Diseño Tema 2, Ejercicios de Administración de Empresas

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GRADO EN ADMINISTRACIÓN Y

DIRECCIÓN DE EMPRESAS

ASIGNATURA:

DISEÑO Y ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS

TEMA 2

TEMA 2. FUNDAMENTOS DEL DISEÑO Y LA ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS

**1. El diseño organizativo: proceso y resultado

2. El diseño organizativo desde una visión holística** 2.1. Contexto 2.2. Organización y sus elementos **2.3. Resultado o éxito organizativo
3. La estructura formal: alcance y partes de la estructura** 3.1. Mecanismos de coordinación 3.2. Partes fundamentales de la estructura organizativa **3. 3. El gobierno corporativo
4. Reflexiones sobre eldiseño organizativo: propiedades, ventajas y** limitaciones

BIBLIOGRAFÍA:

Apuntes elaborados por los profesores

Resultado de lo anterior, podemos extraer lo siguiente:

“Organizar o diseñar una organización es una función directiva necesaria para hacer realidad los objetivos que justifican la existencia de la empresa. Se traduce en un modo o forma de trabajo técnico y social que debe ser actualizado buscando el equilibrio organizativo y su mejora continua”****.

Sin embargo, la necesidad de entender qué es el diseño organizativo y su alcance obliga a acudir a algunas citas de la literatura relevante, que se muestran en el cuadro 2.1. El alcance del concepto de diseño organizativo, qué elementos pueden intervenir en su desarrollo y de quién es la responsabilidad de la misma son algunas de las cuestiones que se reflejan en sus definiciones a priori.

Cuadro 2.1: Definiciones de diseño organizativo Fuente: Elaboración propia. Autores Definición de diseño organizativo

De la Fuente et al. (1997:42)

“El diseño organizativo sería el proceso por el cual los directivos construyen, evalúan y modifican la organización formal con el propósito de facilitar la realización de las tareas o actividades necesarias para la consecución de los objetivos establecidos de una manera eficaz y eficiente”.

Bueno Campos (1996:106)

Con el diseño organizativo “se pretende alcanzar cierto orden entre individuos, entre sus preferencias y entre sus actividades con respecto a los recursos disponibles manejados y para cumplir determinados objetivos, tanto del sistema (organización) como individuales (miembros o partícipes)”.

Galán Zazo (2006:26)

El diseño organizativo es “el proceso mediante el cual los directivos seleccionan y dirigen la arquitectura, las personas, los procesos y rutinas, y la cultura de la organización para que la empresa pueda controlar y llevar a cabo las actividades necesarias para alcanzar los objetivos establecidos. El Diseño Organizativo determina cómo y por qué son elegidos unos medios y no otros. Es una tarea de los directivos que requiere equilibrio entre las presiones de su entorno externo e interno, y sus decisiones y actuaciones”.

García-Tenorio Ronda et al. (2006:114)

“El diseño organizativo es la disciplina que se ocupa de la generación y cambio de la estructura de una organización, de manera que sea capaz de servir de soporte para la implantación de la estrategia elegida, para que se consigan los objetivos formulados para el conjunto de la organización. El diseño organizativo se ocupa de elegir una estructura que permita a la organización cumplir con las metas planteadas”.

Daft (2000:46)

“El diseño de la organización es la administración y ejecución del plan estratégico. Éste es el papel de la teoría de la organización. La dirección de la organización se logra mediante decisiones sobre la forma estructural, los sistemas de control y de tecnología de información, el tipo de tecnología de producción, las políticas de recursos humanos, cultura y vínculos con otras organizaciones”. Val Pardo (1997:145)

Entiende por diseño organizativo “la disposición y el proceso de disponer las características estructurales de la organización, a fin de lograr o incrementar la eficacia, eficiencia y adaptabilidad de la organización”.

