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Tema 1: La administración: pensamiento administrativo, escuelas y enfoques relevantes
FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS:
EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
- PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO....................................................................................... FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS: EVOLUCIÓN DEL
- 1.‐ ANTECEDENTES HISTÓRICOS.
- 2.‐ ENFOQUES CLÁSICOS DE LA ADMINISTRACIÓN.......................................................................
- 2.1.‐ LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
- Frederick Winslow Taylor (1856‐1915).
- Henry L. Gantt (1861‐1919).
- Frank B. Gilbreth (1868‐1924) Y Lillian Gilbreth (1878‐1972)...................................................
- Aportaciones de la Administración Científica
- 2.2.‐ ENFOQUE DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
- Henry Fayol (1841‐1925).
- Luther Gulick Y Lyndall Urwick
- 2.3.‐ ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS...........................................................................
- Mary Parker Follet (1868 - 1933)
- Elton Mayo (1880‐1949)
- 2.4.‐ LA BUROCRACIA
- Max Weber
- Limitaciones de la Burocracia.............................................................................................
- 2.5 ESCUELA CONDUCTISTA
- Abraham Maslow.
- Frederick Irving Herzberg' (1923 - 2000).................................................................................
- Douglas McGregor (1906 - 1964)
- 3.‐ ENFOQUES CONTEMPORÁNEOS.
- 3.1.‐ EL ENFOQUE CUANTITATIVO.
- 3.2.‐ ENFOQUE DE SISTEMAS.
- 3.3.‐ EL ENFOQUE CONTINGENCIAL
- 3.4.‐ EL ENFOQUE CONTRACTUAL.
Tema 1: La administración: pensamiento administrativo, escuelas y enfoques relevantes
1.‐ ANTECEDENTES HISTÓRICOS.
Desde el inicio de la actividad humana en comunidad, surgieron problemas de administración. Había que obtener recursos para la financiación de la actividad pública y la guerra; había que dividir a la gente según su actividad (religiosos, guerreros, agricultores, artesanos); era necesario utilizar eficientemente las materias primas escasas; tenían que realizarse acuerdos de intercambio con otras villas; se necesitaba, en suma, planificar, organizar, dirigir y controlar, a personas y cosas. En casi cualquier antigua civilización encontramos muestras de intensas y fructíferas empresas colectivas. La construcción de las vías romanas, la gran muralla china, o las pirámides egipcias, son buenas muestras de ello. Pensemos en la construcción de la gran pirámide de Keops. Esta construcción tiene más de dos millones de bloques de piedra, la mayoría de varias toneladas de peso. Se ha calculado que fue preciso, para su culminación, la labor de más de cien mil hombres, durante más de dos décadas. Esta gigantesca misión, sobre todo con los medios de la época, hace pensar que, de una manera más o menos intuitiva, los responsables de la construcción tenían que llevar a cabo las tareas administrativas. Planificar el tamaño, la calidad y la cantidad de las piedras necesarias para la pirámide; programar su traslado al lugar de construcción en el momento adecuado; organizar las cuadrillas de hombres y el tipo de trabajo de cada uno de ellos; dirigir a esos miles de hombres, en condiciones de trabajo durísimas, para la culminación de la obra; controlar que los plazos se cumplieran, y hechos similares son, en definitiva, labores típicas de cualquier directivo. Fuera de este tipo de antecedentes remotos, es a partir de la segunda mitad del siglo XVIII en Inglaterra y posteriormente en otros países cuando, con la “Revolución Industrial”, aparecen organizaciones con unas características semejantes a las de las actuales o que, al menos, se pueden considerar como su origen en lo que a organización del trabajo se refiere.
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2.‐ ENFOQUES CLÁSICOS DE LA ADMINISTRACIÓN.
El período clásico abarca de mediados del siglo XIX a principios de la década de mil novecientos cincuenta. Los enfoques más importantes que surgieron durante este período fueron la administración científica, el proceso administrativo, las relaciones humanas y la burocracia.
2.1.‐ LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
Frederick Winslow Taylor (1856‐1915).
