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Asignatura: Derecho Penal I, Profesor: Carmen Carmen, Carrera: Derecho y ADE, Universidad: UGR
Tipo: Apuntes
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Departamento de Organización de Empresas
Curso 2015-
introducción de signos visuales distintivos. De esta manera se introdujo la posibilidad de poner distintos emblemas y enseñas (a la usanza militar), para cada GOT, en sus ropas de trabajo.
Una vez que los miembros de las tripulaciones y de los equipos de mantenimiento se percataron del compromiso adquirido, surgió entre ellos la camaradería y, para fomentarla, el comandante López Amador permitió que cada GOT pintara sus colores en los aviones, hecho que estaba prohibido anteriormente. De esta manera surgió la competencia entre los GOT, tanto en el desempeño de los pilotos como en la calidad del mantenimiento, y el comandante López Amador estableció una ceremonia anual donde se reconocían públicamente la labor de los mejores GOT y eran recompensados.
El siguiente paso consistió en mejorar la planificación y la programación de los vuelos, tarea que tradicionalmente estaba restringida a la alta gerencia. En el nuevo sistema cada GOT participaba en la fijación de los objetivos a conseguir, así como en el establecimiento de las estrategias a desarrollar.
Además de lo anterior, López Amador simplificó el sistema de piezas de recambio, que en el pasado había sido muy lento, pues para pedir y recibir una pieza se requerían 179 entradas de datos en 9 diferentes formularios y 12 horas de trabajo administrativo. Informatizaron el sistema y compraron miniordenadores para los equipos de cada GOT, con lo que cada uno podía pedir las piezas que necesitaba desde sus terminales y, en un instante, los proveedores podían surtir el pedido; la obtención de las piezas de recambio se redujo a la quinta parte del tiempo anteriormente requerido.
Con la creencia de que una operación de alta calidad debería parecer realmente de alta calidad, López Amador ordenó la limpieza escrupulosa de todas y cada una de las instalaciones de mantenimiento de HAC.
La principal resistencia que el comandante López Amador encontró para poner en marcha su estrategia de cambios se originó en el proceso de descentralización, pues trasladó la autoridad de toma de decisiones hasta los niveles más operativos de la organización. Esa resistencia provenía, como es de suponer, de los mandos intermedios de las oficinas centrales, pues veían que su autoridad había disminuido.
De cualquier modo, con el tiempo los resultados de todo ese esfuerzo fueron logrando cada vez más partidarios; se elevó el número de vuelos medios diarios a 175. Ahora, en cualquier día, el 95 por 100 de los aviones de HAC están listos para volar en cualquier momento y solamente se mantienen en los hangares aquellos aviones que necesitan reparación. Las averías han disminuido sustancialmente y pocas de ellas se deben a problemas de mantenimiento. Tal vez el aspecto más impresionante de los cambios en HAC es que se lograron sin aviones, personal, ni recursos adicionales.
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Fernando Vilches, director general de Jardinería Integral, S. L., que cuenta con aproximadamente cuarenta trabajadores, se enfrenta a un problema importante. Los costes de las últimas obras de jardinería se han disparado. Durante varios años se mantuvieron en un porcentaje constante respecto al volumen de ventas, pero hace dos años han empezado a elevarse a una tasa del 20%. El año pasado, cuando analizaron los resultados anuales, Fernando pensó que el incremento se debía a la contratación de nuevos jardineros en la empresa, que como consecuencia de su inexperiencia, despilfarro en abonos, y lentitud en el desempeño de su trabajo, habían hecho subir los costes. Sin embargo, se dio cuenta de que las obras de jardinería que habían incrementado más sus costes habían sido desempeñadas por los jardineros que llevaban más tiempo en la empresa. El reciente cálculo de los resultados de este año ha puesto de manifiesto un incremento muy importante en los costes. Fernando tiene que hacer algo y rápido, antes de que los accionistas se enfaden más por no haberse cumplido las expectativas de beneficio.