Ahora bien, un análisis más detallado permite extraer una serie de ideas básicas. En primer lugar, el diseño organizativo se puede entender como proceso y como resultado: el diseño organizativo supone un proceso clave que debe analizar las condiciones que afectan a la estructura formal y elegir la estructura formal óptima; como resultado, el diseño sería el orden y el equilibrio global instaurado en el día a día de la organización, mediante la elección de la estructura formal óptima. En segundo lugar, el proceso de diseño organizativo está en función de los objetivos pretendidos, por lo que debe buscar el equilibrio, el mejor equilibrio, el mejor orden, la mejor forma de hacer las cosas, por lo que el diseño como resultado debe llegar a una forma óptima de organizar y coordinar el trabajo, que se denominará estructura organizativa u organización formal. En tercer lugar, para llegar a un diseño óptimo como resultado debemos tener claro cuáles son las variables organizativas sobre las que puede actuar el proceso de diseño organizativo. El alcance de dichas variables organizativas, que se denominan parámetros de diseño, queda aún por definir y su análisis será objeto de estudio en el tema 3 del presente proyecto docente. En cuarto lugar, y de forma resumida, importamos la reflexión de Mintzberg (1991a:26) cuando enfatiza que “toda actividad humana organizada (desde la formación de piezas de barro hasta el envío de un hombre a la Luna) plantea dos requisitos, a la vez fundamentales y opuestos: la división del trabajo en distintas tareas que deben desempeñarse y la coordinación de las mismas. La estructura de la organización puede definirse simplemente como el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la coordinación de las mismas”. La argumentación que justifica estos dos tipos de decisiones de diseño organizativo se desarrollada en el siguiente epígrafe.

2. El diseño organizativo desde una visión holística

Para comprender el diseño organizativo, como proceso y como resultado, adoptamos el Modelo General de Análisis Organizativo de Nadler y Tushman (1999), que se refleja en la figura 2.1. Sin embargo, como establecen De la Fuente et al. (1997), realmente no es un modelo de Diseño Organizativo, sino que ofrece un análisis organizativo general en el que situar el Diseño Organizativo, que sería el proceso mediante el cual los directivos construyen, evalúan y modifican la estructura formal con el propósito de facilitar la realización de las actividades necesarias para el logro de los objetivos establecidos de una manera eficaz y eficiente. Asimismo, el Modelo General de Análisis Organizativo, que tiene tres bloques o partes -el contexto, la organización y sus componentes, y el resultado o eficacia organizativa-, parte de la premisa que la empresa es un sistema abierto y que el diseño organizativo es un proceso dinámico que debe buscar continuamente el equilibrio entre los elementos de la organización y el ajuste de la organización con el contexto organizativo.

No obstante, si bien se ha partido del Modelo General de Análisis Organizativo de Nadler y Tushman (1999) para comprender la posición del diseño organizativo, se ha procedido a completar dicho esquema con diferentes reflexiones que consideramos útiles para entender en mayor grado dicho modelo y sus posibles implicaciones.

pueden compartir grupos de interés (por ejemplo, un proveedor suministrar a dos empresas del sector). El entorno general estaría formado por aquellos elementos de acción indirecta, o grupos de interés indirectos, que caracterizan el sistema socio-económico donde operan las organizaciones. Como ejemplos de elementos de acción indirecta se sitúan el sistema de partidos políticos, los recursos naturales que afectan a las distintas clases de industria, la cultura de un país, el estilo de vida de la población, entre otros. Es fundamental conocer qué elementos de acción directa e indirecta afectan a una organización para realizar una valoración de las circunstancias que pueden influirle.

Recursos y capacidades organizativas

Los recursos y capacidades organizativas se pueden definir como los factores, los activos y las habilidades que posee o controla la organización y que permite desarrollar la estrategia. Una clasificación genérica diferencia entre recursos tangibles -físicos, financieros- y recursos intangibles -capital humano, reputación, imagen, etc.-, al igual que cualquier habilidad o capacidad organizativa relevante para el comportamiento organizativo (García-Tenorio Ronda et al. , 2006). Ahora bien, no es igual recurso que capacidad, ya que la capacidad organizativa se deriva de la gestión y uso de los recursos, es decir, se podría definir como la habilidad diferencial en el manejo de los recursos y que da lugar a secuencias de trabajo, rutinas organizativas, formas de hacer las cosas. Como señala la literatura académica relevante, sobre todo aquella que trata la Teoría de Recursos y Capacidades (Barney, 1991; Grant, 1996), los recursos normalmente no producen algo por sí mismos ni explican ventajas competitivas, sino que es necesaria una “capacidad” que permita combinar, explotar y gestionar de forma óptima dichos recursos. Ahora bien, no todos los recursos y las capacidades son igual de importantes para el éxito estratégico de la organización, sino que deben tener una serie de características, que García-Tenorio Ronda et al. (2006) describen en los siguientes términos: valiosos , aludiendo a aspectos como la escasez en el mercado, la dificultad de encontrar recursos sustitutivos, la coherencia o equilibrio con otros recursos organizativos y la permanencia en el tiempo; provechosos , es decir, que den lugar a rentas apropiables por la organización, y difícilmente generalizables o difíciles de imitar y de transferir.