Taylor, el "padre de la Administración Científica" según reza en su tumba, fue una de las personas que más influyeron históricamente en el interés por los conocimientos directivos. El objetivo de Taylor, como el resto de personas agrupadas bajo las siglas de Administración Científica, es hallar la forma óptima de hacer cada trabajo (one best way). Frederick Winslow Taylor nace en Germantown, arrabal de Filadelfia, en el año 1856, en el seno de una familia acomodada, y muere en Filadelfia en el año 1915. Su padre quería que fuera abogado y pensaba enviarlo a estudiar a la Universidad de Harvard. Con este propósito envió a su hijo a Francia para completar su formación. Por problemas de vista se ve obligado, sin embargo, a abandonar sus estudios a los diecinueve años y buscar trabajo en un pequeño taller mecánico que había cerca de su casa en el que permaneció por espacio de tres años y aprendió el oficio de mecánico. A los veintidós años consiguió un puesto de jornalero en los talleres de la Midvale Steel Company, de Filadelfia, pero por poco tiempo, pues enseguida comenzó a ascender en su trabajo hasta llegar a ingeniero jefe al cabo de seis años, después de graduarse en ingeniería asistiendo a clases nocturnas. Inventó herramientas de alta velocidad para cortar acero y la mayor parte de su vida desempeñó la labor de ingeniero consultor. Por lo general se reconoce a Taylor como "el padre de la Administración Científica". Probablemente ninguna otra persona ha tenido una repercusión mayor sobre el desarrollo inicial de la administración. Sus experiencias como aprendiz, como obrero común, como capataz, maestro mecánico y luego ingeniero en jefe de una compañía acerera, le dieron una amplia oportunidad para conocer de primera mano los problemas y las actitudes de los
Tema 1: La administración: pensamiento administrativo, escuelas y enfoques relevantes trabajadores y observar las grandes posibilidades para mejorar la calidad de la administración. Las patentes que obtuvo Taylor por las herramientas de alta velocidad para el corte del acero y otros inventos suyos, así como sus primeros trabajos de consultoría en ingeniería lo hicieron tan rico que se jubiló en 1901, a la edad de 45 años, y dedicó sus restantes 14 años de vida a trabajar como consultor y conferenciante no remunerado para difundir sus ideas sobre la administración científica. La preocupación primordial de Taylor durante la mayor parte de su vida fue aumentar la eficiencia en la producción, no sólo para disminuir los costes y aumentar la rentabilidad, sino también para hacer posible una remuneración más alta para los trabajadores por su mayor productividad. Durante su trabajo como operario, había observado que el ritmo de producción era demasiado bajo. El motivo era que los trabajadores deliberadamente, trabajaban menos de lo que podían por temor a perder el empleo si incrementaban su producción. Con base en su propia experiencia sabía que era posible una productividad mucho más alta sin necesidad de un esfuerzo irracional por parte de los trabajadores. Taylor llegó a la conclusión de que el problema de la productividad era una cuestión de ignorancia tanto por parte de la administración como de los trabajadores. Parte de esta ignorancia se producía porque ni una ni otros sabían lo que constituía el "trabajo justo de una jornada" y una "remuneración diaria justa". Más aún, pensaba que tanto los administradores como los trabajadores se preocupaban demasiado por saber cómo dividir el superávit que originaba la productividad y no lo suficiente para aumentarlo para que tanto los propietarios como los trabajadores pudieran obtener compensaciones mayores. En resumen, Taylor consideraba la productividad como la respuesta al deseo tanto de salarios más altos como de mayor rentabilidad. En este sentido, concibe un sistema ideal, en que se produciría una simbiosis de intereses de los dos colectivos de la empresa. Creía que la aplicación de métodos científicos, en lugar de la costumbre, podría dar como resultado una mayor productividad sin gastar más energía o esfuerzo humano.