La empresa se dedica a dar servicios de jardinería en viviendas unifamiliares de la ciudad de Granada y su área metropolitana, que cuenta aproximadamente con 400.000 habitantes. Se constituyó como una sociedad limitada, pero realmente funcionaba como una cooperativa de hecho, porque los accionistas eran todos jardineros que tenían la misma participación, trabajaban todos en la empresa, y juntos participaban en la toma de decisiones. Contaban con una clientela fija, formada por propietarios de viviendas unifamiliares dentro de la ciudad, que vivían allí desde siempre y con quienes tenían una relación muy estrecha. Poco a poco empezaron a surgir clientes en la zona metropolitana más cercana a la ciudad, con quienes tenían el mismo contacto y les prestaban más o menos los mismos servicios. También, con el paso del tiempo, entraron nuevos socios capitalistas, que no trabajaban dentro de la empresa.
Fernando era uno de los jardineros que crearon la empresa, pero poco a poco estudió la diplomatura en Empresariales, y cuando acabó, dejó sus trabajos de jardinería y se dedicó a desarrollar labores de dirección.
Durante los años del boom inmobiliario, debido al exorbitante precio de la vivienda en la capital, un gran número de personas decidió adquirir su vivienda en localidades del cinturón metropolitano más alejadas de Granada. Esta situación provocó un gran aumento en el volumen de negocio de la empresa, porque en un primer momento los dueños de las fincas piensan cuidar ellos mismos sus plantas, parterres, piscinas, etc. Pero cuando llevan una temporada en su nueva vivienda, se dan cuenta que además de trabajar, cuidar a los hijos y atender a todas las tareas del hogar, tienen una nueva obligación y su tiempo es muy limitado para hacer frente a unas tareas campestres más complejas de lo que suponían, por lo que deciden contratar los servicios de Jardinería Integral.
Cuando comenzaba un ejercicio, en función de su cartera de clientes, planificaban el número de horas de trabajo por vivienda al año, los tipos de tareas a realizar en cada una, la necesidad de abonos, tratamientos fitosanitarios, material de siembra, productos químicos para las piscinas, herramientas, uniformes, etc. También consideraban una cantidad fija para desplazamientos y establecían sus
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El Área de Finanzas y Aprovisionamiento cuenta con tres personas, al frente de las cuales está Irene Moreno, cuyo principal problema es financiar el crecimiento de la empresa, porque está muy condicionada por la política de repartir dividendos muy elevados. También se dedica a gestionar la adquisición de materiales para toda la empresa. El objetivo de este departamento es minimizar el coste de adquisición. Dan prioridad a aquellos proveedores que sirven a un menor coste, hacen mayor descuento y que además permiten un aplazamiento de pago mayor. Algunas veces tienen problemas porque los sistemas de riego o los aperos de jardinería que utilizan tienen que repararse continuamente, porque no se tiene en cuenta la calidad.
El Área de Personal está bajo la responsabilidad directa de Fernando Vilches, ya que la considera como la de mayor valor estratégico para la empresa. Hacen mucho hincapié en la formación de los empleados, están pendientes de los cursos externos de formación o de organizar por ellos mismos seminarios para aumentar la especialización de los jardineros. Fernando Vilches cree que la fuente primordial de competitividad de su empresa descansa en la calidad del servicio que ofrece, el cual está directamente relacionado con la calidad de los profesionales que lo prestan. Ente los problemas a los que se enfrenta este departamento destaca la constante búsqueda, selección y entrenamiento de nuevo personal con muy poca experiencia ya que algunos de los jardineros más antiguos, descontentos con el “modo de trabajar de la gerencia” se han ido a otras empresas surgidas por el empuje del sector en la zona o lo que es peor, se han constituido por su cuenta aprovechando todos los conocimientos adquiridos (y no sólo los técnicos) en Jardinería Integral.
