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TEMA 1: INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE
OPERACIONES
QUE ES LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES
La producción es la creación de bienes y servicios. La dirección de operaciones es la serie de actividades que crean valor en forma de bienes y servicios al transformar los recursos en productos.
ORGANIZACIÓN PARA PRODUCIR BIENES Y SERVICIOS
Para producir bienes y servicios, todas las organizaciones deben llevar a cabo tres funciones. Estas tres funciones son los elementos necesarios, no sólo para la producción, sino para la supervivencia de una organización. Son las siguientes:
- Marketing: genera la demanda o, por lo menos, consigue los pedidos de productos o servicios.
- Producción/operaciones: elabora el producto.
- Finanzas/contabilidad: controla cómo va la organización, y se encarga de pagar las facturas y recaudar el dinero.
QUE HACEN LOS DIRECTORES DE OPERACIONES
Todo buen directivo realiza las funciones básicas del proceso de producción. El proceso de dirección consiste en planificar, organizar, gestionar personal, dirigir y controlar.
HISTORIA DE LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES
Resumen de los acontecimientos más importantes en la dirección de operaciones:
-Se atribuye a Eli Whitney la primera popularización de los componentes intercambiables, lo que consiguió a través de la normalización y el control de la calidad.
- Frederick W. Taylor realizó importantes contribuciones en la selección de personal, planificación y control. Una de sus principales contribuciones fue su convencimiento de que los directores debían ser más ingeniosos y tener más iniciativa en la mejora de los métodos de trabajo.
Otra de las aportaciones de Taylor fue su convencimiento de que la dirección debía asumir más responsabilidades en.
- Asignar el puesto adecuado a los trabajadores.
2.Facilitar la formación adecuada.
- Proporcionar métodos adecuados de trabajo y herramientas.
- Establecer incentivos justos por el trabajo que se iba a realizar.
-Henry Ford y Charles Sorense combinaron lo que sabían de componentes normalizados a las cadenas de cuasi-montaje del empaquetado de las industrias de carne y de ventas por correo, y crearon el concepto revolucionario de cadena de montaje.
- El control de calidad es otra importante contribución histórica en el campo de la dirección de operaciones.
- La dirección de operaciones seguiría procesando las contribuciones de otras disciplinas, como la ingeniería industrial y la dirección científica. Estas disciplinas, junto con la estadística, la dirección de empresas y la economía, han contribuido sustancialmente a incrementar la producción de las empresas.
- Las innovaciones provenientes de las ciencias puras también han contribuido a los avances de la dirección de operaciones.
- Una contribución especialmente importante a la dirección de operaciones proviene de las ciencias informáticas. Se trata del proceso sistemático de datos para proporcionar información.
NUEVAS TENDENCIAS EN LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES
Tradicionalmente, se ha aceptado que el principal objetivo de la dirección de la producción era lograr la eficiencia, medida por la productividad.
Sin embargo, las actuales condiciones y características del entorno han hecho aparecer nuevos objetivos para la función de producción.
Actualmente, el objetivo básico de la dirección de la producción ya no es , únicamente, producir al coste más bajo posible. Ahora, además, es necesario ofrecer un producto con la calidad adecuada a su precio y en el momento en el que el cliente lo demanda. Por tanto, los costes como única herramienta de competitividad, ceden terreno a otras estrategias alternativas.
- Enfoque global: el rápido descenso de los costes de la comunicación y el transporte ha tenido como consecuencia lógica la globalización de los mercados. Los directivos de operaciones responden con innovaciones que generan y envían rápidamente ideas, componentes y bienes acabados, donde y cuando se necesitan.
- Ejecución "justo a tiempo": se dedican grandes recursos financieros al inventario, lo que lo hace costoso. Los directores de operaciones reducen sistemáticamente el inventario a todos los niveles, desde las materias primas a los bienes acabados.
- Asociación en la cadena de suministros: los directores de operaciones están haciendo asociaciones a largo plazo con aquellos que tienen un papel vital en la cadena de suministros.
La productividad de un solo factor indica la relación entre los bienes y servicios producidos (outputs/producción) y un recurso (input/factor productivo) utilizado en su producción.
La productividad total o multifactor indica la relación entre los bienes y servicios producidos (outputs/producción) y muchos o todos los recursos (inputs/factores productivos) utilizados en su producción.
Productividad= Output/ (Trabajo +Material +Energía +Capital +Varios)
Problemas:
- La calidad puede variar aunque la cantidad de factores productivos y la producción resultante sean iguales.