Tema 1: La administración: pensamiento administrativo, escuelas y enfoques relevantes En otra ocasión Taylor observó la tarea del manejo de hierro en bruto. Habiendo encontrado la mejor manera de realizar la tarea, le indica a un hombre llamado Schmidt obedecer las órdenes de un ayudante muy conocedor del arte del manejo del hierro en bruto. "Hombre de gran valor" es el término con que Taylor designaba a los mejores trabajadores seleccionados para recibir capacitación y también un incremento salarial. "Si eres un hombre de gran valor, harás exactamente lo que te ordene este hombre mañana: desde la mañana hasta la noche. Cuando te diga que recojas un trozo de metal y camines, lo recoges y caminas, y cuando te diga que te sientes y descanses, te sientas. Y esto lo haces todo el día. Y sobre todo nada de contestarle. ¿Me entiendes? Si este hombre te dice que camines, caminas; y si te dice que te sientes, te sientas y nunca le respondas. Mañana por la mañana vendrás a trabajar aquí y antes que anochezca ya sabré yo si realmente eres un hombre de gran valor o no" (F.W. Taylor ‐ Scientific Management: The Principles of Scientific Management) Este trato tan duro no era extraño en aquella época. Y también estaba plenamente justificado, pensaba Taylor, pues "Uno de los primeros requisitos del hombre que va a manejar hierro en bruto, como su trabajo regular, es que sea estúpido y flemático y que en su estructura mental se asemeje más a un buey que a cualquier otro tipo de ser vivo" (aparece en el libro citado anteriormente). Sea como fuere, los resultados fueron impresionantes, Schmidt aumentó su tonelaje diario de 12,5 a 47 toneladas. Su sueldo diario se incrementó de 1,15$ a 1,85$. Los críticos de Taylor afirman que es injusto que el incremento de la remuneración, un poco más del 60%, fuera mucho menor que el aumento del tonelaje, casi un 400%. Desde su punto de vista, el incremento salarial debería corresponder al de la productividad. Taylor contestó diciendo que el aumento de la productividad "...no se debía exclusivamente al trabajador sino también a la gerencia; fue la gerencia la que descubrió las mejores técnicas y diseñó las nuevas herramientas y pagó por ellas. Por tanto, también los gerentes merecían algunas de las ventajas y beneficios". Por supuesto es discutible la equidad de la proporción asignada a ambas partes, y Taylor se equivocó en su idea de que al acrecentar el tamaño del pastel para todos, los empleados y la dirección dejarían de discutir sobre el tamaño de su parte.
En general, en todos los escritos de este teórico, aun cuando parece estar muy preocupado por la productividad al nivel del taller, se evidencia un componente humanístico. Creía que se debía seleccionar y capacitar con cuidado a los trabajadores, para encargarles las labores que pudieran hacer mejor. Quizá tenía una noción idealista de que los intereses de trabajadores, administradores y propietarios podían y debían armonizarse. Más aún, Taylor insistió en la importancia de una cuidadosa planeación por anticipado por parte de los gerentes y de la responsabilidad de éstos para diseñar sistemas de trabajo que ayudaran a los trabajadores a realizar su mejor esfuerzo. Pero cuando habló de la administración nunca pasó por alto el hecho de que "las relaciones
Tema 1: La administración: pensamiento administrativo, escuelas y enfoques relevantes entre los patrones y los hombres (y las mujeres) forman, sin duda alguna, la parte más importante de este arte”. Principios de Taylor La famosa obra de Taylor titulada "Principles of Scientific Management" se publicó en
- Sin embargo, una de las mejores exposiciones de su filosofía de la Administración se encuentra en su testimonio ante un comité de la Cámara de Representantes de los Estados Unidos; se le obligó a defender sus ideas ante un grupo de congresistas, la mayoría de ellos hostiles debido a que creían, junto con los líderes de los trabajadores, que las ideas de Taylor conducirían a un exceso de producción y al despido de trabajadores. Los principios fundamentales sobre los que Taylor basa la administración científica son los siguientes: 1º Elaborar una ciencia para cada una de las operaciones del trabajo (el one best way). 2º Seleccionar científicamente a los trabajadores y formarlos. 3º Colaborar cordialmente con los trabajadores para asegurarse de que el trabajo se realiza de acuerdo con los principios de la ciencia que se ha elaborado. 4º El trabajo y la responsabilidad se reparten casi por igual entre la gerencia y los empleados.
Henry L. Gantt (1861‐1919).
