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Caso Breve 21
El papel del cambio estratégico ya no lo tiene el
«papel»
DIANA BENITO OSORIO
ALBERTO COLINO FERNÁNDEZ
Es por todos sabido que tanto desarrollo de Internet como la fuerte crisis económica son fuentes externas de cambio que han supuesto la transformación del modelo de negocio de muchas empresas. En concreto, QDQ Media se ha visto abocada a tener que ajustar sus negocios para adaptarlos a las necesidades actuales de sus clientes. QDQ Media es una empresa editora de guías de referencia, filial española del grupo francés Pages Jaunes Groupe, que cuenta en soporte papel con QDQ, la guía útil y en Internet con QDQ.com.
El nuevo escenario tecnológico y económico actual ha obligado a QDQ Media a evolucionar pasando de editar solamente una guía en papel a fundamentar sus servicios en Internet, actual piedra angular de la compañía. Así, QDQ Media que hasta ahora era conocida fundamentalmente por editar guías telefónicas en papel, decidió a principios de 2009 que debía cambiar su modelo de negocio, pasando de un modelo basado en el papel a otro basado en el soporte digital. De modo que los anuncios en papel pasaron a no ser más que un resumen de los contenidos de la web. Por lo que para esta compañía el cambio de tecnología no implica únicamente un cambio de soporte sino un cambio de negocio.
Desde principios del 2010, QDQ Media ha tratado de transmitir la mentalidad 2.0 a las pymes españolas, a las que ofr ece soluciones para disponer de sus propias páginas y posicionarlas en Internet. Este servicio de soluciones web incluye desde el diseño de páginas web a medida para pymes y gestión de presupuestos hasta la introducción de tecnología de mejora de búsquedas ( search engine optimization o SEO). Este proyecto se ha convertido en su negocio principal. Con este objetivo QDQ Media compró 123People.com y apostó por las redes sociales, como Facebook o Twitter. Además, QDQ Media comenzó a desarrollar aplicaciones para móviles ( Iphone ) mediante las que el usuario accede a información local, por zona o barrio, de cualquier ciudad española. QDQ Media se convirtió en 2009 en aliado estratégico de Google ™^ gestionando más de 19.000 campañas de Google Adwords ™. En junio de 2011, QDQ Media se unió a Trazada y Optimizaclick , convirtiéndose, entre las tres, en la mayor agencia de marketing digital en España. QDQ Media dispone del directorio web de negocios locales QDQ.com, que registra un promedio de más de 2 millones de usuarios únicos y 8 millones de páginas vistas mensuales. Para fomentar la presencia de sus clientes en el mundo online y ayudarles a conseguirlo, QDQ Media ha desarrollado un interesante proyecto de social media denominado Activa Internet. El objetivo es divulgar contenidos digitales a través de un blog de marketing online y promover la creación de eventos, talleres y asesorías de formación digital para pymes y emprendedores.
La transición a digital finaliza a principios de 2013 ya que la última tirada de la guía en formato papel es lanzada en diciembre de 2012, a partir de ese momento QDQ Media se convierte en la mayor agencia de marketing online del país integrando un servicio que va desde la pequeña y mediana empresa hasta las grandes compañías. Al mismo tiempo el Grupo Pages Jaunes cambia de nombre y pasa a formar parte del grupo Solocal pasando a pertenecer a este gran conglomerado de empresas del sector.
Esta estrategia ha supuesto un cambio radical para QDQ Media lo que ha provocado que la empresa haya tenido que reestructurar su plantilla e impulsar la especialización de sus empleados adaptándolos al mundo digital. Por lo tanto, no sólo fue necesaria una redefinición de procesos y metodologías de trabajo si no también hacer frente al despido la mitad de su personal. Estos hechos implicaron que los empleados afrontaran estos cambios con los conocimientos y habilidades necesarios para desempeñar sus nuevas funciones y, sobre todo, con el máximo compromiso. QDQ Media considera que la formación ha contribuido significativamente a que los cambios necesarios en la compañía se implantaran de forma secuencial y no traumática.