- Los elementos externos pueden producir incrementos o disminuciones de la productividad de los que el sistema que se estudia no es directamente responsable.
- Pueden faltar unidades de medida exactas.
VARIABLES DE LA PRODUCTIVIDAD
Los incrementos de la productividad dependen de tres variables de productividad:
- Trabajo, que aporta un 10% del incremento anual.
- Capital, que aporta un 38% del incremento anual.
- Gestión, que aporta un 52% del incremento anual.
Trabajo: el 10% de la mejora anual de la productividad se debe a una mejora de la calidad del trabajo. Tres variables clave para la mejora de la productividad laboral son:
- Formación básica adecuada para una mano de obra eficaz.
- La dieta de la mano de obra.
- La infraestructura social que posibilita el acceso al trabajo, como el transporte y la sanidad.
En los países desarrollados un cuarto reto para el director es mantener y potenciar las habilidades de los trabajadores en un mundo en el que la tecnología y los conocimientos se expanden rápidamente.
Capital: la inflación y los impuestos aumentan el coste del capital, haciendo que las inversiones en capital resulten cada vez más caras. Cuando disminuye el capital invertido por empleado, podemos esperar una caída de la productividad. Utilizando mano de obra en lugar de capital, se puede reducir el desempleo a corto plazo; sin embargo, eso también provoca que la economía sea menos productiva y , por tanto, a largo plazo, los salarios también serán más bajos.
El intercambio entre trabajo y capital es continuo.
Gestión: la gestión es un factor de producción y un recurso económico. Es la responsabilidad de asegurar que el trabajo y el capital se utilizan eficazmente para incrementar la productividad. Las sociedades de la información son aquellas en que la mayor parte del capital humano ha pasado del trabajo manual a realizar tareas técnicas y de tratamiento de la información, que requieren una formación continua.
Un aprovechamiento más eficaz del capital también contribuye a la productividad.
PRODUCTIVIDAD Y SECTOR SERVICIOS
Es difícil mejorar la productividad del sector servicios porque el trabajo en este sector es:
- Normalmente intensivo en mano de obra.
- Con frecuencia centrado en atributos o deseos individuales.
- A menudo una tarea intelectual desarrollada por profesionales.
- Generalmente difícil de mecanizar y automatizar.
- Habitualmente difícil de evaluar en cuanto a la calidad.
Cuanto más intelectual y personal es una tarea, más difícil resulta conseguir un aumento de productividad. La baja productividad del sector servicios también se puede atribuir al aumento de actividades de baja productividad en ese sector.
ÉTICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL
Los directores de operaciones tienen que enfrentarse a retos y cambios constantes. Los sistemas son complejos. El entorno físico y social cambia. Estos cambios constituyen una serie de retos que derivan de las perspectivas contradictorias de los diferentes grupos de interés en la empresa. Estos grupos, así como los organismos
negocio. Otra razón para entrar en los mercados extranjeros es la oportunidad para ampliar el ciclo de vida de un producto existente.
Aprender para mejorar las operaciones: el aprendizaje no se da en el aislamiento. Las empresas son útiles a sí mismas y para clientes cuando están abiertas al libre flujo de ideas.
Atraer y retener a talentos globales: las organizaciones globales pueden atraer y retener a los mejores empleados al ofrecerles más oportunidades de empleo. Las empresas globales pueden reclutar y retener a los mejores empleados porque proporcionan a la vez mayores oportunidades de promoción y mayor protección frente al desempleo durante los periodos de recesión.
CUESTIONES ÉTICAS Y CULTURALES
Uno de los grandes retos a medida que las operaciones se hacen globales consiste en conciliar las diferencias en el comportamiento social y cultural.
En la última década, se han puesto en práctica cambios en leyes, convenios y códigos deontológicos internacionales para definir el comportamiento ético de los directivos en todo el mundo.
DESARROLLO DE MISIONES Y ESTRATEGÍAS
- Misión: la finalidad o razón de ser de la empresa
- Estrategia: cuando se ha establecido la misión, entonces pude definirse la estrategia y su implementación. La estrategia es un plan de acción de la organización para alcanzar su misión. Cada área funcional tiene su estrategia para cumplir su misión y ayudar a la organización a alcanzar la misión global.