Para conseguir estos recursos la empresa necesita relacionarse con otras personas u organizaciones con las que intenta formar equipos para reducir la dependencia de recursos, lo que nos remite a los planteamientos de la Teoría de Dependencia de Recursos. Para reducir esta dependencia la organización puede acudir a la adquisición o fusión con otras empresas, los contratos con proveedores o licencia de uso de un activo (por ejemplo, una nueva tecnología), entre otras fórmulas.

Historia

Como su nombre indica, la historia remite a hechos pasados de la empresa. Existe una gran verdad en cuanto a la importancia de la historia y es que debemos conocer la historia para no repetir errores. Esta cuestión también es aplicable a las organizaciones, ya que, si la dirección debe elegir el final del camino y el mejor camino para llegar al final del camino elegido, la historia de las empresas está compuesta de buenos y malos ejemplos. Los

acontecimientos pasados, si se analizan bien, nos revelarán las causas del éxito –entre ellas, buen clima laboral, sentido de trabajo de grupo, sistema de motivación basado en el trabajo de grupo, incentivos a las sugerencias de mejora propuestas por los trabajadores, liderazgo participativo- y del fracaso organizativo -por ejemplo, poco rigor en el análisis de las necesidades del cliente, reacción lenta ante la subida de precios en las materias primas, falta de habilidades de negociación con las entidades financieras, falta de iniciativa de la dirección ante una oportunidad de expansión en el mercado internacional. Respecto a la historia, Nadler y Tushman (1999:27) señalan lo siguiente: “Hay suficientes pruebas de que los sucesos en el pasado de una organización influyen de manera considerable en la forma en que ésta funciona en la actualidad. Es imposible entender plenamente la capacidad de una organización para actuar ahora o en el futuro, sin una apreciación de los acontecimientos que conformaron su desenvolvimiento: las decisiones estratégicas, la conducta de sus líderes más importantes, las respuestas a las crisis pasadas y la evolución de sus valores y creencias”.

Identidad

La identidad organizativa describe las variables que definen lo que podría denominarse como “estado civil” de la organización. Tradicionalmente se incluyen bajo este concepto cuestiones como las siguientes: edad (ciclo de vida en que se encuentra la organización, tamaño (medido en términos del número de personas que forman parte de la organización, el volumen de venta, la capacidad financiera,…), tipo de actividad (sector primario, secundario, terciario), ámbito geográfico (local, regional, europeo, mundial,…), tipo de propiedad (sociedad anónima, sociedad de responsabilidad limitada, cooperativa, fundación,…), y perfil directivo (propenso/adverso al riesgo, innovador o racional, grado de experiencia, habilidades,…).

Estrategia

Nadler y Tushman (1999:28) intentan justificar la estrategia de la siguiente forma: “Tomando en consideración las amenazas y oportunidades que presenta el entorno, las fortalezas y debilidades de la organización y el modelo de desempeño que indica la historia de la compañía, los gerentes tienen que decidir qué productos y servicios ofrecer a qué mercados y cómo distinguir a su organización de otras de modo que les proporcione una ventaja competitiva sostenible”. Para Daft (2000), la estrategia sería un plan para interactuar con el entorno competitivo que permite alcanzar los objetivos de la organización. Sin embargo, De la Fuente et al. (1997:40) entienden por objetivo de la organización la especificación de la finalidad última de esta, mientras que la estrategia recoge simultáneamente tanto los fines a alcanzar como los medios para alcanzarlos. De forma explícita, señalan que “la estrategia engloba tanto los fines como los medios, y consiste en un flujo de decisiones conscientemente planeadas por la dirección, que afectan a los diversos niveles jerárquicos y a las diferentes áreas de actividad de la organización". De acuerdo a nuestros propósitos, adoptamos este último tratamiento.

Por otra parte, podemos diferenciar las estrategias según el nivel de formulación de la misma: corporativa, de negocio y funcional. La estrategia corporativa está relacionada

oportunidades de innovación (desde las actividades del departamento de Investigación y Desarrollo de la empresa a la creación de comisiones de representantes de todos los departamentos para detectar posibles mejoras) dejan de tener sentido. Ahora, con la estrategia de reducción de costes, la empresa suprimiría dichas actividades para centrar sus esfuerzos en acciones que permitan bajar costes, tales como la búsqueda de proveedores de bajo precio o la realización de procesos de negociación con los proveedores actuales para reducir los precios de las materias primas, entre otras. También es posible que, aun manteniendo la estrategia básica de la empresa, se produzca un cambio en la tarea. Por ejemplo, la empresa puede decidir introducir una tecnología nueva que incrementa la productividad en fábrica y que obliga a realizar nuevas actividades y deja sin valor otras realizadas hasta el momento con la tecnología anterior.

