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Design thinking para la
innovación estratégica
por Idris Mootee
Lo que no te pueden enseñar en las escuelas de negocios ni en las de diseño
Fuente: http://www.leadersummaries.com
Compilado por @MauroStrione
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Design thinking para industrias, Apuntes de Informática industrial
Design thinking para industrias
Tipo: Apuntes
2019/2020
1 / 15
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Resumen del Libro
Design thinking para la
innovación estratégica
por Idris Mootee Lo que no te pueden enseñar en las escuelas de negocios ni en las de diseño Fuente: http://www.leadersummaries.com Compilado por @MauroStrione
Introducción Nuestro mundo es cada vez más complejo y difícil de interpretar. Son muchas las fuerzas (tecnológicas, reglamentarias, competitivas, etc.) que actúan sobre un contexto dado para conformar las normas de lo que es posible y lo que es probable. A los innovadores, sobre todo a quienes utilizan los instrumentos tradicionales, cada vez les cuesta más descubrir las oportunidades más valiosas. Los nuevos procesos de desarrollo de un producto producen, típicamente, soluciones incrementales, las de “yo también”, cuando lo que hace falta para conseguir una ventaja competitiva es una innovación más sustancial. Para los ejecutivos, ofrecer un valor predecible, coherente y con sentido, basado en la innovación, sigue siendo un reto impresionante, pero a la mayoría este objetivo le resulta insuperable. En lugar de ir por él, algunas empresas básicamente tiran la toalla y se fían de la más pura casualidad para encontrar momentos “eureka” valiosos, mientras otras recurren a diversas versiones de un proceso creativo, con la esperanza de que este arroje un resultado magnífico. Aunque sin duda estos enfoques pueden conducir al éxito, la repetibilidad necesaria para una organización grande es bastante reducida. Este libro ofrece una alternativa al statu quo, una alternativa que algunas compañías de alto nivel ya han empezado a adoptar. La metodología del design thinking puede disipar la incertidumbre y anclar la innovación en los impulsores fundamentales de la conducta del consumidor, sus interacciones con el ecosistema que los rodea y también las que mantienen unos con otros. El efecto mariposa y la planificación a largo plazo Estamos de acuerdo en que nuestro mundo cambia rápidamente. El futuro no es como el pasado. El modo en que hacemos negocios hoy no será como lo haremos en el futuro. Resulta tan difícil predecir el clima para los próximos 12 meses como lo es predecir el rendimiento de una empresa. Por supuesto, en realidad no podemos predecir el clima. Los meteorólogos predicen los cambios en los patrones climáticos al estudiar los patrones atmosféricos, reuniendo datos y aplicando lo que ven a lo que piensan que pasará. Pero su grado de precisión es escaso más allá del corto plazo, en gran medida porque se basan en el presente para imaginar el futuro. En la década de 1960 un profesor del MIT, matemático y meteorólogo, Edward Lorenz, formuló un modelo del modo en el que el aire se desplaza por la atmósfera, midiendo los cambios en la temperatura, la presión y la velocidad. Reduciendo el clima a 12 ecuaciones diferenciales, analizando montones de cifras
fundamental su definición del diseño como la transformación de las condiciones existentes en otras preferidas. En otras palabras: el diseño siempre está ligado a un futuro mejorado. Recientemente, el design thinking ha captado la atención de los hombres de negocios gracias a que se ha abierto camino en las páginas de publicaciones como Bloomberg Businessweek y Harvard Business Review. Mientras que Simon y quienes lo siguieron adoptaron un enfoque más considerado y académico, la comprensión del design thinking en la prensa empresarial es demasiado simplista. La prensa de empresa tiende a hacer con el design thinking lo mismo que hace con temas más complejos: convertirlo en un conjunto de herramientas de fácil acceso. ¿Su definición más simplista? El design thinking es una manera de conseguir que los hombres de negocios piensen como diseñadores y los diseñadores, como hombres de negocios. Pero