Las empresas logran sus misiones de tres vías conceptuales: (1)diferenciación, (2) liderazgo en costes y (3) capacidad de respuesta. Esto significa que los directores de operaciones deben ofrecer bienes y servicios que sean (1)mejores o, al menos; diferentes, (2) más baratos y (3) con una respuesta más rápida, fiable y flexible.
CÓMO LOGRAR VENTAJA COMPETITIVA MEDIANTE LAS
OPERACIONES
La ventaja competitiva implica el diseño de un sistema que tenga una ventaja excepcional sobre os competidores. La idea es generar de modo eficiente y continuado valor para el consumidor.
Competencia mediante la diferenciación: la diferenciación tiene que ver con proporcionar singularidad. Hay que pensar en la diferenciación como algo que va más allá de las características físicas y atributos del servicio, abarcando cualquier aspecto del producto o servicio que influya en el valor que reciben los consumidores. La idea de la diferenciación por experiencia consiste en involucrar al consumidor: usar los cinco sentidos de la gente para que se meta de lleno y sea incluso un participante activo en el producto.
Competencia en coste: el liderazgo en costes bajos implica alcanzar el máximo valor desde el punto de vista del cliente. Requiere examinar cada una de las 10 decisiones de dirección de operaciones en una lucha sin tregua por reducir costes y, a la vez, satisfacer las expectativas de valor del cliente. Una estrategia de bajo coste no implica un bajo valor o una mala calidad.
Competencia en respuesta: se suele hablar de respuesta flexible, pero la respuesta también tiene que ser fiable y rápida. El concepto de respuesta abarca el conjunto de ventajas relacionadas con el desarrollo y entrega del producto en el tiempo previsto, así como con una programación fiable y una ejecución flexible.
La respuesta flexible debe entenderse como la capacidad de adaptarse a los cambios en un mercado en el que las innovaciones en el diseño y los volúmenes de producción/ ventas varían sustancialmente.
El segundo aspecto de la respuesta es la fiabilidad de la programación.
El tercer aspecto de las respuestas es la rapidez.
En la práctica estos tres conceptos se implementan, normalmente, mediante las seis estrategias específicas : (1) flexibilidad en el diseño y volumen, (2) precios reducidos, (3) entrega, (4) calidad, (5) servicio postventa y (6) amplia gama de productos. Por medio d estas seis estrategias específicas de dirección de operaciones se pueden aumentar la productividad y generar una ventaja competitiva sostenible.
DIEZ DECISIONES ESTRATÉGICAS DE DIRECCIÓN DE OPERACIONES
- Diseño de bienes y servicios: determina el proceso de transformación.
La implementación de una estrategia eficaz exige identificar las tareas que con críticas para tener éxito.
Los factores críticos del éxito se eligen teniendo en mente la consecución de la misión, así como los puntos fuertes internos de la organización. Los factores críticos del éxito son aquellas actividades, relativamente pocas, que determinan el tener o no una ventaja competitiva.
Los factores críticos del éxito pueden extenderse sobre varías áreas funcionales de la empresa, como el marketing o las finanzas, o encontrarse en un área funcional.
Sean cuales sean los FCE, deben ser apoyados por actividades relacionadas. Una manera de determinar dichas actividades es mediante el mapa de actividades, que combina la ventaja competitiva, los FCE y las actividades de apoyo.
TEMA2: DISEÑO DE BIENES Y SERVICIOS
INTRODUCCIÓN
La estrategia de productos y servicios consiste esencialmente en la selección, definición y diseño de los mismos, debiendo poner la Alta Dirección los medios oportunos para asegurar el logro de la ventaja competitiva.
La propia función de operaciones debe de disponer de capacidad para la gestión, destreza y recursos tecnológicos y humanos.
El diseño de productos desempeña un papel clave en la competitividad de una empresa, puesto que:
- Los factores coste, calidad y tiempo de servicio están íntimamente ligados a aquél.
- Las pérdidas de mercado se deben muy frecuentemente a las deficiencias del diseño del producto.
- Todos los procesos productivos están condicionados por el diseño de los productos.
- Numerosos problemas técnicos relacionados con el proceso fabril tienen su origen en él.
- Las probabilidades de superar a los competidores son mucho mayores cuando se emprenden acciones de diseño que cuando se revisan únicamente los procesos.
La introducción de nuevos productos constituye hoy en día uno de los planes de acción fundamentales para alcanzar la ventaja competitiva.
En numerosas industrias tecnológicamente avanzadas nos encontramos con los siguientes rasgos:
- Competencia global y doméstica creciente.