De forma genérica, el análisis y descripción de la tarea incluye la descripción del trabajo básico a realizar, o sea, las actividades que es necesario desarrollar, los flujos de trabajo que vinculan dichas actividades y las características propias de cada tarea (habilidades y conocimientos requeridos, incertidumbre, recompensas o restricciones). Una forma de presentar esta problemática es intentar describir la dimensiones de la tarea que pueden ser analizadas de forma que la organización tenga un dominio de lo que va a implicar poner en marcha su estrategia y que se analizan a continuación.

DIFERENCIACIÓN INTERNA DEL TRABAJO. Tiene como base organizativa los principios de división del trabajo y de especialización que promulgaban los autores de la Escuela Clásica. Mediante el principio de división del trabajo se crean unidades homogéneas de trabajo (que pueden ser puestos de trabajo individuales, grupos, departamentos y/o divisiones) que realizan actividades o subactividades. La consecuente especialización en dichas tareas contribuirá a mejorar la productividad de la organización. Podemos hacer dos tipos de división del trabajo: división vertical (diferenciando entre actividades de gestión y actividades de ejecución) y división horizontal (división del trabajo en un mismo nivel jerárquico).

INTERDEPENDENCIA EN EL FLUJO DE TRABAJO. Cuando existe una división del trabajo entre diferentes partes o unidades (sean individuos, grupos, departamentos y/o divisiones) y la necesidad de coordinación entre ellas es mínima, se entiende que es muy bajo el nivel de interdependencia entre las tareas. Si, por el contrario, dos actividades son complementarias y comparten recursos e información, requerirán una fuerte coordinación. Así, la interdependencia describe el grado en que una tarea requiere acción colectiva y, por tanto, precisa de coordinación entre las unidades que las realizan.

COMPLEJIDAD DE LA TAREA. Esta dimensión se puede explicar desde varias perspectivas. En primer lugar, la complejidad de la tarea puede hacer referencia al mayor o menor grado de facilidad en la comprensión y ejecución de la tarea, lo cual depende de los conocimientos y habilidades que se requieren para su desarrollo, así como de los recursos, materias primas, herramientas, equipos y tecnologías necesarios. En segundo lugar, la complejidad de la tarea se puede entender como el grado de interdependencia entre las

actividades que comprende una tarea: a mayor interdependencia entre actividades, más intenso será el flujo de trabajo en la secuencia de trabajo y más necesaria será la coordinación para que el trabajo final sea realizado adecuadamente. En tercer lugar, la complejidad de la tarea también se relaciona con la diversidad interna de la tarea: a mayor diferenciación horizontal y vertical de la tarea, existirán más puntos de la organización que requieren compartir información y recursos. Ello demanda mayor comunicación e interacción entre dichas partes de la empresa y complica la labor diaria, obligando a establecer los mecanismos necesarios para evitar retrasos y errores en el flujo de trabajo.

IMPREDECIBILIDAD DE LA TAREA. Esta dimensión trata el carácter rutinario o no de la misma, es decir, si una secuencia de actividades conduce a un mismo resultado. Está vinculada al número de situaciones excepcionales que pueden tener lugar en el desarrollo de dicha tarea. La impredecibilidad de la tarea puede proceder de la propia complejidad de la tarea, ya que, a mayor formación y experiencia para dominar el desarrollo de las actividades y a más interrelación entre las unidades de trabajo en la organización, más incierto es el resultado del trabajo. Otra fuente de impredecibilidad de la tarea procede del dinamismo y complejidad del entorno, ya que a medida que cambien las condiciones del entorno y más elementos del entorno puedan influir en el día a día de la organización, más imprevistos pueden ocurrir en los resultados esperados del desarrollo de la tarea.

CONTROL DE LA TAREA. El análisis pormenorizado de la tarea debe permitir especificar cuáles pueden ser variables potenciales de control de su ejecución para detectar posibles desviaciones respecto al resultado esperado. Es preciso considerar cuáles son las variables (cantidad, calidad, coste, innovación, etc.) que permiten valorar dicho resultado. Esta información servirá de punto de partida tanto para el sistema de planificación y control de la organización como para el diseño del sistema de recompensas del empleado.