el design thinking es más que eso. Así que, ¿qué es el design thinking ?: ● ¿Una manera de superar los retos del diseño mediante la aplicación de la empatía? ● ¿Un enfoque sobre la resolución colectiva de problemas? ● ¿Un marco donde equilibrar las necesidades y la factibilidad? ● ¿Un medio para resolver problemas complejos o insidiosos? ● ¿Un paradigma conceptual para la curiosidad y la investigación? ● ¿Un proceso fijo y un conjunto de herramientas? ● ¿Una cultura que fomenta la exploración y la experimentación? ● ¿Una palabra de moda que usan los diseñadores para sugerir que pueden hacer algo más que diseñar? ● ¿Una expresión de moda que venden los directivos como la próxima herramienta de estrategia? La respuesta a todas estas preguntas es “¡Sí, y más!”. Esta es mi definición del design thinking: “El design thinking es la búsqueda de un equilibrio entre los negocios y el arte, la estructura y el caos, la intuición y la lógica, el concepto y la ejecución, el espíritu lúdico y la formalidad, y el control y la libertad”. Si quisiéramos describir la cultura de una organización que usa el design thinking, algunas de las palabras y expresiones que seguramente utilizaríamos serían: ● Antropocéntrico. ● Creativo e innovador. ● Veloz y ágil. ● Conectado y no jerárquico. ● Adaptable y flexible.
● Divertido y ameno. ● Inspirado. ● Comprometido. ● Disruptivo. ● Muy energético. ● Apasionado. ● Atrevido. ● Bien dirigido. ¿Cuántas grandes organizaciones tienen culturas como esta? La respuesta es que muy pocas, motivo por el cual la innovación resulta tan difícil sin la ayuda de otras organizaciones, normalmente más pequeñas, que poseen semejante cultura. Don Norman, un respetado crítico del diseño y educador, sugiere que uno de los principales problemas relacionados con la innovación es la capacidad de gestionar lo que es deseable, practicable y económicamente viable. El design thinking (diseño como forma de pensar) ayuda a las empresas y organizaciones a salvar esa brecha. En el mundo de la empresa, se dice que los problemas (punto de partida) y los objetivos (final) son como una partida de ajedrez: las posiciones iniciales de las piezas están bien definidas, y la meta, por supuesto, es hacer jaque mate y ganar la partida. Pero en el diseño las cosas no son así. Como escribe Donald Schön en El profesional reflexivo: cómo piensan los profesionales cuando actúan : “En la práctica del mundo real, los problemas no se le presentan al profesional como hechos consumados. Deben construirse partiendo de los materiales de situaciones problemáticas que confunden, angustian y son inciertas”. Algunos de los principios del design thinking se originaron en la disciplina del diseño, pero se adaptaron para que fueran aplicables a un contexto empresarial más amplio y complicado. El design thinking es popular entre los educadores y los emprendedores sociales que buscan innovaciones sociales, porque enfoca la resolución de problemas desde el punto de vista del usuario final y exige soluciones creativas mediante el desarrollo de una comprensión profunda de necesidades insatisfechas dentro del contexto y los límites de una situación concreta. Ciertos diseñadores están adquiriendo las habilidades cuando trabajan en estrecha colaboración con otros especialistas en dominios de los campos de la ingeniería, la economía y las ciencias sociales. Aún tiene que penetrar en las escuelas de negocio, de modo que nuestra próxima generación de directivos esté mejor equipada para gestionar retos cada vez más complejos. El lenguaje que solía asociarse con los diseñadores se ha infiltrado ya en otros campos: a los administradores de hospitales se les dice que tienen que centrarse más en el paciente; a los creadores de políticas, que los servicios públicos deberían estar más centrados en el usuario; y las empresas se relacionan con sus clientes ofreciendo
encuadramiento estratégico de problemas complejos y ambiguos exige un enfoque libre de dogmas organizacionales, limitaciones codificadas y supuestos caducos. Una gran parte del proceso de design thinking consiste en salirse de los roles convencionales y huir de los dogmas existentes, para analizar nuevas metodologías y resolver problemas.