Gantt, un ingeniero mecánico al igual que Taylor, se le unió en la Midvale Steel Company en 1887. Lo acompañó en diversos trabajos hasta 1901, cuando formó su propia empresa de consultoría en ingeniería. Aunque apoyó vigorosamente las ideas de Taylor y realizó mucho trabajo de consultoría en la selección científica de los trabajadores y el desarrollo de sistemas de incentivos mediante bonos, fue mucho más cauteloso que Taylor para vender e implantar sus métodos de administración científica. Al igual que Taylor insistía en la necesidad de desarrollar una mutualidad de intereses entre la Administración y los trabajadores, una "cooperación armónica". Subrayó la importancia de la enseñanza, de desarrollar una comprensión de los sistemas por parte tanto del trabajador como de la administración y apreciar que "en todos los problemas de la administración el elemento humano es el más importante".
Tema 1: La administración: pensamiento administrativo, escuelas y enfoques relevantes El análisis que el señor Gilbreth hizo de la secuencia y la forma de los movimientos corporales básicos le permitió reducir el número de movimientos requeridos para poner ladrillos de 18 a 4,5 y los albañiles que adoptaron su método lograron aumentar su producción en un 200%. La economía en el uso de la energía humana, combinada con mejoras tecnológicas, como una tarima ajustable que eliminaba las inclinaciones para recoger los ladrillos y un mortero de consistencia apropiada para evitar tener que mezclarlo frecuentemente, crearon una ciencia del oficio de la albañilería. El trabajo de Gilbreth era muy compatible y coherente con el de Taylor, puesto que cada uno de ellos buscaba la mejor manera de hacer un trabajo. Tras conocer a Taylor en 1907, combinó sus ideas con las de éste para poner en práctica la administración científica. Para llevar a cabo su trabajo, Frank Gilbreth contó con la gran ayuda y el respaldo de su esposa Lillian. Ella fue una de las primeras psicólogas industriales y recibió su doctorado en esta disciplina en 1915, nueve años después de su matrimonio y durante el período en que se dedicó a procrear y educar a sus célebres 12 hijos, que más tarde se hicieron famosos por el libro y la película "Cheaper by the dozen". Después de la repentina muerte de su esposo en 1924, se hizo cargo de su negocio de consultoría y fue muy aclamada como "la primera dama de la administración" durante toda su larga vida, que terminó en 1972 a la edad de 93 años. En el curso de sus estudios, los Gilbreth inventan y utilizan diversas herramientas y técnicas. Fueron así los primeros en el uso de películas cinematográficas para analizar y mejorar secuencias de movimientos. Inventaron también un cronómetro capaz de registrar hasta una dosmilésima de minuto. Clasifican los movimientos manuales básicos, hallando diecisiete distintos. Los denominaron therbligs (el nombre de Gilbreth, con la th traspuesta). Al estudiar una tarea analizaban los therbligs necesarios, intentando reducir el tiempo para ejecutarlos. Micromovimientos eran, entre otros, búsqueda, hallazgo, selección, demora inevitable, coger y colocar. La utilización de películas para descubrir los therbligs se usó en todo tipo de trabajo industrial y artesanal, lo mismo que en trabajos no examinados hasta entonces; por ejemplo, las operaciones quirúrgicas. El interés de Lillian Gilbreth por los aspectos humanos del trabajo y el interés de su esposo por la eficiencia, hacen que la intención de sus trabajos sea doble:
Tema 1: La administración: pensamiento administrativo, escuelas y enfoques relevantes
- Por un lado, aumentar la productividad. Sólo por no disponer de las mejores herramientas en las condiciones debidas, estiman que, como mínimo, se obtiene un 20% menos de rendimiento en la producción de mercancía;
- Por otro, eliminar lo que consideran el mayor desperdicio, la fatiga innecesaria.
Aportaciones de la Administración Científica
- Los administradores científicos lograron que los directivos aplicaran una metodología sistemática al análisis y resolución de los problemas empresariales. Es decir, se incorporó la necesidad de someter cualquier problema al mismo tipo de análisis crítico efectuado por Taylor.