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Levi Strauss es un icono corporativo en la industria de la moda. Esta compañía, con unos ingresos superiores a los 6.700 millones de dólares por concepto de ventas, ha impuesto muchas tendencias en la moda: desde los primeros blue jeans a mediados del siglo XIX, hasta la introducción de una línea de pantalones informales, llamados Dockers en 1986. La marca Dockers llegó al sitio justo en el momento oportuno, cuando el mundo corporativo empezó a adoptar una indumentaria más informal. Esta tendencia informal hizo que los Dockers se convirtieran en una marca multimillonaria en dólares. En agosto de 1995, Levi Strauss lanzó una nueva línea de pantalones de vestir para hombre llamados Slates. La nueva línea de pantalones constituyó otro intento de la compañía por captar una parte del mercado de los pantalones de vestir. Levi Strauss ya antes había incursionado en ese mercado con una línea llamada Dress Dockers, es decir, una versión más sofisticada de sus muy populares Dockers informales. Las ventas de esa línea de vestir nunca lograron despegar y finalmente fue retirada. Sin embargo, las personas a cargo de tomar decisiones en Levi's consideraron que para el crecimiento y rendimiento futuro de la compañía era importante aprovechar el nombre y la imagen de Levi Strauss con una línea de pantalones de vestir. Además, y esto era aún más importante, pensaron que sería posible desarrollar y comercializar con éxito una línea de ese tipo; querían demostrarse a sí mismos que podían competir también en ese mercado. Llegar a este punto requirió una enorme atención a los detalles y una cantidad increíble de decisiones. ¿Cuáles fueron algunas de esas decisiones que fue necesario tomar?
Una de las primeras decisiones que los gerentes de Levi's tuvieron que tomar fue si la línea de pantalones debía ser una línea separada y totalmente nueva, es decir, la tercera en la historia de la compañía (las otras dos fueron Levi's y Dockers). Una vez que tomaron la decisión de que, en efecto, la nueva línea tendría que ser un producto separado de las otras dos, fue necesario elegir un nombre para ella. El equipo de marketing de la nueva división pasó cuatro meses tratando de encontrar, entre los 10.000 nombres posibles, el que pudiera convertirse en su marca registrada en todo el mundo y fuera fácil de pronunciar en la mayoría de los idiomas. Además, querían encontrar un nombre que tuviera algo de masculino y que terminara en s porque los otros dos nombres de marca (Levi's y Dockers) terminaban en s. Después de elegir el nombre Slates, las personas a cargo de tomar las decisiones desearon mantenerlo en secreto el mayor tiempo posible. Entonces procedieron a “ensayar” el nombre incluyendo la marca Slates en una muestra de artículos periodísticos para ver cómo se veía en letras impresas. Sin embargo, esas acciones “clandestinas” resultaron improcedentes cuando las personas a cargo de tomar las decisiones descubrieron que Microsoft se preparaba a lanzar una revista on line titulada ni más ni menos que Slate. Ya era demasiado tarde para elegir otro nombre, por lo cual los gerentes concluyeron que podrían registrar la marca comercial Slates solamente contra su uso por otros fabricantes de ropa, y eso fue lo que hicieron.
Después de resuelta la decisión acerca del nombre, era el momento de seleccionar un logotipo. Uno de los diseños iniciales era una roca cincelada, pero al final los gerentes decidieron que no funcionaría, ya que no deseaban dar a los hombres la impresión de que todos esos pantalones fueran de color gris. A la
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En el número 19 de la revista Excelencia aparece un artículo de Fernando Coello, Director de Formación de Recursos Humanos en la empresa Fasa Renault, del que reproducimos a continuación algunos párrafos.
«Si un trabajador regresara hoy a Fasa Renault tras quince años de ausencia, por encima de las profundas innovaciones tecnológicas o de los espectaculares modos de producción, sin duda destacaría entre todos los cambios producidos la presencia de las Unidades Elementales de Trabajo como soportes de toda la nervadura organizativa y exponentes de las nueva cultura de trabajo de la empresa.
¿Dónde ha quedado la empresa que él conoció basada en la jerarquía, la disciplina, el orden, la rigidez, la verticalidad, la obediencia o el silencio? ¿Qué ha pasado para que hoy prime, por encima de todo, el trabajo en un equipo formado por personas con capacidad de decisión, un profundo conocimiento de las competencias y una autonomía en su tarea?
Ciertamente, en poco tiempo han ocurrido muchas cosas. Mejor dicho, están ocurriendo. Porque hay un dato cierto y definitivo: hoy, el 95 por 100 del personal de Fasa Renault trabaja organizado en torno a una Unidad Elemental de Trabajo. Y la cifra asciende al 100 por 100 si nos referimos a las personas vinculadas directamente al proceso de fabricación.