A día de hoy ya se puede decir que el fuerte de la compañía QDQ Media está en la red y que este cambio en el panorama tecnológico ha supuesto una oportunidad para generar beneficios.
Pregunta: Identificar los motivos de la crisis del modelo de negocio tradicional y la estrategia seguida por QDQ para superarla.
dejaban muy claro cuál era su posicionamiento: « Hace lo mismo que cualquier otro coche, pero por sólo 7.500 euros » (precio aproximado de la versión más económica del Dacia Logan en sus primeros años). Otras marcas que podíamos encontrar compitiendo con estrategias orientadas a precios bajos hace unos años eran Tata y Lada, que con sus modelos Indigo y Kalina se dirigían también a un público objetivo similar al de Dacia. Estas tres empresas ofrecían, por lo tanto, automóviles que podríamos denominar de tamaño medio, sencillos y económicos con unos precios medios que rondaban los 10.000 euros. Si bien es cierto que las versiones más básicas podrían encontrarse a partir de 7.000 u 8.000 euros. En los últimos años, Dacia se ha consolidado como claro vencedor en este grupo de tres, gracias principalmente a su modelo Sandero. Lada ha puesto a punto sus modelos Kalina y Granta para entrar de nuevo en la batalla, y Tata ha intentado maniobrar con los modelos Vista y Tiago.
Marca y Modelo
Precio € (^) Longitud Metros
Marca y Modelo
Precio € (^) Longitud Base Medio Base Medio^ Metros Dacia Logan 9.180^ 11.306^ 4,35^ Ford Focus^ 18.825^ 25.450^ 4,
Skoda Fabia Combi
13229 17.634 4,25 Toyota Auris 20.480 24.084 4,
Kia Cee'd 18.050^ 21.626^ 4,31^ Honda Civic^ 20.900^ 26.938^ 4,
Citroën C
18.940 23.064 4,33 Volkswagen Golf
19.690 28.831 4,
Opel Astra 18.800^ 23.422^ 4,^
Alfa RomeoGiulietta 21.759^ 28.177^ 4,
Renault Mégane
18.800 23.602 4,30 Volvo V40 24.950 30.684 4,
Peugeot 308 17.800^ 24.410^ 4,26^ Audi A3^ 22.712^ 31.659^ 4,
Hyundai i
17.465 24.455 4,30 BMW Serie 1 25.400 32.925 4,
Seat León 18.530^ 25.479^ 4,^
Mercedes Clase A 28.075^ 37.223^ 4,
Dentro de las empresas que llevan a cabo estrategias orientadas a la diferenciación podríamos encontrar, en una posición próxima al número 4, marcas como Audi, BMW o Mercedes, cuyos modelos A3, Serie 1 y Clase A oscilan, de media, entre los 31.000 y los 37.000 euros. No obstante, los modelos más deportivos que incorporan motores de mayor cilindrada y potencia, como el Mercedes Clase A A250 Sport 4Matic o el BMW Serie 1 M135i, se sitúan alrededor de los 45.000 euros. Estas marcas ofrecen productos con un diseño, prestaciones y prestigio superiores, sin llegar por lo general a niveles tan exclusivos como las situadas alrededor del número 5 con una marcada estrategia de diferenciación segmentada. Dentro de esta última categoría, ya no encontramos coches compactos que de alguna manera pudieran ser comparados con los anteriores. Por ejemplo, si nos centramos en el segmento de deportivos encontraríamos modelos como el Porche 911 o el Maserati GranTurismo, con precios superiores a los 135.000 euros en la mayoría de los modelos y, uno escalón por encima, el Ferrari F12 Berlinetta o el Lamborgini Aventador con cilindradas superiores a los 6.500 centímetros cúbicos, 700 CV o más y precios superiores a los 300. euros. En el segmento de las berlinas de lujo encontraríamos modelos como el Bentley Mulsanne, cuyo precio se sitúa en el intervalo de 340.000-370.000 euros o los aún más exclusivos Rolls Royce Phantom que rondan los 500.000 euros.