- Se consiguieron importantes incrementos de productividad que permitieron mayores salarios y rentabilidad empresarial.
- Se preocuparon de la fatiga laboral como un factor que perjudicaba el rendimiento del obrero. Los estudios de los administradores científicos buscan mantener la fatiga dentro de unos límites normales a lo largo de la actividad laboral. Críticas a la Administración Científica.
- Creen posible encontrar principios de validez universal en el campo de la Administración y Organización.
- Se supone un hombre exclusivamente motivado por factores económicos (homo economicus).
- Consideración de los trabajadores como partes de una máquina, sin apenas capacidad de pensar o decidir.
- Se ignoran las relaciones entre la organización y su ambiente externo.
2.2.‐ ENFOQUE DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
El principal autor de esta escuela es Henry Fayol, conocido como el “padre de la teoría moderna de la administración”.
Tema 1: La administración: pensamiento administrativo, escuelas y enfoques relevantes Actividades comerciales Actividades de seguridad Actividades contables Actividades técnicas Actividades administrativas: Planificación Organización Coordinación Mando Control El pensamiento de Fayol busca una analogía entre cualquier organismo vivo y la empresa. La empresa para sobrevivir debe realizar correctamente una serie de actividades y, al igual que en el hombre, las seis grandes categorías de actividades son la contrapartida de las actividades digestivas o respiratorias humanas. Fayol cree que cinco de esas categorías han sido estudiadas abundantemente, mientras que las actividades directivas han sido marginadas hasta ese momento. Esas actividades, integradas por cinco funciones, comprenden en sí todas las demás, y, manteniendo el símil anterior, equivaldrían al sistema nervioso de la empresa. Basándose en su experiencia, Fayol establece 14 principios o reglas de buen funcionamiento que es necesario observar para el buen ejercicio de la actividad administrativa. A pesar del nombre que les otorga de “principios”, Fayol considera que no son en absoluto rígidos. Asimismo tampoco limita su número. En este sentido aclaró a los lectores “En los asuntos administrativos no hay nada rígido ni absoluto, todo es cuestión de proporción”.
Tema 1: La administración: pensamiento administrativo, escuelas y enfoques relevantes Los 14 principios son los siguientes:
- La división del trabajo: dentro de ciertos límites, la destreza y el desempeño mejoran al reducir el número de tareas que realiza un trabajador o el de las responsabilidades de se asignan a un gerente (se consigue la especialización del trabajador o gerente). A diferencia de los autores que militan en la Administración científica, Fayol señala que esta división del trabajo tiene límites que no se deben franquear. Por otra parte, Fayol aplica el principio de división del trabajo a todos los tipos de trabajo, tanto administrativo como técnico.
- Autoridad y responsabilidad: la autoridad es el derecho a impartir órdenes y hacer que se cumplan valiéndose de premios o sanciones. La responsabilidad es la obligación de responder por los resultados. Las dos han de ser equilibradas, sin que una sea mayor ni menor que la otra.
- Disciplina: es el respeto y adhesión a las normas: la disciplina es sobre todo fruto de la capacidad de liderazgo. Requiere que buenos gerentes en todos los niveles lleguen a acuerdos claros y justos respecto al trabajo y los cumplan. La disciplina debe mantenerse siempre, mediante una serie de medios eficaces: buenos jefes, sanciones juiciosas, convenios o acuerdos claros y equitativos.
- Unidad de mando: los empleados deberán recibir órdenes y tener responsabilidades solamente para con un superior.
- Unidad de dirección: para coordinar debidamente las acciones es necesario un único gerente y plan para cada grupo de actividades que tengan el mismo objetivo. El principio de unidad de dirección hace referencia a cómo deben crearse los grupos o departamentos en la organización y es por tanto más amplio que el de unidad de mando, que está más centrado en la mera relación superior‐subordinados.
- Subordinación del interés individual al interés general: la ignorancia, la ambición, el egoísmo, la pereza, la debilidad y la pasión humana tienden a hacer que se pierda de vista el interés general en favor del interés individual. Es preciso que los gerentes encuentren la manera de conciliar unos y otros dando el buen ejemplo y supervisando con firmeza y equidad.