- Desarrollo continuado de nuevas tecnologías que hacen obsoletos rápidamente a productos ya existentes.
- Necesidades y demandas cambiantes de los clientes que truncan los ciclos de vida de los productos.
- Superiores costes de desarrollo de los nuevos productos.
- Necesidad creciente de involucrar a organizaciones externas en el proceso de desarrollo de nuevos productos.
Algunos factores que afectan a las oportunidades surgidas de la evolución del mercado son:
- Cambio económico : mientras que la disponibilidad de fondos de las familias crece a largo plazo, se producen cambios en los ciclos económicos y en los precios a corto plazo.
- Cambio sociológico y demográfico : los hábitos y necesidades de los consumidores están cambiando.
- Cambio tecnológico : ha impulsado la caída de numerosas barreras en el campo del conocimiento.
- Cambio político : genera la aparición de nuevos acuerdos sobre el comercio, tarifas, contratos para la Administración etc.
- Otros cambios : prácticas comerciales, requisitos profesionales, relaciones con clientes, relaciones con distribuidores etc.
La estrategia de producto puede lograr ventaja competitiva a través de:
-Diferenciación
- Reducción de costes
- Rapidez de respuesta
ETAPA DE SELECCIÓN, 2 PARTES
- Generación de ideas:
- Pueden provenir de muchas fuentes.
-El departamento de marketing juega un papel esencial.
- Tirón de la demanda/ Empuje tecnológico.
-Hacen falta muchas ideas para llegar a un producto comercial.
- Evaluación de ideas:
- Varias pruebas de evaluación antes de su aprobación definitiva.
- Departamentos involucrados: marketing, operaciones y finanzas.
No todas las ideas nuevas deben desarrollarse para convertirse en nuevos productos. Se realizan pruebas de selección:
- Potencial del mercado.
- Factibilidad financiera.
- Compatibilidad con operaciones.
CICLOS DE VIDA DE LOS PRODUCTOS
Los productos nacen, viven y mueren. Son desechados por una sociedad cambiante. Puede resultar útil dividir la vida de un producto en cuatro fases. Esas fases son la introducción, el crecimiento, la madurez y el declive.
El trabajo del director de operaciones es diseñar un sistema que ayude a la introducción de nuevos productos con éxito. Si la función de operaciones no actúa de forma eficaz en esta etapa, la empresa puede cargarse de productos perdedores: productos que no pueden producirse de forma eficiente o, quizás, de ninguna forma.
Normalmente una empresa tiene un flujo de caja negativo mientras desarrolla el producto. Cuando el producto tiene éxito se pueden recuperar esas pérdidas. Finalmente, el producto de éxito puede reportar beneficio antes de iniciar su declive. De
cualquier forma, el beneficio es fugaz, y de aquí la constante demanda de nuevos productos.
CICLO DE VIDA Y ESTRATEGIA
Las estrategias de productos de éxito requieren definir la mejor estrategia para cada producto en función de su posición en su ciclo de vida. Una empresa debe determinar sus productos o familias de productos y su posición en el ciclo de vida.
Fase de introducción: es posible que haya que incurrir en gastos extraordinarios en investigación, desarrollo el producto, modificación y perfeccionamiento de los procesos y desarrollo de proveedores.
Fase de crecimiento : el diseño del producto ha empezado a estabilizarse, y es necesaria una previsión eficaz de las necesidades de capacidad. Puede resultar necesario incrementar la capacidad o utilizar aún más la capacidad existente para amoldarse al incremento de la demanda del producto.
Fase de madurez: los competidores son conocidos. Entonces pueden resultar convenientes sistemas de producción innovadores y de gran volumen de producción.
Fase de declive: los productos moribundos son habitualmente malos candidatos para la inversión de recursos y talentos
ANÁLISIS DEL PRODUCTO POR VALOR
El análisis del producto por valor muestra una lista de los productos por orden descendente en función de su contribución individual en unidades monetarias a la empresa. También ofrece una relación de la contribución anual total en unidades monetarias del producto.
El informe del producto según valor permite a la dirección valorara las posibles estrategias aplicables a cada producto. En el informe puede incluirse información sobre los flujos de caja, el incremento de la penetración en el mercado o la reducción de los costes.