Estrategias híbridas u orientadas a la relación calidad-precio. Tal y como se puede ver en la figura, en el centro de la región número 3 podemos encontrar empresas como Peugeot, Renault, Ford, Hyundai u Opel, que siguen estrategias híbridas y ofrecen modelos como el 308, Megane, Focus, i30 o Astra, con unos
Caso Breve 36
Nuevos actores en el entorno competitivo del Grupo
Atresmedia
EVA PELECHANO BARAHONA
FERNANDO ENRIQUE GARCÍA MUIÑA
El entorno competitivo en el ámbito de la comunicación en que el actúa Atresmedia
- grupo resultante de la fusión en 2012 de los grupos Antena 3 y la Gestora de Inversiones Audiovisuales, La Sexta– ha sufrido notables cambios en los últimos años.
Estos cambios surgen como consecuencia de múltiples factores, entre los que destacan las nuevas tecnologías y las formas alternativas de consumir el contenido audiovisual. La estructura competitiva del entorno actual ha supuesto la aparición de nuevos agentes capaces de satisfacer la demanda con funciones de producción muy diferentes, y la modificación de algunos comportamientos empresariales que llevaban aplicándose durante años en el medio. Dada la gran variedad de actividades en las que el grupo Atresmedia está presente, el análisis del entorno competitivo se centrará en los negocios audiovisuales en torno a la TV.
En cuanto a la intensidad de la competencia actual, se está produciendo un aumento de la demanda de contenido audiovisual en diferentes soportes tecnológicos, lo que conlleva un rejuvenecimiento de la industria a partir de las oportunidades que están suponiendo las nuevas tecnologías.
El desarrollo de la TDT en 2010 amplió el número de canales y empresas que emitían contenido audiovisual diverso en abierto; especialmente relevantes fueron los canales temáticos que contribuyeron a fragmentar la oferta televisiva y a reducir, por tanto, la cuota media de pantalla de cada canal.
Sin embargo, ante esta situación las empresas con mayor peso reaccionaron poniendo en marcha distintos procesos de concentración. La creación de los grupos Mediaset España en 2011 -a partir de la fusión entre Gestevisión Telecinco y Cuatro (hasta ese momento propiedad del grupo Prisa)-, y Atresmedia -como resultado de la fusión en 2012 entre Antena 3 y La Sexta-, supuso concentrar la audiencia en torno a ellos hasta casi el 59%. Los datos en el mercado publicitario son todavía más representativos de esta situación de claro dominio de estos grupos líderes, ya que entre ambos alcanzan prácticamente el 90% de la demanda (Informe Barlovento Comunicación, 2014). Además, ambos grupos compiten con productos específicos dirigidos a distintos segmentos de clientes, según la edad y sexo del espectador y en función de las franjas horarias y días de la semana.
Este proceso de concentración se ha visto acentuado ya que, como consecuencia de la crisis económica, se ha producido el cierre de televisiones autonómicas por las restricciones presupuestarias establecidas por los gobiernos autonómicos, no sin fuertes reacciones en contra de trabajadores y sociedad en general. Por ejemplo, en 2013 se cerró el grupo Radio Televisión Valenciana RTVV del que
formaba parte el canal autonómico valenciano Canal 9, así como el segundo canal autonómico de Castilla-la Mancha Televisión. Igualmente, en 2013 también se cerraron diversos canales de la TDT, como consecuencia de la ejecución de la sentencia emitida por el Tribunal Supremo, debido al incumplimiento de la legislación vigente en el proceso de concesión de su explotación.
A pesar de todas estas circunstancias, quizá el factor estructural que más puede alterar la estructura competitiva de la industria a largo plazo es la entrada de nuevos actores, bien empresas consolidadas en el sector de las telecomunicaciones (Ono-Vodafone, Jazztel-Orange, Movistar), bien empresas de más reciente creación conocidas como Over-The-Top (OTT), surgidas para distribuir contenido audiovisual empleando las nuevas tecnologías 1).
