus “cuatro pilares”: buen servicio, auditorías de calidad, personal bien dirigido y beneficios para la empresa. Las auditorías de calidad se valoraban más que la obtención de mayores beneficios a corto plazo. Leonard Spacek, que sucedió a Andersen como socio director en 1947, engordó la leyenda de la empresa cuando acusó a la poderosa Bethlehem Steel de sobrestimar más de un 60 por 100 sus beneficios en 1964. También encabezó una cruzada para que las Securities and Exchange Commission tomara medidas enérgicas contra las empresas que maquillaban sus cifras. Los amarillentos recortes de prensa sobre sus audaces esfuerzos aún estaban expuestos en 2002 en el principal centro de formación que tenía la compañía cerca de Chicago.
Entre 1914 y finales de la década de 1980, “la tradición estaba en todas partes” en Arthur Andersen. La empresa instaló pesadas puertas de madera en la entrada de todas sus oficinas. Los empleados de Andersen eran conocidos por ser “únicos en su especie”: muy pulcros e impecablemente vestidos con trajes de raya diplomática. Se les enseñaba a recitar el lema de la empresa: “Pensar con rectitud, hablar con rectitud”. Los auditores eran recompensados y ascendidos cuando tomaban buenas decisiones. Los altos directivos asignaron considerables derechos de decisión al Grupo de Normas Profesionales de la oficina central. Este grupo, formado por expertos internos, supervisaba las auditorías y emitía dictámenes sobre el tratamiento que había que dar a determinados tipos de transacciones. El objetivo era fomentar la realización de dictámenes coherentes y bien razonados en toda la empresa.
La insistencia de Andersen en la calidad mejoraron su reputación y contribuyeron a su continuo crecimiento. Los auditores de la empresa no se hicieron ricos en estos años de formación. Sin embargo, eran muy respetados en su comunidad local y ganaban lo suficiente para comprar cómodas casas y elegantes automóviles y para
cuyos ingresos no superaran los 175 millones de dólares). La unidad más rentable debía compartir parte de sus beneficios con la otra. La remuneración ya no iba a tener que ser la misma en la consultora y la auditora. Cada unidad tenía considerables derechos de decisión en su propio negocio.
Cambios de estrategia y de organización en Andersen
Las consecuencias para los socios auditores fueron funestas. El negocio tradicional de la auditoría estaba creciendo a un ritmo bastante lento debido al aumento de la competencia y a las grandes fusiones de los años noventa: la auditoría estaba convirtiéndose rápidamente en una actividad poco rentable. Los sueldos de los auditores comenzaron a quedarse rezagados con respecto a los de los otros profesionales, como los abogados y los responsables de los bancos de inversiones, a pesar del elevado número de horas que trabajaban. A los auditores de AA les molestaba especialmente que los consultores de AC estuvieran eclipsándolos.
Los auditores decidieron “defenderse”. Como dijo Richard Measelle, uno de los socios de más peso (en ese momento), “era una cuestión de orgullo”. AA adoptó una nueva estrategia que ponía el acento en la generación de nuevos clientes y en la reducción de los costes. AA comenzó evaluando a sus socios en función de la cantidad de nuevos clientes que llevaban a la empresa. Magníficos auditores “que no conseguían ni un solo nuevo cliente” estaban seguros en su puesto en la década de 1970, pero no en la de 1990. Según Measelle, los socios comenzaron a pensar que “lo más importante era hacer números y ganar dinero”.
Para reducir los costes, AA comenzó a obligar a los socios a jubilarse a los 56 años, imponiendo una política que nunca antes se había considerado. El aumento del énfasis en el crecimiento de los ingresos y en la reducción de los gastos se tradujo en un considerable aumento de los ingresos y de los beneficios por socio. Cuando estaba a punto de concluir el siglo XX, el socio medio de AA ganaba alrededor de 600.000 $. Sin embargo, estas nuevas políticas también trajeron consigo la contratación de auditores que tenían menos experiencia y la reducción del número de socios que supervisaban las auditorías.
En este nuevo entorno ascendió a la cúspide un nuevo tipo de socio. Un destacado ejemplo es Steve Samek, que tenía a su cargo la auditoría de Boston Chicken. Los socios más importantes lo elogiaron por “convertir unos honorarios de 50.000 $ por la auditoría de Boston Chicken en un acuerdo de 3 millones de dólares para prestarle servicios completos”. Sin embargo, Samek permitió a la cadena ocultar en sus propios estados financieros los detalles de las pérdidas de sus franquicias cuando salió a bolsa. La sobrevaloración de estos estados financieros contribuyó a que la oferta pública inicial fuera un “clamoroso éxito”. La caída y la quiebra posteriores de Boston Chicken llevaron a emprender acciones legales contra AA por ayudar a crear una “fachada de solvencia empresarial”. En 2002, AA aceptó pagar 10 millones de dólares para hacer frente a estas demandas. Sin embargo,
Samek había dejado la cuenta de Boston Chicken en 1993 para pasar a ocuparse de tareas mayores y más importantes.