- El design thinking es antropocéntrico: siempre se centra en las necesidades del cliente o del usuario final, incluyendo las inexpresadas, insatisfechas y desconocidas. Para ello, el design thinking emplea diversas técnicas de investigación basadas en la observación y la escucha, para informarse sistemáticamente sobre las necesidades, tareas, pasos e hitos del proceso de una persona.
- El design thinking integra la previsión: sin imaginar de forma anticipada y disciplinada el futuro, el proceso de planificación estratégico no sirve de nada. La previsión nos abre el futuro y nos invita a explorar las incertidumbres. Nos anima a sentirnos a gusto trabajando con incógnitas , y espera de nosotros que afrontemos una información insuficiente durante el proceso de descubrir y crear un resultado tangible.
- El design thinking es un proceso constructivo dinámico: es iterativo. Exige una definición, redefinición, representación, evaluación y visualización constantes. Es una experiencia cognoscitiva constante, que surge de la necesidad de obtener y aplicar nuevas percepciones a los objetivos cambiantes. Por este motivo, la definición de prototipos, la creación de artefactos tangibles y compartibles, se convierte en un elemento importante del conjunto de instrumentos del design thinking.
- El design thinking fomenta la empatía: coloca al usuario en el centro de todo. Fomenta el uso de instrumentos que nos ayudan a comunicarnos con las personas, con objeto de comprender mejor sus conductas, expectativas, valores, motivaciones y las necesidades que los impulsan y que mejorarán sus vidas. Usamos esta información para desarrollar nuevos conocimientos por medio del aprendizaje y la experimentación creativos.
- El design thinking reduce los riesgos: tanto si se trata del desarrollo y el lanzamiento de un nuevo producto como de un servicio, aprender de los pequeños fracasos inteligentes arroja muchos beneficios. Son cosas que siempre pasarán, pero las prácticas aplicadas del design thinking ayudan a reducir los riesgos al tener en cuenta todos los factores presentes en el ecosistema de desarrollo, incluyendo la tecnología, el mercado, la competencia, los clientes y la cadena de proveedores.
- El design thinking puede crear significado: las presentaciones de PowerPoint y las hojas de Excel tienen una capacidad limitada para transmitir visiones o ideas.
Crear significado es la parte más dificultosa del proceso de diseño, y los instrumentos de comunicación que se usan en el design thinking (mapas, maquetas, prototipos, esbozos y relatos) contribuyen a captar y a expresar la información necesaria para formar y socializar el significado. Llegar a este punto requiere su tiempo, y se va forjando por medio de las múltiples iteraciones y conversaciones.
- El design thinking puede llevar la creatividad empresarial al siguiente nivel: fomenta una cultura que valora los cuestionamientos, inspira la reflexión frecuente mientras se actúa, celebra la creatividad, acepta la ambigu¨edad y crea significado visual por medio de interacciones con visualizaciones, objetos físicos y personas. Una organización que usa el design thinking crea “un proceso de inspiración” y “sensibilidad” para hacer que el contrato emocional que los empleados tienen con su organización sea tangible.
