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TEMA 4. LA ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA
ORGANIZACIÓN:
- El término organización tiene dos acepciones principales:
− La empresa: como un tipo concreto de organización.
− Función directiva fundamental: la organización de la empresa.
- La organización de las actividades productivas dentro de la empresa conlleva dos actividades fundamentales:
− División del trabajo, para lograr incrementar la productividad.
− Coordinación de las tareas, para lograr los objetivos comunes.
- Estructura organizativa: la suma total en la que una organización divide su mano de obra en tareas diferentes y su posterior coordinación.
- LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA: El funcionamiento real de las empresas tiene un carácter dual, combinando el carácter formal de la estructura, con el carácter informal de la misma.
Formal: Representada en las normas, reglas y procedimientos que regulan las líneas de autoridad, comunicación y trabajo que vinculan y cohesionan los diferentes partes de la empresa. La representación gráfica de la estructura formal es el denominado organigrama.
Informal: Surge de manera espontánea entre los miembros, como resultados en ocasiones de sus relaciones interpersonales dentro y fuera de la empresa, y pueden ir cambiando o evolucionando a lo largo del tiempo. Coexiste junto con la estructura formal.
EJEMPLO DE ESTRUCTURA FORMAL E INFORMAL
EL DISEÑO ORGANIZATIVO
- La estructura organizativa que una empresa tiene es consecuencia de dos decisiones clave que toma la dirección:
- La diferenciación de actividades: división o desglose de las tareas en otras más sencillas, con el objetivo de facilitar su ejecución y supervisión, logrando la eficiencia productiva.
- La integración de actividades: la coordinación necesaria entre las diferentes tareas para asegurar el logro de los objetivos marcados.
- Diseño organizativo: proceso mediante el cual la empresa construye una estructura organizativa, adecuada a las necesidades y contexto específico de la misma, con el objetivo de lograr eficacia y eficiencia organizativa.
- La formalización del comportamiento: normas y reglas que regulan la programación de las tareas de la organización, e incluye lo que se conoce como normalización de los procesos de trabajo.
- Cuando un puesto de trabajo está altamente formalizado, el trabajador espera realizar siempre las mismas tareas, con las mismas máquinas y herramientas, ofreciendo un resultado similar.
- Según cada puesto de trabajo concreto.
- Según el flujo de trabajo.
- Según reglas para todo tipo de situaciones.
Preparación y adoctrinamiento
La normalización de las habilidades se centra en la regulación del conjunto de conocimientos, habilidades y competencias de los empleados que van a realizar las diferentes tareas incluidas en los distintos puestos de trabajo de una organización.
- Preparación proceso mediante el cual se enseñan las habilidades, conocimientos y comportamientos relacionados con el puesto de trabajo.
- Con el adoctrinamiento o socialización se adquieren las normas, valores y pautas de funcionamiento que rigen en una organización.
- Este parámetro de diseño es especialmente relevante en el caso de puestos de trabajo denominados “profesionales”.
El diseño de la superestructura: La departamentalización/agrupación de unidades
Se pretende la vinculación y coordinación por un lado, de las personas y puestos de trabajo ya diseñados en unidades organizativas con objetivos comunes y claramente definidos, y por otro, de éstas con la organización, tanto horizontal como verticalmente, dando origen a la configuración estructural básica.
- En este apartado se desarrollan dos cuestiones clave:
- ¿Con qué criterio se deben crear los departamentos o unidades organizativas básicas de una organización?
- ¿Cuál debe ser su tamaño relativo y número?
CRITERIOS PARA CREAR DEPARTAMENTOS
1.Por procesos o funciones
Agrupa las actividades de la organización con base en los procesos operativos o funciones básicas de la organización: operaciones, comercialización, finanzas, recursos humanos, etc. Este criterio de agrupación es el más tradicional, estando presente en la mayoría de las empresas.
- Ventajas: eficiencia y productividad y facilita el control.
- No es adecuada para empresas diversificadas y conflicto entre departamentos.
2.Por propósito
Se crean departamentos por propósito u output:
- Productos. Facilita el control de los resultados de cada línea de productos diferenciada y logra mayor eficiencia atendiendo de manera concreta a las cuestiones específicas de cada línea de productos.
- Clientes. Facilita el proceso de comercialización de los bienes de la empresa o la prestación de sus servicios.
- Áreas geográficas. Adecuada para empresas multinacionales o para aquellas con un grado de especialización espacial muy elevado.
Tamaño y número de unidades organizativas
Una vez determinada la base de agrupación de las unidades organizativas, un problema adicional es determinar su tamaño y el número final de unidades que tendrá la empresa. Esta cuestión viene determinada en gran medida por el ámbito o ángulo de control, o número de subordinados que puede controlar o supervisar de forma directa un superior de manera eficiente. El ángulo de control depende de:
− La complejidad de las tareas que desarrollan los subordinados.
− Las interrelaciones entre las tareas.
− La experiencia del propio superior.
EL CONTROL DEL RENDIMIENTO Y LOS DISPOSITIVOS DE ENLACE
Además de la supervisión directa ejercida mediante la jerarquía, la coordinación se realiza a través de otros mecanismos de enlace:
- El control del rendimiento. A través de la normalización de los resultados. Se da cuando lo que se explicitan son unos resultados o rendimientos estándar a alcanzar en los puestos de trabajo así como en las unidades organizativas.