OPORTUNIDADES DE NUEVOS PRODUCTOS
Una técnica para generar nuevos productos es la tormenta de ideas. La tormenta de ideas (Brainstorming) es una técnica en la que un grupo de personas comparte, sin críticas, ideas sobre un determinado tema. El objetivo de esta aplicación es generar un debate abierto que generará ideas creativas sobre posibles productos y mejoras de los productos.
- Construcción y prueba de prototipos, plantas pilotos y realización de pruebas de mercado.
Esta es una de las fases más importantes del proceso de desarrollo de un nuevo producto o servicio; el prototipo pretende reflejar las características más importantes que aquél deberá presentar en su estado final por lo que se elabora a partir del concepto de diseño generado en la fase anterior. Sin embargo, algunas cualidades importantes no pueden ser recogidas por el prototipo, por lo que este considera más un elemento para la recogida de información adicional que para la toma de decisiones.
Otro factor a considerar es que una gran parte de los prototipos están efectuados a escala, por lo que es de vital importancia que las diferencias entre proporciones estén detalladamente reflejadas a fin de que no induzcan confusión en desarrollos posteriores del producto.
A veces interesa, además, representar el tipo de proceso productivo más adecuado para el producto, en cuyo caso se procede a la construcción de plantas piloto, que son reproducciones a escala de la hipotética planta productiva en que el producto será fabricado y de las condiciones de proceso necesarias.
Para evaluar correctamente el funcionamiento de los prototipos y plantas pilotos suelen acudirse al desarrollo de pruebas de mercado con muestras del producto o servicio.
La evaluación pretende comprobar el rendimiento en relación con diversos criterios de medida: rendimiento de ingeniería, atractivo para los clientes, duración, facilidad de uso, facilidad de producción etc., pudiendo emplearse evaluadores internos o externos. De acuerdo con los resultados obtenidos, el diseño preliminar puede ser aceptado y ampliado, modificado o rechazado. La creación de prototipos inadecuados o incorrectos tiene efectos negativos sobre la empresa, pudiendo provocar incluso un descenso de su cotización bursátil.
3. Diseño final
Entre sus participantes deben encontrarse personas de Marketing, Fabricación, Comparas, Control de calidad o personal de servicio de campo.
Un buen equipo de desarrollo necesita:
- Contar con un fuerte apoyo de la Alta dirección.
- Tener un liderazgo cualificado y con experiencia previa.
- Poseer una organización formal del grupo.
- Disponer de programas de adiestramiento para enseñar las técnicas y capacitaciones requeridas para el desarrollo del producto.
- Reunir una diversidad de participantes y que exista cooperación entre ellos.
- Estar asistidos por el staff, el departamento financiero y el comercial.
Entre los cometidos de los equipos de desarrollo de productos se encuentran en conseguir que estos sean vulnerables, fabricables y capaces de prestar un servicio. Para alcanzar estos objetivos con la mayor eficiencia es de suma importancia que se lleven a cabo estudios detallados sobre la posibilidad de estandarizar partes del producto o el propio producto en su conjunto, la conveniencia de introducir el diseño modular y la fiabilidad del producto. Otros aspectos importantes en la etapa del diseño final, son los relacionados con la seguridad, la ingeniería de valor, el diseño para la fabricabilidad y el montaje y el análisis de valor.
- Estandarización:
Durante la etapa de diseño, el equipo responsable debe definir aspectos tales como: variaciones posibles en la fórmula o composición del producto, formas del producto, envase y el diseño del producto. La inclusión de versiones distintas puede contribuir a reforzar la demanda, pero ellos será a cambio de costes de producción y distribución adicionales. La existencia de diferentes tamaños o formas hace que el distribuidor o el fabricante tengan que mantener inventario suficiente de cada uno de ellos, con lo cual, la suma de los diferentes stocks suele arrojar una cifra muy superior a la que mantenía normalmente si sólo se trabajara con una versión básica. A ello hay que añadir que los artículos que presentan versiones variadas mas sujetos a las oscilaciones de la moda, con lo que los stocks pueden quedarse obsoletos en cortos periodos de tiempo. Estos factores han llevado a que se extienda el uso de las versiones estandarizadas de diferentes productos.
- Fiabilidad:
La fiabilidad de un producto o servicio se suele definir como la probabilidad de que este funcione adecuadamente, esto es, de acuerdo con sus especificaciones durante un cierto periodo de tiempo y bajo unas condiciones operativas específicas.