Otro punto importante es la estimación de los riesgos inherentes a la ejecución de las actividades, que puede requerir por ello otras actividades como garantía de protección: por ejemplo, actividades relativas al plan de prevención de riesgos laborales o un plus de peligrosidad en la retribución del trabajador recogido normalmente en los convenios laborales de determinados sectores económicos. Asimismo, debe conocerse las características ambientales o físicas en las que se va a desarrollar el trabajo en sí.

En resumen, el estudio de la tarea es requisito básico para el diseño de puestos de trabajo individuales, de la arquitectura organizativa en su conjunto y del sistema de recompensa y motivación del trabajador.

Individuos

Los individuos son el principal recurso de toda organización, ampliamente reconocido en la literatura. Esto se refleja en la propia definición de la organización de Robbins (1990:4) al considerarla como “una entidad social coordinada de forma consciente, con un límite relativamente identificable, que funciona sobre unas bases relativamente continuas para lograr un objetivo común o un conjunto de objetivos”.

puesto de trabajo para el desarrollo de un conjunto de actividades a una persona que no tenga formación para ello, ni poner a una persona a tomar decisiones ante excepciones cuando su formación y experiencia no se lo permiten. La motivación del personal en el puesto de trabajo es tan importante que un trabajador que no se encuentre satisfecho en su puesto de trabajo (porque, por ejemplo, no participa en la toma de decisiones respecto a las actividades que ejecuta) a la larga puede ser menos productivo: más lento, se equivoca más, genera conflictos con el jefe u otros compañeros, etc. Ello introduce el concepto de “ajuste” que trataremos en epígrafes posteriores.

Organización formal

Dentro del Modelo General de Análisis Organizativo de Nadler y Tushman (1999:30), se define la organización formal o acuerdos formales de la organización como “las estructuras, los procesos, sistemas y procedimientos establecidos para organizar el trabajo y dirigir la actividad de los individuos en la ejecución de las actividades consistentes con la estrategia”. La organización formal es la estructura planificada de forma deliberada de los roles que deben desempeñar las personas que trabajan en una organización y sometidas a una autoridad formal. Esta autoridad formal tiene que ser establecida, reconocida oficialmente y recogida en el organigrama de la empresa, en las descripciones de puestos de trabajo y en los manuales de la organización. Como observamos, por un lado, la organización formal se relaciona con la actuación regulada por la dirección para el desarrollo de la estrategia y, por otro, existe una relación entre la organización formal y la estructura. En tal sentido lo expresan Brunet Icart y Vidal Suñé (2004:139) cuando señalan que “la estructura organizativa se vincula con los aspectos más estables de una organización, aquellas relaciones que permanecen en el tiempo y facilitan a la organización con cierta estabilidad y regularidad en su funcionamiento”. Ahora bien, organización formal no es igual a estructura, como veremos.

Si el interés del modelo general de análisis organizativo es entender el diseño organizativo, como proceso y como resultado, el diseño organizativo -como proceso- tiene como objetivo crear la organización formal de una organización, partiendo de la información que tenemos de “la tarea” y de “los individuos”, siendo esta organización formal el resultado pretendido. Ahora bien, la organización formal es más que la estructura que reflejan los organigramas de la empresa. En otras palabras, la estructura entendida como la forma básica de la organización y quiénes están al frente de los departamentos/divisiones es solo una parte de la organización formal. En este punto lo que interesa es conocer hasta dónde llega la organización formal, ya que todas las decisiones que permiten configurar la organización formal pertenecen al ámbito del proceso del diseño organizativo. En resumen, las variables del diseño organizativo, o sobre las que actúa la dirección cuando diseña su empresa, serán aquellas que se reconozca dentro de los límites de la organización formal.

El proceso de diseño organizativo se mueve buscando soluciones a dos tipos de decisión: diferenciación de actividades e integración. Mediante la diferenciación de actividades se separa actividades para incrementar la eficiencia de la estructura, mientras que con la integración se busca la coordinación y cooperación de los esfuerzos de las distintas partes para alcanzar los objetivos generales de la organización.