- El design thinking es la nueva “lógica competitiva de la estrategia empresarial”: es la práctica más complementaria que se puede aplicar a la teoría de la estrategia competitiva de Michael Porter. Permite a las compañías crear nuevos productos, experiencias, procesos y modelos de negocio que trascienden lo que meramente funciona. Los convierte en productos deseables, lo cual constituye una ventaja competitiva realmente sostenible por medio de la innovación. El design thinking aplicado en los negocios y estrategias Hoy en día, las empresas Fortune 500 y otras siguen administrándose como máquinas, valorando la rentabilidad por encima de todo lo demás, manteniendo la autoridad mediante un sistema de comando y control, y dependiendo del Six Sigma para mejorar la calidad. También se fían en exceso de los baremos de utilización, output y eficacia de la producción en masa. Estas prácticas sirven para edificar una estructura burocrática, distanciar a los ejecutivos de los clientes e inducir a los primeros a aplicar una gestión rígida y sistemática. El problema de la administración moderna y de su búsqueda para garantizar la coherencia y la predictibilidad es que intenta erradicar la variación. Una variación excesiva es el enemigo por antonomasia de la predictibilidad; de hecho, la misión de la planificación estratégica, el control de calidad y Six Sigma es eliminar las sorpresas indeseadas. Pero, como todos sabemos, en la vida, como en los negocios, existe la tendencia a que las cosas se descontrolen y se dispersen en todas direcciones. Los innovadores entienden y aceptan esto, porque la verdadera innovación consiste en maximizar la posibilidad de que se produzcan sorpresas afortunadas. Como tal, necesita permitir cierto grado de variación de una forma un tanto bien dirigida.
tu compañía, para obtener nuevas ideas. Podría exigir la reinvención de tu marca de una manera que no podría alcanzar ningún consultor de marca, que a diferencia de ti no es dueño de la marca. Todo eso es design thinking, utilizar el diseño como forma de pensar. Después de tantos intentos para comprender la gestión industrial como una ciencia, llega un punto en que tirar la toalla, relajarse y recurrir a la intuición puede desvelar las respuestas más certeras que andabas buscando. El experto en gestión Gary Hamel dijo en cierta ocasión: “La gestión es la actividad menos eficiente de tu organización”. Podemos hacer que la gestión estratégica sea eficaz solamente si la hacemos más inteligible. A veces, esa claridad solo procede del interior. Cuando se lleva a cabo correctamente, esta integración forma una dinámica muy productiva entre los puntos de vista tradicionales sobre la gestión empresarial y los propios del diseño, complementándose y reforzándose mutuamente de forma simbiótica. La adopción de enfoques multidisciplinarios sobre la resolución de problemas empresariales, incluyendo la aplicación del design thinking, ayuda a las organizaciones a llenar las lagunas y a solventar las deficiencias críticas. Solo mediante la combinación de modos y métodos podrán las organizaciones establecer caudales de conocimiento y visiones más completos y competitivos, que permitan un enfoque más antropocéntrico, más orientado al futuro. Un modo es la gestión dura de la estructura organizacional, jerarquías de informes y todos los procesos habituales. El otro son los sistemas de gestión leves del design thinking: la creatividad, la sensibilidad y la vinculación social que cohesionan una organización. La combinación de ambos modos no descarta o reduce el valor de los métodos empresariales tradicionales o analíticos aplicados a la resolución de problemas. Más bien, al aprovechar lo mejor del pensamiento empresarial y del de diseño, establece un conjunto de herramientas más sensible, poderoso y eficaz que hace que nuestra forma de pensar ascienda a un nuevo nivel. Esto da como resultado una experiencia cognoscitiva holística que es significativa, válida y práctica para todos los participantes. Ejemplo de aplicación del design thinking: la competencia extrema En los últimos diez años, una gran parte del valor accionarial se ha destruido como consecuencia de una mala gestión, la toma incorrecta de decisiones estratégicas y la incapacidad de reaccionar ante la innovación disruptiva o la competición extrema. A menudo la estrategia competitiva tradicional conduce a una mayor mercantilización. Si se examina prácticamente cualquier industria se verá que hay compañías que luchan por diferenciar entre lo que tienen que ofrecer y todo lo demás que hay en el mercado. La diferenciación debe ser relevante y tener sentido, de modo que no es de extrañar que