A las puertas del año 2000, Renault puso en marcha un sistema de gestión capaz de desarrollar su visión y su ambición como empresa: la calidad total. Y desplegó a través de 7 grandes ejes lo que eso quería decir. El sexto, «Trabajar mejor juntos», atesora en su enunciado la nueva filosofía relacionada con los recursos humanos que, poco a poco, deberá propagarse en toda la empresa. Se trata de una nueva cultura con unos principios que van a suponer cambios profundos en todos los órdenes: generalización de las relaciones cliente-proveedor, desarrollo de estructuras de proyectos, potenciación del trabajo transversal, capitalización del saber y del saber hacer, disminución del número de escalones jerárquicos, simplificación de los procedimientos, flexibilización del tiempo de trabajo, anticipación desde la competencia y, en fin, creación de un clima de trabajo que favorezca la transparencia de información, la asociación en la toma de decisiones, el diálogo y la iniciativa.
La aplicación de este sexto eje obliga a un cambio de organización: nacen las Unidades Elementales de Trabajo (UET). Las UET son grupos de trabajo que reproducen en su interior los principios y modos planteados por la empresa a gran escala. Es decir, orientan su trabajo hacia el cliente en una relación cliente-proveedor; tienen delimitada una misión y una visión; establecen su Plan de Progreso con unos indicadores; desarrollan su Plan de Animación; trabajan de manera transversal... Las UET se convierten en unidades vivas, con entidad propia. Por decirlo de una manera gráfica, no se ha dividido la empresa, “el gran elefante”, en trozos más o menos grandes, sino que se han creado pequeñas fábricas, “pequeños elefantes”, que, juntos, conforman el gran proyecto en común.
Este cambio de organización sólo es posible con un cambio en las personas. Sin duda, el buen hombre que visita la fábrica quince años después, hoy no podría trabajar en ella. No sabría hacerlo. Esperaría a
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Ahora puede realizar sugerencias para mejorar los rendimientos y los mudos de trabajo. Hay cosas que dependen de él. Es protagonista. Es actor». En este contexto, la formación se entiende como un «requisito imprescindible no sólo para mejorar los perfiles profesionales y acrecentar las competencias, sino para favorecer los cambios sustanciales en las actitudes y la personalidad del trabajador». Asimismo, la formación es entendida como el camino hacia la polivalencia. Se trata de disponer de «personas con una visión de conjunto, que dominan los procesos de manera global, que entienden lo que aporta su trabajo al conjunto del proyecto, con capacidad para asumir riesgos y resolver diversos cometidos».
Mediante entrevistas individualizadas «el mando intermedio ayuda al trabajador a establecer y planificar su proyecto de evolución. La entrevista no trata de marcar unos objetivos de producción o de rendimiento, por ejemplo, sino de favorecer el progreso del trabajador en las dimensiones que tradicionalmente se contemplan en los programas de calidad total, como: profesionalismo, implicación en la dinámica de progreso, relaciones proveedor-cliente, calidad, medio ambiente,....
Poco a poco, el mando va percibiendo las potencialidades que atesora un uso adecuado del reconocimiento en su tarea de dirección. El sistema de reconocimiento se desarrolla en Fasa Renault mediante tres líneas de acción simultáneas. En primer lugar, todas las factorías y direcciones tienen establecidos a nivel institucional sus propios planes de reconocimiento a través de la línea jerárquica. En segundo lugar, el Premio Renault a la Excelencia reconoce al más alto nivel a las personas y equipos de trabajo más destacados a lo largo de un año. Durante un solo año, Fasa Renault celebró un total de 361 actos institucionales de reconocimiento, lo que supuso una inversión presupuestaria de 30 millones de pesetas (180.000 €).