La comercialización de contenido audiovisual a través de la red se ha convertido en un factor de diferenciación clave de los servicios de voz y banda ancha fija y móvil de las empresas de telefonía. Este hecho explica los procesos de integración de compañías como Vodafone y Ono u Orange y Jazztel para competir con Movistar y su oferta integrada de telefonía y ADSL móvil y fijo y televisión de pago. Los operadores de televisión de pago a través de tecnología IP son los únicos que han incrementado su cifra de abonados. Las plataformas tradicionales de cable y satélite están disminuyendo significativamente su base de clientes. Por tanto, las industrias de las telecomunicaciones y la comunicación audiovisual mantienen estrechas interrelaciones de carácter estratégico, tanto desde un punto de vista logístico como comercial, lo que está influyendo en las barreras de salida.
Internet permite la distribución de señal de televisión de pago y en abierto, con un valor añadido superior, ya que permite hacerlo a la carta, cuándo y dónde se desee. Por ello, plataformas OTT como Netflix o Filmin son buenos ejemplos de distribución de este tipo, ampliamente reconocidas en el mercado con un peso cada vez mayor.
Para hacer frente a la amenaza de las plataformas OTT, el segmento de las televisiones de pago se ha visto obligado a mejorar su oferta, incluyendo la posibilidad de elegir cuándo y en qué dispositivo consumir los contenidos dentro la cuota de suscripción básica. Algunas de las principales iniciativas llevadas a cabo por los principales operadores son ONO on-line y Movistar TV 2).
Las televisiones en abierto tradicionales también se han visto obligadas a mejorar el contenido que libremente puede consumirse a demanda desde sus páginas web. Tanto es así que las empresas de medición de audiencias están contabilizando el tráfico de las páginas web para establecer el ranking de los programas más vistos.
Además, las tecnologías sobre las que se asientan las nuevas empresas están contribuyendo a difuminar las barreras de movilidad que tradicionalmente han existido entre las televisiones en abierto y las de pago. Nubeox y Mitele representan las principales iniciativas de los operadores en abierto Atresmedia y Mediaset España, respectivamente, para entrar en el negocio de la TV de pago, ofreciendo un amplio catálogo de series, películas y otro contenido audiovisual. En cuanto al negocio de la publicidad en abierto, la existencia de un mayor número de plataformas de televisión on-line , es otra razón que está obligando a las empresas tradicionales a dar el salto al negocio de la televisión de pago a demanda, complementando los ingresos por publicidad en sus emisiones en abierto.
Finalmente, en cuanto a los productos sustitutivos, cabe destacar la existencia de múltiples formas de satisfacer la función de ocio: teatro, conciertos, deportes, etc. No obstante, la principal amenaza se deriva de la distribución ilegal de contenido (series y películas principalmente) a través de internet.
Pregunta: Analice el efecto de los nuevos actores sobre el grado de atractivo del entorno competitivo audiovisual en el que actúa Atresmedia.
Caso Breve 33
El distrito industrial de la cerámica de Castellón
DIANA BENITO OSORIO
Durante las dos últimas décadas, la industria de empresas fabricantes de baldosas y recubrimientos cerámicos ha registrado un crecimiento sostenido en producción (437 millones de m 2 en 2015, siendo el primer productor europeo), volumen de negocio y productividad y una gran propensión a la internacionalización. En 2015, la facturación global de esta industria española alcanzó los 3.075 millones de euros, de los cuales, únicamente 360millones de euros correspondieron a la venta en territorio nacional. En su conjunto, se estima que el sector cerámico español daba empleo directo a unos 15.500 trabajadores en empresas que, en su mayoría, son de pequeño y mediano tamaño. Además, se calcula que la industria genera más de 7.000 empleos indirectos. En 2015, el valor de las exportaciones ascendió a 2.445 millones de euros, con un incremento del 4.5% respecto a 2014, una posición de estabilidad y ligero aumento. La experiencia y conocimiento como valores diferenciales han favorecido la presencia de estos productos en 186 países Los principales destinos han sido en este ejercicio, por este orden: Francia, Arabia Saudí, Reino Unido, EEUU y Argelia. En la actualidad, España es el primer productor de la UE y el primer exportador en volumen.