A efectos de calcular el nivel de fiabilidad de un producto o servicio se suele distinguir entre aquellos que se consumen o utilizan una sola vez y aquellos otros que suelen utilizarse en varias o múltiples ocasiones. La fiabilidad de los bienes y servicios del primer grupo se suele medir en términos de su correcto funcionamiento cada vez que son consumidos o utilizados; en el segundo caso, esta se calcula a partir de la probabilidad de que el artículo en cuestión funcione bien durante un cierto periodo de tiempo. En relación con el correcto funcionamiento del producto o servicio, es
Por lo que respecta al DFA, éste pretende la evaluación y mejora de un concepto de diseño a través de cambios, en ocasiones relevantes, en el número de piezas a ensamblar y en la localización o disposición de éstas.
Es obvio, pues, que la estandarización tiene algunas importantes ventajas en costes, tales como:
- Minimizar el número de piezas diferentes en almacén.
- Minimizar el número de cambios necesarios en los equipos de producción.
- Simplificar los procedimientos operativos y de control.
- Permitir la realización de compras de volumen superior y obtener descuentos por cantidad.
- Minimizar los problemas de servicio y reparación.
- Facilitar la fabricación de largas series de producción y la automatización del proceso.
- Justificar un mayor gasto en el perfeccionamiento del diseño y en la mejora de los procedimientos de control de calidad.
Para abordar la estandarización es conveniente comenzar identificando tres tipos de elementos: los diseños propios de la empresa, los componentes adquiribles en el exterior y las materias primas. Es difícil estandarizar los diseños propios porque es poco probable que puedan servir para dos productos iguales. Por el contrario, es más fácil estandarizar los componentes disponibles en el mercado.
La estandarización también ayuda a la consecución dl servicio al cliente, pues éste obtiene ventajas con ella ya que puede encontrar los artículos comunes en cualquier establecimiento.
No obstante, la estandarización conlleva algunas desventajas. Así, las piezas y los componentes estandarizados pueden ser de peor calidad o inferior rendimiento que las que no lo son, aunque el peor inconveniente es la rigidez o falta de flexibilidad.
- Diseño modular
Es un tipo de estandarización que se emplea para crear variedad o, al menos generar una apariencia de variedad sin incurrir en los costes de la producción a medida. Mediante esta técnica se crean módulos o submontajes que son intercambiables y que permiten obtener diferentes combinaciones. Además de la mencionada, suelen citarse algunas otras ventajas:
- Si se producen fallos, son más fáciles de diagnosticar y remediar.
- Las reparaciones son más sencillas y rápidas, lo que contribuyen a reducir sus costes y los de las tareas de mantenimiento, así como las necesidades de formación de los técnicos dedicados a estas actividades.
- La planificación y programación del proceso productivo se simplifican, lo mismo que la gestión de los materiales.
Entre los inconvenientes destaca la dificultas o imposibilidad de desensamblar los módulos.
COMPETENCIA BASADA EN EL TIEMPO
A medida que los ciclos de vida se hacen más cortos, aumenta la necesidad de acelerar el desarrollo de los productos. Los directores de operaciones que dominan el arte del desarrollo del producto no dejan de conseguir ventaja sobre aquellas empresas de la competencia que son más lentas en el desarrollo de los productos. Este concepto se denomina competencia basada en el tiempo.
Compra de tecnología mediante la adquisición de una empresa
Microsoft y Cisco Systems son ejemplos de empresa en la vanguardia de la tecnología que, a menudo, aceleran el proceso de desarrollo mediante la adquisición de empresas emprendedoras que ya han desarrollado la tecnología que se ajusta al objetivo que desean. Adaptar la organización que se ha adquirido, su tecnología y sus líneas de productos, a la empresa compradora, y no de un simple asunto de desarrollo de un producto.
Empresas conjuntas
Las empresas conjuntas constituyen, como indica su nombre, una propiedad conjunta, generalmente de dos empresas. Las empresas conjuntas resultan, a menudo, adecuadas para la explotación de oportunidades de producto concretas que pueden no ser fundamentales para la misión de la empresa.
Alianzas
Las alianzas son acuerdos de cooperación que permiten a las empresas seguir siendo independientes pero utilizar fortalezas complementarias para llevar a cabo estrategias coherentes con sus misiones individuales. Las alianzas resultan particularmente beneficiosas cuando los productos que se van a desarrollar parten de tecnologías que todavía se están formando. Si los límites entre las empresas resultan difíciles de concretar, entonces las alianzas representan la mejor estrategia.
Fabricar o comprar