En tercer lugar, el Código de estilo del mando establece diez principios de conducta que todos los mandos de la empresa deben asumir e incorporar a su manera de realizar la dirección de su equipo de trabajo. A partir de un primer punto que dice: Todas las personas tienen derecho a ser valoradas por sus aportaciones personales más allá de lo estrictamente obligatorio en el trabajo, este código establece una línea de actuación que va más allá de simples cambios funcionales u operacionales, para delimitar un estilo de comportamiento, una forma de ver, de entender y de hacer, que debe ser percibida con nitidez por todos los miembros de su equipo de trabajo.
Animar la iniciativa y la creatividad de los trabajadores es uno de los objetivos primordiales del sistema de sugerencias, una excelente herramienta para el desarrollo de la participación y la implicación de las personas y los equipos de trabajo. Algunos datos ponen de relieve la implantación de este sistema dentro de Fasa Renault. Durante 1997 se presentaron un total de 62.841 sugerencias, lo que supuso una media de 5,33 sugerencias presentadas por persona. De ellas, fueron aplicadas 46.798, es decir, 3,7 sugerencias por persona. La tasa de participación se elevó al 72 por 100. Como dato especialmente significativo cabe destacar que el 80 por 100 de las sugerencias presentadas tuvieron un carácter local, es decir, eran ideas o mejoras relacionadas con la propia área de trabajo del sugerente. Esto supone sin duda un paso cualitativo más, al participar el propio sugerente en la aplicación de la
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idea por él presentada. Además, la evolución del número de sugerencias presentadas en los últimos años muestra con claridad la apuesta decidida por potenciar este sistema de animación en la empresa. Así, en los últimos cinco años, tanto la tasa de presentación como de aplicación se ha duplicado, pasando la primera de 2,57 a 5,33 y la segunda de 1,62 a 3,70».
Este sistema surgió en la sede central de Renault en Francia y ha ido extendiéndose por todo el mundo en todas sus compañías filiales y subsidiarias. Mediante su aplicación la empresa ahorró alrededor de 6.000 millones de pesetas en el año 1993 (unos 3,6 millones de euros). El operario que presenta una sugerencia de mejora efectiva se lleva un porcentaje sobre el beneficio que se obtenga. Si la cuantía es inferior a las 15.000 ó 20.000 pesetas (entre 90 y 120 euros aproximadamente), el dinero suele ir al fondo de sugerencias y se destina a actividades de ocio entre los operarios. A partir de ahí se le da un porcentaje, que en algunas ocasiones ha supuesto hasta dos millones de pesetas (12.000 euros). Éste es el caso de un empleado de Palencia que con una sugerencia sobre el movimiento de materiales dentro de la empresa permitía el ahorro de alrededor de siete millones de pesetas al año (42.000 euros).
El artículo termina afirmando que «Estamos reclamando de todos los trabajadores un cambio de actitud, una nueva manera de entender su papel en la empresa. Y un cambio de este calibre ni se consigue de la primavera al verano, ni a golpe de silbato. Venimos de una cultura milenaria en la que conceptos como responsabilidad, trabajo en equipo, autonomía o creatividad han tenido poco predicamento en la relación laboral. Ahora necesitamos personas protagonistas de su propio trabajo, capaces de interpretar solos y grupos. Llegar a esto no es tarea fácil y nos obliga a todos a un proceso de madurez profundo. Éste es hoy nuestro reto y estamos dispuestos a superarlo».
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di cuenta de que M. Pitard estaba tras de mí, vigilándome. Me sentí tan asustado que mis rodillas se juntaron y mis manos temblaron. Monsieur Pitard, sacando un lápiz de su impoluta vestimenta almidonada dibujó un signo en el aire, para que todos los cocineros lo captasen y apuntó a mis ancas de rana, diciendo, lenta y pausadamente: «Así es exactamente como hay que cocinarlas». Desde entonces, fui para siempre su esclavo...
M. Pitard nos dio a todos nosotros un gran sentido de la responsabilidad. Una tarde, cuando había preparado un «Soufflé Rothschild» (con tres licores) me llevó consigo, escaleras arriba, hacia la puerta del comedor, permitiéndome ver al Presidente Paul Doumer comiéndolo. Tres semanas más tarde, el 7 de mayo de 1932, Doumer falleció.