Esta industria, que tuvo su origen en los municipios de Alcora y Onda, se extiende por la Comunidad Valenciana, se concentra principalmente en la provincia de Castellón (aproximadamente el 94% de la producción nacional tuvo origen en esta provincia, donde se ubica el 81% de las empresas del sector), en municipios tales como, además de los originarios, Villareal, Borriol, Ribesalbes, Nules, Castellón de la Plana, Llucena, Figueroles, Vilafamés, Pobla de Tornesa, Cabanes, Vall d'Alba, Moncofa o Xilxes. Según el Instituto Valenciano de Estadística (IVE) en 2013 en la Comunidad Valenciana, la industria cerámica representó aproximadamente: un 2% del total de empresas industriales, empleó a cerca del 7% de los trabajadores y generó un importe neto de negocios del 5% de la industria total valenciana. En el total nacional, la Comunidad Valenciana emplea a un 70% de los trabajadores del sector y genera un importe neto de negocios del 74% (ASCER 1) , 2015). La Comunidad Valenciana es la primera región española exportadora de estos productos ya que participa con un 87% de la exportación total española, principalmente desde la provincia de Castellón, donde se originaron el 80% de las exportaciones totales españolas de productos cerámicos. Estos resultados han sido posibles gracias a que, a principios de los años ochenta, se produjo un cambio sustancial tanto en los procesos de producción (hornos de gas, mono- cocción) como en los productos y los mercados. Ese esfuerzo se ha materializado en el tiempo en una constante y elevada inversión en I+D+i.
La tipología de empresas existente en el área responde a la existencia de dos estrategias diferentes: la integración de las distintas fases de la producción dentro de la misma empresa, con el fin de asegurarse sobre todo el control de las materias primas y la especialización en determinadas fases del proceso productivo, sobre todo en aquéllas que aportan mayor valor añadido o que requieren un conocimiento o tecnología más especializado. Por tanto, encontramos los siguientes tipos de empresas:
Universidad Jaime I de Castellón, la Asociación de Investigación de las Industrias Cerámicas (AICE), la Asociación para la Promoción del Diseño Cerámico (ALICER), el Instituto de Promoción Cerámica, el Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial (CDTI), y algunos departamentos especializados de la Universidad Politécnica de Valencia.
- Centros de Formación: la Universidad Jaime I de Castellón, en particular los departamentos de la rama química, y la Universidad Politécnica de Valencia. También la Escuela Superior de Cerámica de Alcora, que oferta la titulación de técnico superior cerámico.
- Administraciones públicas: con distinto grado de intensidad, intervienen en la actividad económica del área las administraciones local, regional (autonómica) y estatal.
Pregunta: Analice las ventajas e inconvenientes que para una empresa cerámica tiene su ubicación en Castellón desde la perspectiva de un distrito industrial.
Páginas web de interés
- ASCER/ AZULEJOS DE ESPAÑA: http://www.ascer.es
- Instituto de Tecnología cerámica/AICE: http://www.itc.uji.es
- Asociación para la promoción del Diseño Cerámico: http://www.alicer.es
- Sociedad Española de cerámica y vidrio: http://www.secv.es
- CEVISAMA: http://www.feriavalencia.com/cevisama/
- Cámara de Castellón: http://www.camaracs.es
- Asociación Española de Fabricantes y exportadores de maquinaria para construcción, obra pública y minería: http://www.anmopyc.es
- Sociedad Española de Cerámica y Vidrio: http://www.secv.es
Caso Breve 4
Cambios en las estrategias competitivas de las
principales cadenas de supermercados
ROCÍO GONZÁLEZ SÁNCHEZ
El sector de la distribución comercial española es uno de los principales impulsores de la actividad económica nacional. En nuestro país, son tres las medianas superficies que poseen, en conjunto, casi un 33% de la distribución y venta de productos en supermercados: Mercadona, Día (Grupo Carrefour) y Lidl. Hasta ahora habían convivido, más o menos amistosamente, debido a las diferencias en la percepción general que tenían los clientes del precio y el valor de la oferta que las tres empresas llevaban al mercado.