A Robert Allgyer se le conocía en AA con el nombre de “el Hechicero” por su éxito en los servicios de ventas cruzadas a clientes auditados. Uno de sus mayores “éxitos” fue Waste Management, que entre 1991 y 1997 pagó a AA 17,8 millones de dólares por servicios no relacionados con la auditoría en comparación con la cifra de 7,5 millones que pagó por servicios de auditoría. Al mismo tiempo, Allgyer estaba firmando estados financieros inexactos. Entre otras cosas, la compañía no estaba depreciando correctamente el valor de sus activos, como los camiones de basura, a medida que envejecían, por lo que los beneficios estaban considerablemente sobreestimados. En 1998, AA aceptó pagar 75 millones de dólares para hacer frente a las demandas de los accionistas por su auditoría de Waste Management.
Boston Chicken y Waste Management no fueron los únicos problemas que surgieron en AA durante este periodo. En 2001, AA aceptó pagar 110 millones de dólares a los accionistas de Sunbeam Corporation para hacer frente a sus demandas por la auditoría de la empresa. Estos pleitos también se debieron a la alegación de que AA estaba certificando unos estados financieros que eran excesivamente favorables.
Continuos cambios conforme se acercaba el siglo XXI
Los socios de AC se quejaban de que la prestación de servicios de consultoría de AA a grandes empresas incumplía el acuerdo interno al que habían llegado cuando separaron los dos negocios: de hecho, AC y AA competían por algunos de los mismos trabajos de consultoría. En 1997, los socios de AC votaron por unanimidad a favor de la escisión total y presentaron una demanda formal de arbitraje ante la Cámara Internacional de Comercio. Finalmente, se permitió a AC separarse y constituir una nueva empresa independiente, Accenture. Los socios de AA sufrieron un importante revés financiero cuando el árbitro declaró que AA no recibiría los 14.000 millones de dólares que esperaban de AC tras la separación.
En 1998, Samek se convirtió en el socio director de Arthur Andersen. Entre sus primeras medidas se encuentra la de formular una nueva estrategia que contenía consejos a los socios para identificarse con los clientes. Samex sorprendió a muchos de los auditores cuando anunció su nuevo sistema de evaluación de los resultados de “2X”. Los socios debían aportar el doble de sus ingresos en servicios realizados en áreas distintas a la que les era propia. Así si un auditor aportaba a la empresa 2 millones de dólares al año en concepto de auditorías, debía aportar 4 millones en concepto de servicios que no estuvieran relacionados con la auditoría, como asesoramiento fiscal y servicios de tecnología. Los socios que lo lograran serían recompensados, mientras que los demás serían castigados y en algunos casos despedidos de la compañía.
Además de modificar la arquitectura de la organización de Andersen, Samek trató de modificar los elementos más “blandos” de la cultura de empresa. Por ejemplo, se
de Enron, que quería que dejara la auditoría. Como señaló un antiguo empleado, “había mucha gente en la oficina de Houston que estaba pringada en los asuntos de Enron. Si había alquien que decía “no podemos firmar esta auditoría” esa persona era despedida”. Eso induce a pensar que los auditores de Andersen conocían los problemas contables de Enron, pero optaron por ignorarlos.
Cuando 2001 tocaba a su fin, Enron anució una reducción de sus beneficios después de impuestos de 544 millones de dólares en relación con su sociedad de inversión LM Co-Investment. También declaró que revisaría sus estados financieros de 1997-2001 debido a errores contables relacionados con sus sociedades. La compañía se declaró en quiebra el 2 de diciembre de 2001; era hasta ese momento la mayor declaración de quiebra de la historia de Estados Unidos. En seguida le sucedieron numerosos escándalos relacionados con los excesivos sueldos y complementos de los altos ejecutivos, fraudes contables y negligencia del consejo de administración de Enron. El precio de sus acciones cayó, pasando de alrededor de 90 $ por acción un año antes a casi cero a finales de 2001. La quiebra llenó de inquietud a los inversores, las autoridades reguladoras y el público en general en todo el mundo. Parecía que los conflictos de intereses habían llevado a Andersen a firmar lo que sabía que eran dudosas prácticas contables de Enron. La reputación de la auditoría de Independecia quedó por los suelos; otros clientes de Andersen cambiaron rápidamente de auditores.
La desaparición de la que fue una gran empresa
Arthur Andersen fue acusada posteriormente de obstrucción a la justicia debido a la destrucción de documentos y de otras pruebas relacionadas con el caso. Muchos observadores llegaron a la conclusión de que el personal de Andersen había destruido los documentos para ocultar el papel que había desempeñado en los fraudes contables. El 24 de enero de 2002, Andersen realizó el siguiente comunicado de prensa:
Aunque Andersen reconoce la gravedad de las actuaciones y de los errores cometidos por algunos de sus empleados contratados por Enron, también pide a todos los afectados que sean conscientes de que Andersen está formada por 85.000 profesionales honorables y diligentes repartidos por todo el mundo, de los cuales 28.000 y sus familias viven en Estados Unidos.
Andersen le echó casi toda la culpa a David Duncan, que había infringido en su opinión las normas éticas de la empresa. La empresa lo despidió de inmediato.
Arthur Andersen acabó siendo declarada culpable del grave delito de haber obsstruido las investigaciones de Enron llevadas a cabo por la SEC al destruir importantes documentos y se le prohibió auditar empresas que cotizaran en bolsa. La auditora dejó de realizar auditorías en agosto de 2002. Para muchos observadores, fue un triste final de una organización que había sido la mayor empresa de servicios personales del mundo.