M. Pitard no toleraba la incompetencia. Sabía que es deprimente para los profesionales trabajar entre aficionados incompetentes. Le vi despedir a tres reposteros en un mes por idéntico crimen: el de no conseguir que sus brioches ascendiesen suavemente. Mr. Gladstone habría celebrado esta mente casi cruel. Mantenía que «el factor esencial para un Primer Ministro consiste en ser un buen carnicero».
M. Pitard me enseñó lo que debe ser un buen servicio. Por ejemplo, me oyó cómo le decía una vez a un camarero que habíamos agotado el plato del día. Casi me fulminó por ello. En una gran cocina -me dijo- ha de hacerse siempre honor a lo que se haya prometido en el menú. Me permití señalar que sería necesario tanto tiempo para preparar el plato en cuestión, que ningún cliente esperaría a que se le preparase. ¿Se trataba acaso de nuestro famoso «coulibiac de saumon», guiso complicado a base de filetes de esturión, sémola, pedacitos de salmón, setas, cebollas y arroz, amasando una pasta de brioche y cociendo el conjunto por espacio de cincuenta minutos? ¿O bien consistía en nuestros todavía más exóticos «Karoly Éclairs», rellenos de puré de intestinos de perdiz guisados con champaña, cubriéndolos después con una salsa de color tostado y adornándolos con jalea? No lo recuerdo a estas alturas, pero sí recuerdo exactamente lo que me dijo Monsieur Pitard: «La próxima vez que veas que un plato se ha terminado, ven a decírmelo. Telefonearé entonces a otros hoteles y restaurantes, hasta que encuentre uno que tenga el mismo plato en su menú. Te enviaré a continuación, con un taxi, a buscar ese plato. No digas nunca más a un camarero que se nos ha terminado cualquier cosa».
Poco después de unirme al equipo de M. Pitard, tuve que habérmelas con un problema de índole moral, para el cual ni mis padres ni mis maestros me habían preparado. El chef encargado de las neveras me envió al chef de salsas con algunas mollejas de ternera crudas, tan malolientes, que comprendí en seguida que pondrían en peligro la vida de cualquier cliente que se las comiese. La salsa debía disimular su putrefacto estado, y el cliente no se daría cuenta. Protesté ante el chef de neveras, pero éste insistió en que yo cumpliese lo ordenado. Seguramente porque sabía que había de soportar una horrorosa bronca si M. Pitard descubría que había agotado sus existencias de mollejas frescas de ternera. ¿Qué debía hacer? No dudé que es poco honroso hacer de «chivato». Pero no hubo más remedio. Llevé las putrefactas mollejas a M. Pitard y le invité a olerlas. Sin decir palabra, cogió por su cuenta al citado chef y lo fulminó. El pobre fue inmediatamente despedido...
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En su libro Down and Out in Paris and London , George Orwell hizo saber al mundo que las cocinas francesas son las más sucias del mundo. Seguro que nunca trabajó en el Majestic. M. Pitard era un tirano en lo que se refería a obligamos a mantener la cocina bien limpia. Dos veces al día había que raspar la superficie de madera de la mesa de la cocina con una afilada rasqueta. Dos veces al día se fregaba el suelo, añadiendo después aserrín limpio. Una vez por semana, un «cazador» exploraba toda la cocina buscando las posibles cucarachas. Cada mañana cambiábamos nuestros uniformes impolutos.
Los cocineros estábamos mal retribuidos. Pero M. Pitard sacaba tanto dinero de las comisiones de los proveedores, que podría haberse permitido el lujo de vivir en un castillo. Lejos de disimular su opulencia ante nosotros, venía a trabajar en taxi, usaba bastón con empuñadura de oro y vestía, cuando estaba libre de servicio, igual que un banquero internacional. Este despliegue de lujo y de privilegios estimulaba nuestra ambición para seguir sus pasos.
El inmortal Augusto Escoffier tuvo la misma idea. Cuando fue jefe de cocinas en el Carlton de Londres, antes de la Primera Guerra Mundial, acostumbraba a asistir al Derby en un coche de cuatro caballos, vestido con levita y con sombrero de copa. Entre mis colegas del Majestic, la Guía Culinaria de Escoffier gozaba de autoridad definitiva. Era el Tribunal de Apelación en todas nuestras discusiones respecto a recetas culinarias. Poco antes de su muerte, salió de su encierro voluntario y participó en una comida que le ofrecimos en nuestra cocina. Parecía Brahms departiendo con los músicos de la Filarmónica...