El comercio minorista denominado de descuento sigue un sistema de venta de autoservicio que se caracteriza por ofrecer un surtido limitado de productos de alta rotación a precios bajos y con un servicio reducido. La evolución de este formato comercial ha desembocado en el denominado descuento duro o superdescuento, frente al establecimiento de descuento blando o normal. Las principales características del descuento duro respecto al blando se basan en unas rebajas de precios mucho más agresivas, en servicios más limitados, en menores referencias (la mayoría de ellas marcas blancas o de distribuidor) y en superficies de venta más amplias. Sin embargo, en el contexto actual de crisis económica, las diferentes estrategias que están llevando a cabo las empresas de distribución diluyen las fronteras entre el descuento duro y el blando.
Por un lado, empresas que tradicionalmente han mantenido una política de descuentos blandos han rebajado sustancialmente la comercialización de ciertas marcas. El ejemplo más relevante lo encontramos en Mercadona, que cuenta con una cuota de mercado superior al 20%. Esta cifra sitúa a la cadena valenciana como líder en el segmento de los establecimientos comerciales detallistas con una superficie que oscila entre los 400 y los 2.500 m2 por local. Desde octubre de 2008 puso en marcha un programa de optimización de la cadena de producción para bajar los precios. En la práctica, se traduce en una reducción del número de referencias en sus tiendas, pues dejarán de venderse las que menos demanda tengan, principalmente las marcas de fabricante. Mercadona prevé alcanzar una disminución de unas 700 referencias, sobre un total de 9.000. Esto se traducirá en una rebaja del 10% en la cesta de la compra.
Por otro lado, la segunda línea de actuación está encabezada por Lidl y Día. En el mercado español la fuerza de las marcas en alimentación es importante. La proporción de clientes fieles (menos sensibles a las variaciones de precios) aumenta en un tiempo en el que los consumidores recortan el consumo en otros productos de la cesta de la compra y cambian sus comportamientos, pero, en general, no están dispuestos a disminuir la calidad en los productos de alimentación. Las grandes cadenas de supermercados están protagonizando una lucha encarnizada por conseguir no perder este perfil de cliente a través, fundamentalmente, de campañas de comunicación que afirman que la calidad no
Caso Breve 23
Custo lleva el color de Barcelona a la ropa de niños
Mª DEL CARMEN DE LA CALLE DURÁN
NOELIA GONZALO HEVIA
Custo Barcelona fue creada a principio de los años 80 por los hermanos Dalmau, Custo y David, tras un largo viaje que les llevó alrededor del mundo. En su camino descubrieron no solo nuevos paisajes sino también las más variadas manifestaciones artísticas, culturales y filosóficas. Una de las cosas que más llamó su atención fue el estilo de California, expresado en el look de los surferos que vivían en el sur del estado, así como la psicodelia de la parte norte. La innovadora moda llena de color que encontraron allí les impresionó, especialmente un estilo de camisetas que no existía en España en aquella época. Usando esto como punto de partida, la marca se lanzó bajo el nombre de Custo Line. Los hermanos Dalmau empezaron a trabajar aprendiendo todo lo posible sobre técnicas de impresión y sus acabados, con una particular atención al área del diseño gráfico, en la que se sentían especialmente cómodos. Con el tiempo, la investigación en el uso del color y los estampados se convirtió en innovación, audacia y sofisticación. Algo más tarde, las camisetas estampadas que identificaban a Custo Barcelona fueron complementadas con todo tipo de prendas como faldas, pantalones o abrigos, construyendo colecciones completas. Asi, Custo Barcelona tiene un estilo propio que sugiere una manera concreta de ver la vida.
Custo Barcelona tiene colecciones de hombre, mujer y baño. En el año 2010 lo intentó con una colección completa para niños de entre 4 y 12 años, que inicialmente tuvo éxito, pero que posteriormente resultó inviable. En la actualidad, Custo Growing no se vende en las tiendas Custo, pero lejos de desaparecer sigue utilizándose en la forma de colecciones cápsula, como la que se puso a la venta en 2014 en los establecimiento Lidl. Una apuesta por la venta de productos de calidad y diseño en supermercados, compuesta de 22 piezas, que gran parte del sector no vio con buenos ojos.