La diferenciación o división del trabajo plantea separar las actividades especializadas y organizarlas en diferentes unidades de trabajo. Se trataría de dividir un proceso de trabajo complejo en tareas elementales (división del trabajo horizontal), las cuales se agrupan luego en unidades homogéneas que se asignan a un directivo que las supervisa, toma decisiones y las ejecuta sobre su responsabilidad, siguiendo la jerarquía de autoridad (división del trabajo vertical). A mayor grado de diferenciación horizontal se requerirán muchos más enlaces o mecanismos de coordinación. A mayor diferenciación vertical mayor será el número de niveles jerárquicos y más peligro existirá sobre la distorsión en la comunicación y coordinación de todos los niveles.

Una vez ejercida la diferenciación de actividades, la dirección debe tomar decisiones relativas a la integración o coordinación de actividades para garantizar los objetivos generales de la organización. En otras palabras, la organización es un sistema compuesto de subsistemas interdependientes que deben estar perfectamente coordinados e integrados para que los intereses de las diferentes partes no anulen los intereses generales del sistema o empresa. Los mecanismos de coordinación son múltiples, siendo muy reconocidos el sistema de planificación y control y el diseño de enlaces laterales. No obstante, también puede incluirse como fórmula de coordinación el diseño de procesos y sistemas necesarios para regular el comportamiento organizativo. Así, sea el caso de un hotel donde el servicio de habitaciones se encarga de limpiar las mismas, el servicio de recepción de dar entrada-salida al cliente y el servicio de restaurantes de ofrecer el servicio de comidas a través de restaurantes, cafeterías y terrazas de hotel. Hasta ahí la asignación de actividades a nivel de grupos o departamento. Sin embargo, a nivel de procesos, la empresa podría definir como proceso o subproceso clave el servicio de habitaciones solicitado por un cliente, lo que puede dar lugar a la necesidad de definir quién es el responsable de tramitar dicha solicitud, de asumir los errores por un pedido entregado incorrectamente, de recoger las bandejas de las habitaciones, etc. En próximos apartados se presentarán los principales mecanismos de coordinación.

Una vez definido los dos tipos de decisiones que tiene que tomar el proceso de diseño organizativo -diferenciar e integrar o coordinar-, el siguiente paso sería definir las variables que atañen ambos tipos de decisiones, cuestión que será objeto de estudio en el siguiente tema.

Organización informal

Nadler y Tushman (1999:30) consideran que “Al lado de los acuerdos formales coexiste un grupo de directrices informales, no escritas, que ejercen una poderosa influencia en la conducta de los grupos y los individuos. También llamada cultura-organización y entorno operativo, la organización informal abarca un modelo de procesos, prácticas y relaciones políticas que expresan los valores, las creencias y normas de comportamiento aceptadas de los individuos que trabajan para la compañía. No es extraño que los acuerdos informales sustituyan en la práctica a las estructuras y los procesos formales instituidos desde hace tanto tiempo que ya no tienen relación con la realidad del entorno actual del trabajo”. En esta línea se pronuncian García-Tenorio Ronda et al. (2006) cuando contraponen la estructura formal frente a la estructura informal. Así pues, consideran la estructura organizativa formal como el conjunto de normas, reglas y patrones de funcionamiento que guían el comportamiento de los individuos en una organización hacia el logro de los objetivos planteados, mientras señalan la existencia de la

Asimismo, como resultado del análisis de la eficacia organizativa, y a partir del modelo de Nadler y Tushman, la empresa debe examinar el grado de equilibrio o ajuste entre los distintos elementos y/o bloques de dicho modelo. En consecuencia, en primer lugar, procederemos a explicar los principales enfoques para evaluar la eficacia organizativa y, en segundo lugar, los tipos de ajuste que tienen que alcanzarse en dicho modelo para detectar las fuentes de error y las acciones oportunas.

Estudio de la eficacia

Una de las razones que justifican el estudio de la eficacia se deriva de la necesidad que la organización tiene de identificar criterios que le permitan medir el éxito organizativo. Frecuentemente se define la eficacia como el estado en que un individuo, grupo u organización ha alcanzado los objetivos establecidos. Como se puede observar, en la teoría de organización se aceptan tres posibles unidades de análisis para definir y evaluar el concepto de eficacia organizativa: el individuo, el grupo y la organización (Gibson, Ivancevich y Donnally, 1991). Partiendo de la eficacia individual, concepto estrictamente ligado al de desempeño individual en el puesto de trabajo, la eficacia del grupo y la eficacia de la organización serían el resultado de las sinergias obtenidas del hecho de que los individuos coordinen sus esfuerzos en grupos, y los grupos se coordinan en organizaciones. Dado que el objetivo del presente tema es establecer los fundamentos del Diseño y la organización de empresas, se ha escogido a la organización como unidad de análisis, y por tanto en adelante la eficacia se entenderá como eficacia organizativa.

