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IntroducciónCapítulo 1
ANÁLISIS
ESTRATÉGICO
FORMULACIÓN DE
LAS ESTRATEGIAS
IMPLANTACIÓN DE
LAS ESTRATEGIAS
ObjetivosCapítulo 2
Misión y valores
Capítulo 3
Análisis dela carteraCapítulo 8
Análisis internoCapítulos 6 y 7
Análisis externoCapítulos 4 y 5
EstrategiastecnológicasCapítulo 12
Estrategias conbase en la industriaCapítulo 11
EstrategiascompetitivasCapítulos 9 y 10
InternacionalizaciónCapítulos 18 y 19
Métodos dedesarrolloCaps 16 y 17
Direcciones deldesarrolloCaps 13, 14, 15
Planificación y
control Capítulos 23 y 24
Liderazgo yculturaCapítulo 22
DiseñoorganizativoCapítulo 21
Evaluación yselecciónCapítulo 20
Análisis interno de la
empresa
Análisis interno de la
Capítulo 6empresa
Análisis internoCapítulos 6 y 7
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Capítulo 6: Análisis interno de la empresa^ Capítulo 6: Análisis interno de la empresa
6.1. EL DIAGNÓSTICO INTERNO DE LA EMPRESA
6.1.1. La identidad de la empresa6.1.1. El análisis funcional6.1.3. El perfil estratégico de la empresa
6.2. LA CADENA DE VALOR
6.2.1. Las actividades de la cadena de valor6.2.2. Las interrelaciones de la cadena de valor
6.3. LA INVESTIGACIÓN DE LOS COMPETIDORES: EL
BENCHMARKING
6.4. EL ANÁLISIS DAFO
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EDAD / CICLO DE VIDA
Emergente Adolescente Desarrollada o equilibrada Madura o adulta Anémica o vieja EDAD / CICLO DE VIDA
Emergente Adolescente Desarrollada o equilibrada Madura o adulta Anémica o vieja
CAMPO DE ACTIVIDAD
Combinaciones básicas producto-mercado Funciones, grupos de clientes, tecnologías
CAMPO DE ACTIVIDAD
Combinaciones básicas producto-mercado Funciones, grupos de clientes, tecnologías
TAMAÑO (RECURSOS)^ TAMAÑO (RECURSOS)^ Pequeña^ Pequeña^ Mediana^ Mediana^ Grande^ Grande
TIPO DE PROPIEDAD
Propiedad privada o pública Estructura propiedad: familiar, concentrada, dispersa
TIPO DE PROPIEDAD
Propiedad privada o pública Estructura propiedad: familiar, concentrada, dispersa
ESTRUCTURA JURÍDICA
Forma jurídica: S.A., S.L., Cooperativa, etc. Uni o plurisocietaria (grupo de empresas)
ESTRUCTURA JURÍDICA
Forma jurídica: S.A., S.L., Cooperativa, etc. Uni o plurisocietaria (grupo de empresas)
ÁMBITO GEOGRÁFICO
Ámbito actividades: local, regional, nacional, multinacional Localización de la empresa: monoplanta, multiplanta Dispersión espacial: concentrada o dispersa
ÁMBITO GEOGRÁFICO
Ámbito actividades: local, regional, nacional, multinacional Localización de la empresa: monoplanta, multiplanta Dispersión espacial: concentrada o dispersa
IDENTIDAD DE LA EMPRESAIDENTIDAD DE LA EMPRESA
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ANÁLISIS FUNCIONAL^ ANÁLISIS FUNCIONAL
Características más relevantes del funcionamiento empresarial^ Características más relevantes del funcionamiento empresarial Fuente potencialidad de la empresa para hacer frente a los retos^ Fuente potencialidad de la empresa para hacer frente a los retos Vinculación entre variables clave y factores de éxito del sector^ Vinculación entre variables clave y factores de éxito del sector
VARIABLES CLAVE PARA EL ANÁLISIS
Comercial Producción Recursos humanos
Inversión-financiación I+D (Investigación y Desarrollo) Dirección y organización
Identificación variables clave por funciones:
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PERFIL ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA^ PERFIL ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA
OBJETIVO:
Identificar puntos fuertes y débiles
OBJETIVO:
Identificar puntos fuertes y débiles
ELABORACIÓN DEL PERFIL
Lista de variables (análisis funcional) Valoración de variables (escala 1 a 5)
ELABORACIÓN DEL PERFIL
Lista de variables (análisis funcional) Valoración de variables (escala 1 a 5)
INTERPRETACIÓN DEL PERFIL
Fortalezas y debilidades Comparación otro perfil de referencia (líder, media sector) Comparación temporal de perfiles
INTERPRETACIÓN DEL PERFIL
Fortalezas y debilidades Comparación otro perfil de referencia (líder, media sector) Comparación temporal de perfiles UTILIDAD DEL PERFIL
Instrumento cualitativo e intuitivo Soporte sistemático para el diagnóstico
UTILIDAD DEL PERFIL
Instrumento cualitativo e intuitivo Soporte sistemático para el diagnóstico
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PERFIL
ESTRATÉGICO DE
LA EMPRESA
PERFIL
ESTRATÉGICO DE
LA EMPRESA
