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Capítulo 7 y gasolina. Todo este desempeño y estilo no es barato; los precios van de 87900 a 106000 dólares. Sin embargo, antes de lanzarlo al mercado la compañía necesita identificar a sus clientes meta y estimar el potencial de mercado de este segmento. 1. Identifique un segmento de mercado apropiado para este pro- ducto. Analice las variables que la compañía debería tomar en cuenta al estimar el número potencial de compradores para el automóvil deportivo de alto desempeño Fisker Karma (AACSB: comunicación; pensamiento reflexivo). Estrategia de marketing impulsada por el cliente: creación de valor para los clientes meta 219 2. Utilice el método del índice del factor de mercado descrito en el apéndice 2 para estimar el potencial de mercado del automóvil deportivo Frisker Karma. Busque en Internet cifras razonables que representen los factores que identificó en la pregunta anterior. Suponga que cada comprador sólo adquirirá un automóvil, y que el precio promedio de los automóviles en este mercado es de 100000 dólares (AACSB: comunicación; uso de la Tl; razona- miento analítico). caso En Video Meredith Meredith Corporation tiene mucha experiencia en el establecimiento de relaciones con los clientes mediante la segmentación, el marketing meta y el posicionamiento. Sin embargo, lo sorprende es que lo logró al enfocarse tan sólo en la mitad de la población (las mujeres). Me- redith desarrolló la base de datos más grande de cualquier compañía estadounidense de medios, y la utiliza para cubrir las necesidades y deseos específicos de las mujeres. La compañía es conocida por publicaciones como Better Homes and Gardens, Family Circle y Ladies” Home Journal. No obstante, esta lista se ha convertido en una cartera de 14 revistas y más de 200 publicaciones de interés especial. Sólo con estas revistas, Meredith llega habitualmente a casi 30 millones de lectoras. Al enfocarse en las categorías fundamentales del hogar, la familia y el desarrollo per- sonal, la empresa ha desarrollado una mezcla de productos diseñada para satisfacer diversas necesidades de las mujeres. Esto crea múltiples puntos de contacto conforme las mujeres se involucran con más de una revista, así como con libros de especialidad y sitios web. Después de ver el video acerca de Meredith, responda a las si- guientes preguntas sobre la segmentación, el marketing meta y el posicionamiento: 1. ¿En cuáles variables principales se enfocó Meredith al segmentar sus mercados? 2. ¿Qué estrategia de marketing meta describe mejor los esfuerzos de Meredith? Respalde su respuesta. 3. ¿De qué manera utiliza Meredith su variedad de productos para establecer relaciones con los clientes correctos? caso Empresarial Starbucks: ¿Quién es exactamente el cliente de Starbucks? En este punto ya debe estar familiarizado con la historia de Starbucks. Después de hacer un viaje a Italia a principios de la década de 1980, Howard Schultz se inspiró para transformar Starbucks (que entonces incluía sólo un puñado de cafeterías en Seattle) en una cadena de ca- feterías estilo europeas. No obstante, su visión no se basó Únicamente en la venta de café gourmet, café expreso y latte; él quería proporcio- nar a los clientes lo que llamó un “tercer lugar”, es decir, un lugar lejos de casa y del trabajo. Como director ejecutivo de Starbucks, Schultz creó lo que ahora se conoce como la Experiencia Starbucks, construida alrededor de un excelente café, un servicio personal y un ambiente atractivo. TODO LO QUE SUBE... No pasó mucho tiempo para que Starbucks se convirtiera en una pa- labra familiar, en una poderosa marca de lujo en una categoría que antes consistía en sólo productos baratos. En un lapso de 20 años, Schultz hizo crecer a la compañía hasta tener casi 17000 tiendas en docenas de países. Desde 1995 hasta 2005, Starbucks añadió tiendas en Estados Unidos a una tasa anual del 27%, mucho más rápido que el crecimiento anual del 17% de McDonald's en su apogeo. En cierto momento, Starbucks abrió más de 3300 locales en un solo año, un promedio de 9 al día. En un tramo del abarrotado Manhattan, una persona puede obtener su dosis de cafeína en cualquiera de los cinco locales de Starbucks ubicados en menos de una cuadra y media. De hecho, el apiñamiento de tantas tiendas provocó que una publicación satírica imprimiera el siguiente encabezado: “Abre un Starbucks en el baño de otro Starbucks”. Durante muchos años, la apertura de nuevas tiendas fue lo que mantuvo a flote a esta empresa. Mientras crecía, sus ventas y utilidades se elevaron como el vapor que sale de un café caliente. Cada año, el crecimiento promediaba un 20% o más, y la compañía hizo felices a los inversionistas durante más de una década con un incremento anual del 25% en el valor de sus acciones. Schultz predijo confia- do que no habría final para el auge de Starbucks. Hace pocos años, anunció sus intenciones de abrir 10000 tiendas nuevas en sólo cuatro años, para llegar hasta 40000 cafeterías. Sin embargo, poco tiempo después de que Schultz sorprendió a Wall Street y a la industria con sus pronósticos, el crecimiento de Star- bucks empezó a disminuir. Luego, empezó a revertirse. Hacia finales de 2008, el crecimiento anual del 20% había caído al 10%, y las ventas de las tiendas existentes disminuyeron en un 3%. Las utilidades totales de la empresa cayeron un terrible 53% durante el año. Y por segundo año consecutivo, el valor de sus acciones disminuyó un 50%, de modo que cada acción costaba 10 dólares. Es cierto que la economía debilitada tuvo un papel importante. Sin embargo, durante años muchos observadores de la industria habían advertido que la compañía estaba creciendo demasiado rápido. Las utilidades y el tráfico en las cafeterías Starbucks habían empezado a disminuir más de un año antes de que alguien utilizará la palabra re- cesión. Como una señal de que reconocían la existencia de un proble- ma, Schultz redujo la cantidad de nuevas tiendas, e hizo lo que antes parecía impensable. En 2008, anunció el cierre de tiendas; primero 600, luego 300 más. De hecho, conforme Starbucks reducía su pro- nóstico de apertura de nuevas tiendas para 2009 a 310, por primera vez proyectó una disminución en la cantidad de tiendas. LA EVOLUCIÓN DEL CLIENTE DE STARBUCKS Varios fueron los directores ejecutivos dispuestos a dar su opinión acerca de los errores que habían provocado que Starbucks dejara de crecer de forma perpetua. Un tema que se mencionó con frecuencia fue que la compañía había entrado en una crisis de identidad con respecto a sus clientes meta. Durante sus primeros años, el perfil del 