Cuando se servían las comidas, M. Pitard se situaba en el mostrador ante el cual los cocineros entregaban nuestros platos a los camareros. Inspeccionaba plato por plato antes de que saliesen de la cocina. Devolvía a veces alguno al cocinero para completar su elaboración. Nos recordaba siempre que no era necesario llenar demasiado el plato -«pas trop»-. Quería que el Majestic no saliese perdiendo.
Quizá el ingrediente que en la dirección de M. Pitard me causó una impresión más profunda fue su laboriosidad. Encontré tan exhaustivas mis sesenta y tres horas inclinado ante el hornillo, que habría pasado mi día libre tumbado en un prado, absorto en la contemplación del cielo. Pero M. Pitard trabajaba setenta y siete horas semanales, tomándose tan sólo un día de descanso cada dos semanas.
En el Majestic aprendí algo más: Si uno puede hacerse indispensable a un cliente, nunca será pobre. Nuestro cliente más importante, una señora americana que ocupaba una suite de siete habitaciones, estaba sometida a una dieta rigurosa, basada en una manzana cocida al horno después de cada comida. Un día amenazó con cambiarse al Ritz, a menos que la manzana se la presentasen siempre perfecta.
Ante esta amenaza, desarrollé un invento consistente en poner al horno dos manzanas, pasar la pulpa de ambas a través de un colador, eliminando así cualquier impureza y colocar después esta pulpa dentro de la piel de una de ellas. El resultado se tradujo en la más voluptuosa manzana al horno que había visto nuestro cliente. Seguramente le proporcionó más calorías de las esperadas, ya que se recibió recado en la cocina felicitando al chef que preparaba dichas manzanas.
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La sociedad cooperativa Oleícola del Guadalquivir fue creada hace treinta y cinco años por treinta agricultores de Villanueva de Sierra Baja, los cuales querían transformar su aceituna y vender el aceite a un precio adecuado para cubrir los costes de sus explotaciones y obtener un beneficio suficiente para vivir ellos y sus familias. Desde entonces no ha llovido demasiado, piensan ellos, pero su empresa ha evolucionado mucho. Ahora cuentan con maquinaria moderna, cerca de 400 socios e instalaciones que les permiten obtener aceite de calidad. Sin embargo, tienen que acometer algunos proyectos importantes si quieren adaptarse a los cambios que se están produciendo en el entorno.
El presidente de la sociedad cooperativa, Julián Domínguez, se ha reunido en numerosas ocasiones con los socios que conforman el Consejo Rector de la cooperativa para analizar el futuro del sector del aceite de oliva y de su empresa. Tienen distintos puntos de vista sobre la situación y sobre la manera de hacerle frente, porque sus explotaciones son de distinta dimensión y su dedicación a la agricultura es diferente, pero entre ellos existe consenso en algunas cuestiones importantes sobre la tendencia futura del sector.
Consideran que el escenario en el que los agricultores desarrollan su actividad es diferente al de hace algunos años. Se está produciendo un proceso de liberalización de la agricultura en el marco de la Política Agrícola Común (PAC), eliminando los mecanismos y precios de intervención, perdiéndose un precio de referencia clave en el mercado y un cliente que compraba todo el aceite que se ofertaba. Como consecuencia de ello, el poder de negociación de los agricultores se está deteriorando y van a tener menos influencia en la fijación de los precios y las condiciones de verita del aceite. En todo caso, la tendencia europea y española se dirige hacia una menor regulación del sector y una disminución de las ayudas a la producción, lo que hace imprescindible que los propios agricultores recobren un mayor protagonismo en el mercado.
También saben que en el pueblo ha aumentado la producción por hectárea como consecuencia de una mejora en las técnicas de cultivo, lo qué ha provocado que muchos agricultores llamen a sus puertas para integrarse en la sociedad. De hecho, la economía del pueblo y de sus 6.000 habitantes depende en gran parte de la buena marcha de la Sociedad Cooperativa, al existir pocas empresas que den empleo y creen riqueza.