una de las quejas más frecuentes entre los altos ejecutivos sea “Mi producto se está mercantilizando, y el ritmo del proceso cada vez es más rápido. ¿Qué debo hacer?”. Si las decisiones de negocio se llevaran a cabo a través de medios puramente lógicos y analíticos, nuestro mundo tendría un aspecto muy distinto. Llegaríamos a soluciones optimizadas para la eficiencia. La competencia se reduciría a cambios muy predecibles, y los clientes considerarían todos los productos y servicios del mundo como mercancías intercambiables. Pero la objetividad no es la que conforma la competencia en los negocios. La conforma la creatividad y la innovación que acelera el cambio e impulsa la diferenciación. Esto hace que llevar un negocio se parezca menos al juego de tres en raya y más al ajedrez, donde, a pesar de la disponibilidad de movimientos conocidos y patrones de conducta, los mejores líderes empresariales se apartan de los senderos más conocidos y siguen nuevas vías hacia la victoria. Hoy en día, circular por esos caminos supone un reto mayor que nunca antes, gracias en gran medida a un exceso de mercantilización. Aunque algunos productos y marcas destacan entre la multitud gracias a factores clave como la artesanía, la calidad, la herencia y la semiótica perdurable del valor, la mayoría de los productos y marcas en el mercado padece (o se prepara sin saberlo para padecer) una falta de diferenciación. Cuando lo único que se tiene es otra marca de hotel, bebida energética, bolso de lujo, smartphone o coche híbrido, ¿qué se puede hacer? La respuesta podría estar en el diseño de la experiencia. La innovación mediante el diseño de la experiencia ofrece a las compañías un alto grado de diferenciación en algunas de las categorías más ubicuas de productos y servicios. El diseño de la experiencia. El diseño de la experiencia es un enfoque holístico y multidisciplinar sobre la creación de contextos con sentido de interacción y de intercambio entre usuarios y productos, servicios, sistemas y espacios. Aborda la sensación de interacciones con un producto o servicio en unos niveles físicos y cognitivos. Los límites de una experiencia pueden ser expansivos e incluir lo sensorial, simbólico, temporal y espacial. Pueden añadir la satisfacción tangible del cliente, así como el valor emocional. No solo se trata de la interfaz, la utilidad o el flujo del servicio al cliente. Se trata de la palabra: experiencia. El diseño de la experiencia es un conjunto establecido de prácticas del design thinking que, cuando se llevan a cabo bien, pueden cautivar a los clientes e insuflarles un sentido de la lealtad que les hará volver una y otra vez a tu marca. Al maximizar todas y cada una de las dimensiones de una experiencia en todos los estadios de, por ejemplo, la experiencia de ir de compras (descubrimiento, interacción, salida y el tiempo posterior a esta), analiza cómo se relaciona el cliente con un producto, servicio o marca, para echar los cimientos de algo realmente distinto, especial e, incluso, mágico.
Experiencias con sentido. Además de los ámbitos social y discente, ¿de qué otras maneras se les puede dar a los clientes la oportunidad de experimentar un mayor sentido en sus vidas por medio de una marca? Si el primer instinto lleva a recurrir al marketing de causas, hay que pensarlo otra vez. Hay que hacer algo más que aumentar las impresiones regalando dinero. Experiencias obsesivas. ¿A quién no le gusta ser un fanático de lo que le entusiasma? Por ejemplo, en el diseño de tiendas, pensemos en la expresión inmediata de la experiencia que supone para todos los fans de la costura entrar en una tienda AllSaints, con todas esas máquinas de coser en el escaparate, o lo que ofrecen las grandes pantallas digitales de las tiendas Burberry a los fanáticos de la moda que quieren sentir la pasarela. La comprensión de las cuatro dimensiones clave del diseño de experiencias. Dado que la experiencia humana es multidimensional, también lo es la manera en que la enfoca el design thinking. Veamos cuatro formas de empezar:
- Determinar el alcance de la experiencia. Decide un punto de inicio y otro de fin. Puedes ampliar los límites, pero necesitas tenerlos de entrada. El alcance viene acompañado de toda la gama de interacciones en las tiendas, el marketing, el ámbito digital y más allá. ¿Dónde y por qué quieres o necesitas atraer a los clientes?