ÁREAS FUNCIONALESFACTORES CLAVE^ _ Área comercial_^ - Cuota de mercado- Imagen de marca- Fuerza de ventas- Publicidad y promoción^ _ Área de producción_^ - Estructura de costes- Control de calidad- Productividad- Bienes de equipo^ _ Área financiera_^ - Estructura financiera- Coste de capital- Rentabilidad inversiones- Solvencia financiera^ _ Área tecnológica_^ - Tecnología disponible- Esfuerzo en I+D- Asimilación tecnología^ _ Recursos humanos_^ - Sistemas de incentivos- Clima social- Nivel de formación- Nivel de participación^ _ Dirección y Organización_^ - Estilo de dirección- Estructura organizativa- Cultura empresarial
MN
N
E
P^
MP
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LA CADENA^ LA CADENADE VALORDE VALOR
CADENAS DEVALOR DE PROVEEDORES
CADENA DEVALOR DE LAEMPRESA
CADENAS DE
VALOR DECLIENTES
EL SISTEMA DE VALOREL SISTEMA DE VALOR
OBJETIVO
Identificar las fuentesde ventaja competitiva
Interrelaciones con el sistema de valor
Actividadesbásicas
Interrelacionesentre actividades
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N avas y G uerras (2002)
LA CADENA DE VALOR^ LA CADENA DE VALOR
Fuente: Porter (1987:55)
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA ADMINISTRACIÓN RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO DE TECNOLOGÍA
APROVISIONAMIENTO
LOGÍSTICA
INTERNA
PRODUCCIÓN
LOGÍSTICA
EXTERNA
COMERCIAL./
MARKETING
SERVICIO
POST-VENTA
ACTIVIDADES DE APOYO ACTIVIDADES PRIMARIAS
MARGEN MARGEN
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CADENAS DE
VALOR DE PROVEEDORES
CADENA DEVALOR DE LAEMPRESA
CADENAS DE
VALOR DECLIENTES
INTERRELACIONES CON EL SISTEMA DE
VALOR: ESLABONES VERTICALES
INTERRELACIONES CON EL SISTEMA DE
VALOR: ESLABONES VERTICALES
OPTIMIZACIÓN
COORDINACIÓN
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INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESAADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO DE TECNOLOGÍA
APROVISIONAMIENTO
DESAGREGACIÓN DE LA CADENA DE VALORDESAGREGACIÓN DE LA CADENA DE VALOR
Fuente: Porter (1987:63)
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BENCHMARKING
ANÁLISIS FINANCIERO
ANÁLISIS COMPETITIVO
ANÁLISIS COMPETITIVO
COPIAR ESPIONAJEINDUSTRIALPRODUCTOS
TIPOS DE INFORMACIÓN
OPERATIVA/
PRIVADA FINANCIERA/
PRIVADA
TOTAL
NULO
CONSENTIMIENTO DE LAEMPRESA INVESTIGADA
INVESTIGACIÓN DE COMPETIDORES:
MODALIDADES
INVESTIGACIÓN DE COMPETIDORES:
MODALIDADES
Fuente: Suárez-Zuloaga (1995: 127)
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INVESTIGACIÓN DE COMPETIDORES:
MÉTODOS TRADICIONALES
INVESTIGACIÓN DE COMPETIDORES:
MÉTODOS TRADICIONALES
COPIADO
Imitar determinados productos o procesos desarrollados por otras empresas y que no estén protegidos legalmente
Si los productos o procesos son complejos
Ö
ingeniería
invertida: deducir del resultado final la idea, el proceso o elmétodo original
COPIADO
Imitar determinados productos o procesos desarrollados por otras empresas y que no estén protegidos legalmente
Si los productos o procesos son complejos
Ö
ingeniería
invertida: deducir del resultado final la idea, el proceso o elmétodo original
ESPIONAJE INDUSTRIAL
Variante ilegal del copiado
Ö
acceder sin permiso a la
información confidencial
ESPIONAJE INDUSTRIAL
Variante ilegal del copiado
Ö
acceder sin permiso a la
información confidencialCopiado y espionaje no garantizan asimilación de ideas
y conocimientos (know-how)
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INVESTIGACIÓN DE COMPETIDORES:
EL
BENCHMARKING
INVESTIGACIÓN DE COMPETIDORES:
EL
BENCHMARKING
PROCESO DE BENCHMARKING
Ö
ETAPAS
Identificar la función o proceso a mejorar Seleccionar la empresa modelo y conseguir su colaboración Observación y análisis de la función o proceso objetivo para su aprendizaje
Adaptación de lo aprendido a la propia empresa fijando objetivos de mejora
Implantación de las mejoras diseñadas
PROCESO DE BENCHMARKING
Ö
ETAPAS
Identificar la función o proceso a mejorar Seleccionar la empresa modelo y conseguir su colaboración Observación y análisis de la función o proceso objetivo para su aprendizaje
Adaptación de lo aprendido a la propia empresa fijando objetivos de mejora
Implantación de las mejoras diseñadas
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N avas y G uerras (2002)
INVESTIGACIÓN DE COMPETIDORES:
EL
BENCHMARKING
INVESTIGACIÓN DE COMPETIDORES:
EL
BENCHMARKING
ASPECTO CLAVE
Conseguir la colaboración de la empresa modelo
Ö
incentivos:
Contratos con contrapartidas Integración de empresas (fusiones-adquisiciones) Alianzas-cooperación
ASPECTO CLAVE
Conseguir la colaboración de la empresa modelo
Ö
incentivos:
Contratos con contrapartidas Integración de empresas (fusiones-adquisiciones) Alianzas-cooperación
PROBLEMAS
Falta de colaboración de la empresa modelo Falta de capacidad de la empresa que trata de aprender
PROBLEMAS
Falta de colaboración de la empresa modelo Falta de capacidad de la empresa que trata de aprender