La demanda de aceites de calidad se está incrementando y ellos están seguros de que pueden ofrecer el aceite que quieren los consumidores si realizan un mayor esfuerzo inversor y de mejora de su organización. Cuando emprendan estas transformaciones en su empresa podrán lograr el objetivo más importante: incrementar el valor de su producto, que a su vez se puede traducir en objetivos más específicos, como lograr una mayor rentabilidad económica y financiera para los socios, mejorar la productividad de los factores, e innovar en su actividad empresarial para facilitar la adaptación continua a los cambios que se producen.
Para poder conseguir esos objetivos, las acciones inmediatas a emprender serían: aumentar la capacidad de almacenamiento comprando unos depósitos modernos que les permitan tener el aceite
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almacenado y venderlo cuando se den las mejores condiciones de venta en el mercado. También la mayor capacidad de almacenamiento serviría para poder diferenciar los aceites por calidades, con la colaboración de los socios, que podrían separar en el campo la aceituna que recogen directamente del suelo y la que recogen en el árbol.
Para mejorar la capacidad de almacenamiento, se tendrían que invertir 350.000 €, ya que los depósitos que tienen no son suficientes para la producción actual y mucho menos para la producción futura. Hasta que logren conseguir la financiación necesaria, tendrá que pasar algún tiempo, puesto que hace dos años compraron nueva maquinaria para la fábrica y los socios aportaron el 40% de la inversión, que han ido pagando en tres años consecutivos, detrayéndolo de las liquidaciones de la aceituna que ellos aportaban a la almazara.
Los socios que forman la cooperativa son en un 65% pequeños propietarios de parcelas de menos de 50 Ha, un 20% empresarios medianos y el resto se pueden considerar dueños de grandes explotaciones, con más de 150 Ha por término medio. Gran parte de los socios han puesto en marcha proyectos de riego en sus explotaciones para lograr una mayor estabilidad en su producción y en su beneficio. Todos estos proyectos les han llevado a aumentar su endeudamiento. Ante la nueva inversión de la sociedad en capacidad de almacenaje se tendría que seguir exigiendo nuevos desembolsos a los socios. Todos los socios que forman el Consejo Rector están de acuerdo en que, a corto plazo, se debería intentar la mejora del almacenamiento para sus cerca de 2.200.000 Kg. de aceite que este año han obtenido. Pero teniendo en cuenta que hay muchos propietarios pequeños, con un margen de beneficio poco elevado, sería conveniente darles un pequeño respiro, para poder recuperar las inversiones realizadas y que se pueda volver a contar con ellos.
Por otra parte, con la dimensión que tiene su fábrica, no se puede dejar entrar a nuevos socios, pues sólo tienen capacidad para los actuales y quizá tengan problemas cuando las explotaciones de algunos de ellos se pongan a pleno rendimiento. En este sentido, a más largo plazo y debido a la importancia que esta empresa tiene en el pueblo, la sociedad cooperativa necesita incrementar sus instalaciones para prestar más servicios a los socios presentes y futuros en materia de aprovisionamiento de materias primas, formación en nuevas técnicas de cultivo, incremento de capacidad de molturación, asesoramiento técnico para sus explotaciones y, por supuesto, para desarrollar con mayor protagonismo la comercialización del aceite que producen, acercándose más al consumidor.
Para hacer frente a todas estas necesidades de los socios la sociedad tendría que aumentar nuevamente las inversiones en almacenamiento, en maquinaria y también en personal. Las posibilidades de la empresa no se quedan ahí; pueden seguir integrándose hacia adelante y emprender procesos de transformación de sus subproductos, envasar su propio aceite y crear sus propios canales comerciales, aunque todo ello con el correspondiente proceso inversor. Para abordar los proyectos futuros de nuevos servicios a los socios y mejora de la comercialización tendrían que comprar unas instalaciones fuera del pueblo, porque las que tienen se encuentran en el centro del casco urbano, y producen grandes molestias al pueblo cuando están en plena campaña agrícola, existiendo además una legislación muy
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