La recesión económica ha afectado a Custo estos últimos años, provocando un fuerte desplome en las ventas de la empresa, si en 2011 superaban los 43 millones de euros, en 2014 eran sólo de algo más de 17 millones de euros. A consecuencia de esta situación la empresa se encuentra inmersa en un proceso de reestructuración que ha supuesto el cierre durante 2015 y 2016 de algunos de los establecimientos más emblemáticos de la enseña -el de la calle Serrano en Madrid, los del Barrio Gótico y la Diagonal en Barcelona y el de Bilbao-.
Custo Barcelona combate la crisis con imaginación e ideas nuevas. En 2012 sacó al mercado su primera fragancia masculina Blue Wind for Man, y puso en marcha varios concursos para niñas en colaboración con Barbie. Para consolidar la relación Barbie/ Custo Growing la firma presentó ese mismo año, en el marco de The Brandery Summer Edition, la colección cápsula: Barbie by Custo Growing para el verano 2013 y en ellos se recreó a Barbie en las principales ciudades de la moda (Barcelona, New York, Tokio y Sao Paulo). El stand Barbie by Custo
Growing alojó, además de la Colección Cápsula una exclusiva muestra de muñecas Barbie diseñadas por las principales cabeceras de la moda española. Cosmopolitan, Elle, Glamour, Harper's Bazaar, Marie Claire, Neo2, S Moda, Tendencias y Woman ofrecieron su particular visión de la muñeca a través de un look diseñado siguiendo el estilo característico de cada revista. La exposición contó también con una selección de Barbies de distintas décadas que ilustraba la evolución de la moda y las tendencias durante los últimos 50 años, un homenaje a la industria con la que la muñeca ha mantenido siempre una especial relación.
Ahora, el futuro de Custo pasa por lograr la consolidación de su red de ventas en sus principales mercados: Europa (España, Francia y Alemania), Estados Unidos y Latinoamérica. Esta red se reparte en más de 30 tiendas propias -la mayoría de ellas en España- y alrededor de 1.500 puntos de venta multimarca en todo el mundo.
Preguntas:
- Analice la estrategia de desarrollo que sigue Custo Barcelona
- ¿Cuál es la estrategia competitiva de la firma? Razónelo
- ¿Qué tipo de estrategia según Ansoff es para Custo Growing su acuerdo con Barbie?
cappuccino y chocolate, además de cápsulas para bebidas frías, para conseguir abarcar el mercado de bebidas frías y calientes mezcladas con leche y llegar a la mayor cantidad de consumidores. Nespresso se centra más en el café de calidad, en concreto, en ofrecer la oportunidad a más consumidores de disfrutar de la “experiencia del café perfecto”. La gama de producto es mucho más amplia, dividida en cafés de taza pequeña como Ristretto, Arpeggio, Roma, Decaffeinato intenso, Livanto, Capriccio, Volluto, Cosi y Decaffeinato y la gama de cafés cremosos e intensos para taza grande como Vivalto, Decaffeinato Lungo y Finezzo. Aunque ambas marcas ofrecen un café de calidad, Nespresso es un café perfecto, y eso se ve reflejado en el precio. En septiembre de 2013 cada cápsula de Ristretto Dolce Gusto costaba 0,28 céntimos, frente a los 0,33 céntimos de Nespresso.
Tanto la distribución realizada como el marketing han supuesto las principales claves del éxito de este modelo de negocio. Los elementos clave de la gestión son la campaña de marketing, la novedosa distribución en el mercado de cafés y el convertir a los clientes en socios del Club Nespresso. El marketing ha llevado el lanzamiento a lo más alto de la marca, gracias a una intensa campaña en televisión, prensa e internet que se basaba en el lema “Tu coffee shop en casa”. El embajador de la marca, George Clooney desde 2004, ha cambiado totalmente la imagen con su frase “What else?”. Además, son innovadores del marketing en inglés en nuestro país. Las campañas se han realizado orientadas al segmento identificado como potenciales clientes, por lo que han resultado ser mucho más efectivas que las campañas generalistas, que tanto han funcionado con otras grandes marcas.