2.Estrategia competitiva
- Diferenciación vía innovación, deberán poseer una estructura con baja especialización, baja formalización y descentralizada.
- Liderazgo en costes, necesita de una estructura con elevado control, alta especialización, formalización y centralización, permitiendo a la organización lograr altos niveles de eficiencia en costes.
LA TECNOLOGÍA
El conocimiento, las herramientas, las máquinas, la información, las habilidades y los materiales que se utilizan para completar las tareas dentro de las organizaciones, así como también la naturaleza de los outputs de la organización.
Contingencias en el diseño organizativo:
- Formalización. Mayor en sistemas productivos rígidos y estandarizados (automoción, embotelladora agua,..)
- Especialización tareas. Alta especialización horizontal y vertical en sistemas productivos estandarizados y baja en sistemas artesanales (producción a medida, servicios profesionales, etc.).
- Estructura organizativa. Más orgánica es sistemas productivos poco rutinarios y flexibles.
LA EDAD Y EL TAMAÑO ORGANIZATIVO
Tamaño. Conforme aumenta el tamaño de una empresa, mayor es la necesidad de división del trabajo y de niveles jerárquicos, y el uso de normas y sistemas de planificación y control se incrementa. A mayor tamaño organizativo, mayor será la especialización de las tareas, la normalización y la formalización.
Edad. Todas las organizaciones con el paso del tiempo promueve el uso de reglas y normas para su funcionamiento. Por el contrario, en las empresas nuevas, la estructura de relaciones entre sus miembros y asignación de tareas es mucho más informal y flexible.
- MODELOS DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
PARTES DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
Ápice estratégico: Alta dirección de la empresa y se ocupa del cumplimiento de la misión empresarial. Tareas: supervisión directa, relaciones con el entorno y desarrollo de la estrategia de la empresa.
Núcleo de operaciones: Abarca a todos aquellos miembros de la organización que realizan el trabajo básico directamente relacionado con la producción y comercialización de productos y la prestación de servicios.
Línea media:
- Cadena de directivos intermedios, provistos de autoridad.
- Control subordinados y recopilación información entre núcleo operaciones y ápice estratégico, ambas direcciones.
- Desempeña todos los roles del director general, pero en el contexto de la gestión de su unidad o departamento.
Tecnoestructura:
- Se dedican al estudio y análisis de las tareas del ápice estratégico, núcleo de operaciones y línea media, con el objetivo de mejorar su ejecución.
- Las personas que forman parte de la tecnoestructura no participan en el flujo de trabajo de operaciones, sino que se dedican a planificarlo, cambiarlo o preparar a otras personas que sí lo realizan.
- Su función principal es afianzar la normalización en la organización.
Staff de apoyo: Se incluyen un número diverso de unidades especializadas cuya función consiste en proporcionar un apoyo a la organización fuera del flujo de la actividad principal de la empresa.
LA BUROCRACIA PROFESIONAL
- Características: actividades del núcleo de operaciones desempeñadas por trabajadores altamente cualificados, donde se combina descentralización junto con elevados niveles de estandarización.
- Principal parámetro de diseño: preparación y adoctrinamiento, alta descentralización vertical y horizontal de decisiones hacia el núcleo de operaciones. Staff de apoyo bastante desarrollado
- Ventajas: eficiencia productiva y trabajadores núcleo de operaciones sin excesiva formación.
- Inconvenientes: conflictos entre responsables de las unidades organizativas y excesiva dependencia de normas.
- Adecuada: organizaciones grandes y maduras, con un sistema técnico rutinario y que opera en un entorno simple y estable.
LA FORMA DIVISIONAL
- Características: agrupación por propósito, para las unidades organizativas que están justo por debajo del ápice estratégico.
- Principal parámetro de diseño: control del rendimiento, tendente a la normalización de los resultados u outputs. La alta descentralización vertical está limitada a los responsables de la primera línea de agrupación de unidades.
- Componente básico: la línea media.
- Ventajas: autonomía divisiones para atender necesidades específicas de cada negocio.
- Inconvenientes: duplicidad de unidades y problemas de coordinación entre unidades.
- Adecuada para empresas diversificadas y multinacionales.
LA ADHOCRACIA
- Objetivo: desarrollar innovaciones sofisticadas, así como adaptarse al cambio.
- Combina expertos provenientes de distintos campos para formar equipos de proyectos “ad hoc” que funcionen sin impedimentos.
- Características: elevada especialización horizontal, junto con una formalización del comportamiento y normalización de resultados baja, utilizando una estructura matricial.
- Ventajas: rapidez respuesta ante cambios imprevistos y logro de innovaciones.
- Inconvenientes: conflicto equipos de trabajo diversos, y ruptura unidad de mando.
- Adecuada para empresas y unidades organizativas que se enfrenta a entornos dinámicos y complejos.
NUEVAS FORMAS ESTRUCTURALES
- Los nuevos modelos estructurales suponen una respuesta de diseño organizativo ante los nuevos retos a los que se enfrentan muchas empresas y sectores de actividad en la actualidad: − Globalización mercados
− TICs, conocimiento e innovación como factor productivo.
- Algunas de las nuevas formas estructurales de marcado carácter orgánico que han aparecido en los últimos años son:
− La organización virtual, en red o en trébol.
− La organización que aprende y la organización hipertexto