- Remuneración del personal: debe ser equitativa y satisfactoria para todas las partes implicadas. Pueden ser adecuados varios métodos de remuneración pero todos deben administrarse de modo que premien el esfuerzo bien encauzado (deben ser motivadores).
- Centralización: es el grado en que la autoridad está concentrada o dispersa por la organización. A semejanza de otros organismos, las organizaciones necesitan dirección
Tema 1: La administración: pensamiento administrativo, escuelas y enfoques relevantes obras de sus predecesores. A ellos son debidos conceptos tan fundamentales para el diseño organizativo como los de "staff, alcance o tramo de control, longitud de la cadena de mando", etc. Detrás del significado e incluso de la propia denominación de estos términos se halla la condición de militar de Lyndall Urwick, quien llegó a ser coronel del ejército inglés.
2.3.‐ ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS
Si el centro de la administración científica es la tarea del trabajador individual, la perspectiva de las relaciones humanas se concentra en los grupos de personas en el trabajo. Se dejó a un lado el cronómetro para medir los movimientos y se empezó a prestar atención a lo que la gente opina de su trabajo. Con ello se pretendía manipular los factores psíquicos y sociales en el trabajo, a fin de incrementar la productividad y mejorar el bienestar.
Mary Parker Follet (1868 - 1933)
Mary Parker Follet nació en Boston y se educó en las Universidades de Harvard y Cambridge. Estudió filosofía, historia y ciencia política, materia esta última sobre la que escribió numerosos trabajos. En su ciudad natal realizó una activa labor en favor de la creación y desarrollo de oficinas de empleo para jóvenes, motivo determinante de su posterior preocupación por el estudio de los temas relacionados con la industria y la administración. Sostuvo que las motivaciones de una persona en el trabajo son las mismas que en sus tareas cotidianas y placeres fuera del trabajo. El problema básico de toda organización empresarial o de cualquier otro tipo es el de armonizar los esfuerzos del grupo para realizar el trabajo de un modo más eficiente. Los hombres no han aprendido todavía a vivir juntos en armonía. Para esta autora, la democracia no significa individualismo sino más bien el despertar de una conciencia social. La verdadera democracia consiste en crear grupos humanos integrados, en los barrios vecinales, en las fábricas, y así en adelante. La autoridad es un acto de subordinación que ofende a las emociones humanas y, por tanto, - advierte Follet-, no puede ser una buena base para una organización cooperativa. "Una persona - dice- no debe dar órdenes a otra persona, pero ambas deben ponerse de acuerdo para recibir órdenes de la situación".
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Elton Mayo (1880‐1949)
Médico, especializado en psicopatología y psicología social, Elton Mayo fue un australiano que pasó la mayor parte de su vida en la Universidad de Harvard en la que llegó a ser director del Centro de Investigaciones Industriales en la Graduate School of Business Administration. A comienzos de la década de los veinte, en la factoría de Hawthorne de la Western Electric (fábrica dedicada a la fabricación de equipos telefónicos) se realizaron una serie de estudios para introducir un conjunto de mejoras en las condiciones de trabajo de los operarios. La experiencia seguía el paradigma de la Administración Científica: estudiar la forma de hacer cada trabajo, determinar la mejor manera, y enseñarla. Consecuencia directa: aumento del rendimiento de cada obrero. Los resultados que se obtuvieron fueron desconcertantes. Al manipular cualquier variable del ambiente laboral, como la iluminación del puesto de trabajo, se obtenía, de forma consistente, un aumento de la productividad. Y daba igual que el sentido de la modificación fuese beneficioso o perjudicial para el propio trabajador. Estas consecuencias, aparentemente absurdas (empeorar las condiciones de trabajo y mejorar el rendimiento de la persona), provocaron el abandono de los estudios hasta 1927 , en que se llamó a Elton Mayo, entonces profesor en Harvard, para intentar resolver el enigma. En unión con otros colegas, en especial Fritz Roethlisberger, empezó una investigación que iba a durar cinco años, y que se iba a convertir en una de las más famosas de la historia administrativa “Hawthorne Studies”. El objetivo de partida de los investigadores era determinar los efectos que las condiciones de trabajo (jornada laboral, descansos, etc.) provocaban en la productividad de cada empleado. Con fines de mayor control experimental se seleccionó un grupo de seis mujeres, que realizaban la operación de montaje de relés de teléfonos; introduciéndolas en una sala de pruebas, vigilada por un observador.