- Entender la intensidad de la experiencia. Algunas experiencias no son más que una simple rutina para hacer algo rápido y sin esfuerzo. Algunas son complejas, intensas y muy emotivas. Tienes que analizar y priorizar tu esfuerzo basándote en esas partes de la experiencia que son tanto muy racionales como emotivas. Es ahí donde la intensidad es elevada, y las apuestas también lo son.
- Identificar los activadores clave de la experiencia. Las experiencias las activan unos estímulos que suscitan el reconocimiento. Entre estos se cuentan los medios visuales, los símbolos, fotografías, vídeos, olores y sonidos. Los diseñadores de experiencias deben plantearse qué combinaciones de tales cosas son los activadores del reconocimiento de marcas, y cómo usarlas para respaldar su transmisión.
- Desarrollar la participación del cliente para evocar significados. El diseño de experiencias alcanza su máximo impacto cuando evoca significados. A veces estos se encuentran lejos del producto o servicio, pero cuando se ejecutan con autenticidad (es decir, cuando forman parte de la cultura de tu empresa), se vuelven muy cercanos a la marca. En el meollo de los significados se encuentran los valores esenciales. Si logras expresarlos bien, los clientes los respaldarán.
Ideas para reflexionar. A lo mejor no tienes una estrategia aplicable a la experiencia del cliente, pero tienes una experiencia del cliente, tanto si la creas conscientemente como si no. Toda compañía ofrece una experiencia al cliente. Quizá no tengas el control absoluto sobre esa experiencia, pero siempre hay oportunidades de hacerla emotiva y memorable, y de hacer que te sea útil. Pero ¿cómo diseñar una experiencia emocional? El problema implícito es saber qué funcionará o qué no en términos de vinculación emocional y factibilidad económica y operacional. Todo empieza con el uso del viaje del cliente para ilustrar visualmente las necesidades y metas de un cliente individual, las series de interacciones y la información necesaria para satisfacerlas y los estados emocionales resultantes que experimenta a lo largo de todo el proceso. El mapeado del viaje del cliente tiene éxito cuando estos ejercicios se fundamentan en la investigación etnográfica y en el análisis contextual, que permiten a los investigadores experimentar y percibir las emociones de los clientes, posibilitando así que los directivos transmitan algo más que meras citas anecdóticas. El resultado del ejercicio demuestra cómo se sienten los clientes a lo largo de su viaje, y los mapas de ese viaje invitan a los participantes a penetrar en el mundo de los clientes y compartir su experiencia. A su vez, los participantes son capaces de transmitir mejor su historia a los directivos y a los empleados de primera línea. Este debería ser el punto de partida para tu diseño de la experiencia. Conclusión La creatividad no se puede enseñar. Algunas compañías realizan talleres creativos esporádicos, que cuentan con diseñadores; celebran eventos creativos donde participan artistas, arquitectos o chefs; e impulsan los proyectos creativos en horario de trabajo, con la esperanza de que esto potencie la creatividad entre sus empleados, de modo que descubran soluciones más innovadoras en sus tareas cotidianas. Otras empresas, como Pixar, cuya Universidad Pixar imparte más de cien cursos sobre cualquier cosa, desde cocina de improvisación a defensa personal, alimentan la creatividad de los empleados como una iniciativa constante, interna, que respalda una actitud macroorganizacional. No obstante, aquellos que lo hacen bien solo consiguen el capital creativo de los equipos por medio de las experiencias de prueba, error y fracaso ocasional. En este caso estamos hablando de experimentación, que cuando se hace bien fomenta una cultura de curiosidad y de emoción. Como la mayoría de las empresas se gestionan en función de las cifras y tienden a evitar mucho los riesgos, la actitud hacia la creatividad entre aquellos cuyo objetivo central no está vinculado con una producción creativa tiende a ser muy estrecha por lo que respecta a la faceta más flexible, indistinta y cálida de la innovación. De hecho,