La distribución se ha realizado de manera intensiva pero por la propia marca. Esto es una diferencia con el antiguo modelo de negocio, donde era un tercero el que distribuía al consumidor final. Y esto, a pesar de que el café se comercializaba en su mayor parte por supermercados e hipermercados. Nestlé decidió innovar en este sentido, a través de una venta exclusiva del producto a través de boutiques específicas, de internet y de la vía telefónica. Lo que parecía al principio algo demasiado arriesgado, ha supuesto todo un éxito. Según datos de Alimarket, en 2010 el 50% de las cápsulas se comercializaban vía online, el 30% en boutiques y el 20% restante a través de teléfono.
En España, todos los que quieran adquirir Nespresso deben registrarse, y los clientes pasan de ser clientes a ser socios, disponiendo de un servicio durante 24 horas al día los 7 días de la semana, pudiendo disfrutar de los productos en su domicilio en un máximo de 2 días. Gracias a ello, se ofrece una atención personalizada a todos aquellos socios que tengan dudas del funcionamiento de la máquina y de los diferentes tipos de cápsulas. Además, elimina el margen comercial del distribuidor y ofrece un servicio directo y sin intermediarios, consiguiendo, de esta manera, conocer de primera mano el consumo de todos los clientes.
Con la aparición de Nespresso, el cambio que se produjo en la industria del café en España fue notorio. Antes de la aparición de este nuevo sistema de cápsulas, existían dos principales tipos de café. Primero, el café tostado en grano o molido. Segundo, el café soluble también conocido como café instantáneo. Una importante diferencia entre ambos es su calidad. El café tostado mantiene su aroma original, además de poder conservarse durante un mayor tiempo. El café soluble, por su
parte, tiene como principal ventaja su rapidez de elaboración. Las cápsulas poseen los beneficios de ambos tipos, de ahí su éxito.
Una clara señal del éxito obtenido ha sido el aumento de su cuota de mercado. En 2005 Nestlé se situaba con la marca Nescafé en la tercera posición por cuota de mercado, superado por la marca blanca y su competidor más directo, Marcilla. Con el nuevo mercado del encapsulado, los competidores tardaron varios años en sacar al mercado las cápsulas, situándose Nespresso, gracias a ello, como único oferente en el segmento del encapsulado.
En un país como España, con uno de los niveles más altos en consumo de café fuera del hogar, debido a nuestra alta tradición por los bares, el segmento de hostelería ha descendido por primera vez en su historia un 10% en tres años, de 2009 a 2012. Esto era algo impensable no hace mucho, y que Nespresso ha logrado con el mensaje de "un Coffee Shop en casa".
Fuente: Federación Española de Café (2012)
Podría decirse que la bajada del consumo de café fuera del hogar en 2011 se debe a dos variables: la crisis y las cápsulas. La recesión económica ha reducido el consumo de café, mientras que las cápsulas han favorecido el canal de la alimentación en contra del de hostelería, que sigue perdiendo cuota de mercado desde hace 5 años; en total, una cuota perdida del 9,1%. En el año 2012, el 62,88% es el consumo de café en el hogar y el 37,12% el consumo fuera del hogar. Por tanto, puede que las cápsulas hayan ganado la batalla no sólo a los bares españoles, sino a los coffee shop como Starbucks.
La variación en cuanto al precio de la taza de café en España también ha aumentado considerablemente. La Organización Internacional del Café ya analizó que durante 2009 se incrementó un 2,0%, pasando a una pequeña bajada del – 1,2% en 2010, para después elevarse hasta un 7,6% en 2011. En gran medida, por el mercado del capsulado. El café de Nespresso tiene un precio equivalente a 70 euros el kilo de café. Nespresso ha conseguido multiplicar el precio del café por 10, ya que en 2007 el café se vendía en España entre 6 y 9 euros por kilo.