Es habitual presentar la eficacia junto a conceptos como la eficiencia o la productividad. La eficiencia es entendida como la cualidad de un sistema, mercado u organización en virtud de la cual se produce determinada cantidad de output con el mínimo input. Según esta definición, se puede ser eficiente sin ser eficaz, dado que el hecho de que los bienes se produzcan en una situación de eficiencia no garantiza que la combinación de bienes obtenida sea de utilidad para el cumplimiento de los objetivos; y viceversa. Por su parte, la productividad de un factor de producción determinado puede definirse en términos de producto medio (cantidad de output obtenida por unidad de factor productivo empleada) o producto marginal (cantidad de output adicional obtenida al incrementar la cantidad de factor productivo considerado). La propia definición de productividad indica que esta no es una medida de eficacia organizativa, sino de eficacia de los factores productivos.

En línea con la definición de eficacia en términos de consecución de objetivos, los diferentes planteamientos que existen para la valoración de la eficacia prestan atención a los objetivos empresariales, la consideración que se hace de dichos objetivos y su posible jerarquización, tal y como se pone de manifiesto en los siguientes enfoques de medición de la eficacia:

• Enfoque de los objetivos. En este enfoque el criterio de referencia consiste en «lograr el objetivo». Bajo dicho enfoque, una organización es eficaz en términos de consecución de las metas u objetivos, por lo que el proceso -de consecución- es irrelevante para la medición de la eficacia. Es un enfoque especialmente útil cuando los objetivos son claros, medibles en términos cuantitativos y de tiempo limitado. Sin embargo, asume que existe un consenso previo en la identificación de los objetivos, cuando la mayoría de las veces los objetivos pueden competir entre ellos e incluso ser incompatibles.
• Enfoque de sistemas. Este enfoque cambia el criterio de referencia para juzgar a la organización por su capacidad para adquirir inputs , procesarlos, distribuir los outputs y mantener la estabilidad y equilibrio para conseguirlos. La eficacia se mide por el funcionamiento óptimo del sistema, es decir, se cambia la meta o el fin último por la medición del proceso y los objetivos intermedios. Este es un enfoque especialmente útil cuando existe una clara conexión entre los inputs y los outputs. Su mayor problema se deriva de que la medición de los objetivos finales puede llevar a una interpretación personal.
• Enfoque de los gruposparticipantes. Desde este enfoque se asume que las organizaciones están formadas por grupos de interés que compiten por el control de los recursos. El proceso de medición de la eficacia supone identificar los grupos de poder, comparar sus expectativas —comunes e incompatibles— y formular un orden de preferencia. Bajo el mismo, la organización eficaz es aquella que satisface las demandas de los miembros más poderosos de la coalición dominante, de modo que se asegure la supervivencia de la misma, es decir la eficacia se mide en términos de la habilidad para satisfacer estos objetivos. Este enfoque puede utilizarse cuando se observa claramente el poder e influencia de dichos grupos sobre la organización, de modo que ésta tenga que responder a sus demandas para garantizar la supervivencia.
• Enfoque de los valores que compiten. Podemos considerar que este es el enfoque más avanzado ya que, en cierta medida, puede incluir a los anteriores. En este caso, la eficacia es un concepto claramente subjetivo, por lo que los criterios para su medición dependerán de la persona y de los intereses que represente. De esta forma y con independencia del método que se haya seguido para confeccionar cualquier lista de criterios, podrá observarse una serie de elementos comunes a todas ellas que combinados formarán un conjunto básico de valores competitivos. Cada uno de estos conjuntos formará un modelo básico de eficacia. Estos conjuntos son: flexibilidad versus control, personas versus organización, y fines versus medios. Este criterio debe utilizarse cuando la organización no tiene nada claro los criterios en los que centrar su interés, o bien considera necesario establecer cambios en el tiempo sobre los referidos criterios.