Tema 1: La administración: pensamiento administrativo, escuelas y enfoques relevantes de grupo, al margen de las normas y prácticas oficiales, que influyen enormemente sobre la actitud y el rendimiento de cada operario. En 1932, cuando se habían efectuado más de veinte mil entrevistas, debido a la depresión, los estudios se abandonan. Las principales conclusiones de los estudios de la factoría Hawthorne son:
- Los individuos no están aislados en su trabajo y, por tanto, no pueden ser considerados individualmente. La influencia del grupo de trabajo es el principal factor determinante de las actitudes y el comportamiento de los trabajadores. Éstos carecen de la libertad suficiente para fijar por si mismos sus propias cuotas de producción. Es el propio grupo el que establece, dadas las circunstancias, lo que puede considerarse como una producción normal, y tanto los trabajadores que no la alcanzaban como los que la sobrepasaban reciben castigos o sanciones morales de sus propios compañeros (“organización informal”).
- Los trabajadores no sólo están motivados por dinero. La motivación del empleado depende también, y principalmente, de factores motivadores personales y sociales. Factores tales como el buen clima social, la participación y la integración en el grupo de trabajo, las buenas relaciones humanas en suma, tienen una mayor incidencia en el aumento de la productividad que los factores de índole material, como el descanso, la iluminación e incluso la remuneración. Los estudios de Elton Mayo dieron explicación a fenómenos aparentemente absurdos, señalaron deficiencias de conocimiento sobre la organización informal, y marcaron un camino, hasta entonces inédito, para que los administradores fueran más participativos y benevolentes en el trato con los subordinados. Instó a los gerentes y a los investigadores a considerar los factores psicológicos y sociales que influyen en el desempeño. Los autores de las relaciones humanas alegaron que los gerentes debían subrayar sobre todo el bienestar, la motivación y la comunicación de los empleados. Consideraban que las necesidades sociales tenían precedencia sobre las económicas. Por lo tanto, la administración debía lograr la cooperación del grupo y promover la
Tema 1: La administración: pensamiento administrativo, escuelas y enfoques relevantes satisfacción en el trabajo y la creación de normas de grupo consistentes con metas de la organización. De los experimentos Hawthorne nació la denominada Escuela de las relaciones humanas, como contrapunto a la Administración científica con su perspectiva mecanicista. En su formulación extrema, esta escuela considera a la empresa como un sistema social, condicionado o determinado por las relaciones entre los trabajadores. La obra de Mayo "Los problemas humanos de una civilización industrial", publicada en 1933, constituyó un importante y nuevo hito en la historia del pensamiento administrativo. Críticas a la escuela de las Relaciones Humanas. Si bien el enfoque de las relaciones humanas generó investigaciones sobre liderazgo, actitudes en el trabajo y dinámica de grupos, atrajo fuertes críticas. Los críticos creían que un resultado de las relaciones humanas (la creencia de que un trabajador contento es un trabajador productivo) era demasiado simplista. Mientras que la administración científica daba demasiada importancia a los aspectos económicos y formales del lugar de trabajo, las relaciones humanas ignoraban el aspecto más racional del trabajador y las importantes implicaciones de la organización formal en la productividad fijándose casi exclusivamente en la “organización informal”. Por tanto las dos principales críticas se pueden sintetizar en:
- Ignorar el lado racional de los trabajadores y la importancia de la organización formal en la productividad.
- Los trabajadores más felices en el trabajo no son siempre los más productivos como se demostró en investigaciones posteriores.
2.4.‐ LA BUROCRACIA
Max Weber
Max Weber, sociólogo, abogado e historiador social alemán, trató de encontrar la estructura ideal para las organizaciones modernas. A este tipo perfecto de organización lo denominó "burocracia" (The Theory of Social and Economic Organizations,1947).