3. La estructura formal: alcance y partes de la organización

Como resumen de lo anterior, organizar o diseñar una organización es una función directiva fundamental para el éxito organizativo. La búsqueda de la forma organizativa ideal de una organización es una labor idiosincrásica, es decir, cada organización, en función de sus condicionantes externos e internos, debe elegir la mejor forma de organizar el trabajo. Esta búsqueda y elección corresponde al proceso de diseño organizativo, siendo la “estructura formal”, como conjunto de relaciones preestablecidas por la dirección, el producto de tal esfuerzo directivo. En otras palabras, de esta forma la dirección predefine el comportamiento o regula cómo se deben hacer las cosas dentro de la empresa para alcanzar las metas establecidas. Al respecto, sobre qué tiene que decidir la dirección cuando crea la estructura formal sigue siendo un debate abierto por diversas razones, entre otras, la complejidad de las organizaciones y relaciones entre organizaciones, el mayor papel que la dirección concede a los recursos humanos en la organización, el desarrollo tecnológico y el mayor conocimiento que se tiene del funcionamiento organizativo producto de la atención que tiene desde diferentes disciplinas. No obstante, y si bien el análisis detallado de las variables o parámetros de diseño organizativo continúa en el tema 3 del presente proyecto docente, es destacable la reflexión ampliamente aceptada en la literatura de Kast y Rosenzweig (1987:241-245), cuando recoge los elementos que debe tener toda estructura organizativa:

• Patrón de relaciones y obligaciones formales (organigrama, descripción de puestos de trabajo).
• La forma en que las distintas actividades son asignadas a diferentes departamentos y/o personas dentro de la organización.
• La forma en que estas actividades separadas son coordinadas o integradas.
• Las relaciones de poder, de estatus y jerarquías dentro de la organización (sistemas de autoridad).
• Las políticas, procedimientos y controles formales que guían las actividades y relaciones de la gente en la organización (sistema administrativo).

Asimismo, otra cuestión que se mantiene vigente respecto a la estructura organizativa corresponde a cómo las organizaciones dan a conocer su estructura formal, siendo aceptada dos propuestas: los manuales organizativos y los organigramas. Los manuales organizativos explican de forma detallada la estructura formal, siendo su extensión y profundidad un criterio de elección de la empresa. Los manuales organizativos son documentos que deben ser redactados, publicados (física o electrónicamente) y revisados para realizar las modificaciones necesarias por la dirección. Cualquier cambio en el contexto da lugar a un cambio en el manual organizativo; cualquier desequilibrio o desajuste entre los elementos de la organización del Modelo General de Análisis Organizativo de Nadler y Tushman (1999) también demandará una modificación en el manual organizativo.

Otra forma de visualizar la estructura formal es mediante el uso de los organigramas, palabra que proviene de los términos “organización” y “grama”, es decir, es la representación gráfica y simplificada de la estructura de la organización, en la que se observa las unidades que la componen, su distribución y su orden, así como las relaciones de autoridad y comunicación entre las mismas. Es una modalidad de expresión

de la estructura formal pero que aporta menos datos que el manual organizativo, si bien permite tener una imagen global de la estructura de la empresa (qué departamentos existen, niveles jerárquicos, responsables de los departamentos, si existe divisionalización de mercado, etc.). Los organigramas pueden acompañar al manual organizativo o ser integrados en dicho documento.

La variedad gráfica de los organigramas es amplia. Más aún, siguiendo a García- Tenorio Ronda (2006), los organigramas pueden ser clasificados en razón de su ámbito y de su contenido:

• Según su ámbito: (a) generales –representan a toda la organización y sus interrelaciones– y (b) específicos –representan una unidad o área de la organización.
• Según su contenido: (a) integrales –representan a todas las unidades de una organización y sus relaciones de jerarquía o dependencia–, (b) funcionales –incluyen, además de las unidades y sus interrelaciones, las principales funciones que tienen asignadas tales unidades– y (c) de puestos y unidades –indican, para cada unidad, las necesidades de puestos y el número existente de puestos, incluso los nombres de las personas que los ocupan.

Por otra parte, en función de la presentación, García-Tenorio Ronda (2006) expone los siguientes tipos de organigramas (figura 2.2 a figura 2.7):

• Organigramas verticales: presentan las unidades organizativas ramificadas de arriba hacia abajo, desagregando los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada. Esta forma de representación enfatiza la idea psicológica de superior frente a subordinado. Son los de uso más generalizado.

Figura 2.2. Organigrama vertical Fuente: García-Tenorio Ronda (2006)

• Organigrama horizontal: las unidades organizativas se despliegan de izquierda a derecha. En el extremo izquierdo se sitúa la cúspide de la organización y a partir de ahí se van colocando los sucesivos niveles de autoridad hasta llegar a la base de la pirámide organizativa. Su principal ventaja es que difumina la idea psicológica de opresión superior frente a subordinado.