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A nivel mundial, la industria petrolera es una de las más importantes para el desarrollo de la economía. Dentro de las compañías independientes que han aportado a este progreso se encuentra Apache Corporation fundada en 1984 por Raymond Plank (actual presidente del directorio y ejecutivo). Como corporación, su actividad se basa en la exploración, desarrollo y producción de petróleo y gas natural, tanto en Estados Unidos como en otros países.
Tipo: Guías, Proyectos, Investigaciones
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Instituto de Estudios Bancarios Guillermo Subercaseaux Ingeniería en Administración de Empresas Financieras Práctica Virtual Modalidad de Análisis de Casos con Metodología Harvard “Análisis Caso 1: Diseño de experiencias transformacionales de clientes & Caso 2: Gestión de Riesgo en Apache” Temuco, 31 de Enero 2021. Autores: Profesor Guía: Álvaro Luis Pérez Santander.
Caso 1: Diseño de experiencias transformacionales de clientes. Introducción. Las personas en el diario vivir están en constante búsqueda de cubrir sus necesidades, desde las más básicas hasta las más específicas. El cliente exige cotidianamente que las empresas prestadoras de servicios o productos le lleven la solución antes de que este mismo se dé cuenta de que lo necesita, sin embargo, la oferta del mercado pese a que es amplia aun así genera clientes insatisfechos. Cuando queremos o necesitamos adquirir un bien o un servicio, ¿En que nos fijamos para elegir a dónde dirigirnos o con quien operar? ¿Qué nos hace volver o seguir buscando alternativas? ¿por qué algunas experiencias de productos o servicios tienen ese factor "sorpresa" innegable, que nos atrae, mientras que otros carecen de ese dinamismo, relegándolos a ser odiados o borrados de la memoria?, el cómo se construye esa primera experiencia, puede hacer la diferencia para una empresa con su competencia. Para construir experiencias transformacionales (que son intangibles), hay que considerar los componentes básicos de una experiencia cliente realmente excelente, para ello existen metodologías como LEGO Serious Play (conocido como: LSP, proceso que guía a través de preguntas, ejercicios de construcción y reflexiones, fomentar la creatividad y profundizar el aprendizaje, ayudando a resolver problemas complejos en base a una investigación teórica y de psicología del aprendizaje) también Storytelling que a través de ejercicios, historias y debates, permiten que las experiencias se vuelvan memorables en los próximos años a su vez que los directivos de las empresas tengan cómo seguir construyéndolas. Desarrollo Caso 1: Diseño de experiencias transformacionales de clientes. Dentro de los Principios de Diseño de la Experiencia de Cliente de Dieter Rams se señalan recomendaciones para crear una experiencia que deje huella en el cliente, y se pueden sintetizar en tres. Primero, el diseño debe ser innovador, rupturista, avasallante, una propuesta como ninguna en su clase que sea capaz de detener al cliente en el proceso y hacerlo replantearse el proceso, cuestionándose lo que ve y siente, tomando como principal herramienta la estética, la apariencia, que juega un rol muy importante dentro de las decisiones que tomamos en nuestra vida cotidiana. Segundo, el producto debe hablar y contar una historia, debe tener una relevancia histórica, representar una idea icónica, una lucha actual que no deje indiferente a quién lo vea, en este sentido la publicidad ‘Boca a Boca’ va a cumplir un rol fundamental. Y tercero, debe ser minimalista, debe
e identificar si se están cumpliendo los objetivos iniciales. Para quién estuviese a cargo de transformar las experiencias de los clientes de su organización, un método claro a aplicar sería el Design Thinking o pensamiento de diseño, alternativa que permite resolver problemas de manera innovadora construyendo experiencias importantes para los usuarios y consumidores. Elaborar un modelo estratégico sirve para construir productos o servicios que ayudan a resolver problemas de gestión y desarrollo, donde su enfoque es el diseño, análisis y resolución. Y se basa en tres conceptos: ¿quién es mi cliente tipo?, ¿qué necesidad tiene? y ¿cuáles son sus emociones, deseos, expectativas? , con el foco en ellos. Lo anterior va de la mano con el cuostumer experience (experiencia de cliente), este último se define como “el producto de las percepciones de un cliente después de interactuar racional, física, emocional y/o psicológicamente con cualquier parte de una organización. Esta percepción afecta los comportamientos del cliente y genera recuerdos que impulsan la lealtad del cliente y afectan el valor económico que genera una organización” (información extraída de sitio ¡Wow! Customer Experience.com, el 18-01-21). Conclusión Ante lo anteriormente analizado, se concluye lo siguiente: los clientes pueden tener una experiencia de compra venta donde se cubre a medias o totalmente su necesidad, aunque claro lo más probable es que sea fácil de olvidar, simple y hasta desagradable, mientras que la otra experiencia puede destacar por su efecto Wow, es decir, una experiencia con ese efecto sorpresa, que invita al cliente a regresar y a volver a vivir esa compra positiva y que claramente supera toda clase de expectativas. La consecuencia de ello es dramática, un ‘Cliente Terrorista’ es capaz de alejar muchos clientes, en cambio un ‘Cliente Apóstol’ es capaz de atraer, ya que las personas siempre van a preferir evitar malas experiencias y quedarse con la mala impresión de otros a intentarlo por ellos mismos. Como propuesta de mejora se les recomienda a las empresas en primer lugar conocer su público objetivo, respetar cada eslabón de la cadena de servicio y considerar los principios de Dieter Rams para entregar una experiencia memorable ya que, una empresa no es nada sin su sello diferenciador en la industria y aquella que no busca una experiencia genial por un grupo especializado de profesionales, no merece su cuota de participación de mercado. Trabajar constantemente en brindar la más optima experiencia y calidad de servicio. Muchas empresas se pierden en este proceso por diferentes causas, como ejemplo, tener colaboradores no adecuados para el cargo que desempeñan. Por otra parte, también se encuentra que los
colaboradores no estén alineados con la cultura o el modelo de negocio de esta, errores que conllevan a un desequilibrio organizacional que se traspasa al cliente mediante su inapropiada gestión. Por lo que es vitalmente necesario contar con el personal idóneo y la correcta alineación de este con la empresa. Por último, una empresa independiente su tamaño y alcance, debe invertir en crear valor a su marca, capacitar a sus colaboradores, alinear a estos mismos, conocer su público objetivo y las necesidades de este para así brindar un servicio de calidad y lograr fidelizar a sus clientes logrando maximizar su rentabilidad económica en el mercado. Para transformar la experiencia de los clientes:
precio tanto para el valor del petróleo como del gas natural. En base a ello es que Apache contrató derivados, en específico, los collars sin costo (por ejemplo: vender una opción de compra y utilizar el producto de esta para comprar y pagar una opción de venta, lo que permitía proteger el precio de la materia prima, fijando un precio mínimo al mismo tiempo un precio al alza) lo que le permitió a su vez, adquirir una amplia gama de propiedades locales (dentro de EE.UU, generando la mayor parte de ingresos por producción allí, además Apache realizó una mayor inversión exploración y desarrollo en el 2000) y exploración en otros países, diversificando así su perfil de riesgo. Su sólida estructura de capital (respaldada por clasificadoras de riesgo como Estándar & Poor´s) le permitió optar a fuentes de endeudamiento (porcentaje de deuda era del 20%), ya que contaba con respaldo financiero para un pago total. Apache estaba expuesto a una gama de riesgos, detectándose en primera instancia el riesgo de mercado (tipo de cambio), debido a las variaciones en el precio del petróleo (barril) y gas natural, ya que la transacción se realiza en dólares y está sujeta a la volatilidad del mercado. Cuando el precio del petróleo disminuía, se tendía a no producir en Estados Unidos, por su alto costo de producción. Ante este riesgo, una forma de contrarrestar las posibles pérdidas por algunas empresas de la industria fueron: interrumpir las adquisiciones, cerrar plantas y pozos (lo que significaba generar costos altos para la compañía tanto para cerrar el pozo como para colocarlo nuevamente en producción), vender bienes, disminuir costos e inclusive contratar derivados; en el caso Apache optó por los “collars sin costo”, con el objeto de fijar un precio mínimo de 3,50 dólares, al mismo tiempo que se conservaba el alza hasta 5,26 dólares por mil pies cúbicos. Estas coberturas de riesgo se concentraban en la producción esperada durante los siguientes dos o tres años. A su vez desprendía aquellos Riesgos Propios del Negocio o Disminución de las Reservas, el Riesgo de Hallazgo de Nuevas Reservas y el Riesgo de Nuevas inversiones. Otro riesgo detectado fue el de país y legal: debido a la legislación propia de cada país, se pueden ver afectados por la legislación tributaria, la reglamentación con respecto a la contratación del personal, la seguridad de las inversiones debido a problemas de orden público. También se identificó el riesgo político (Apache consideraba que este riesgo amplificaba la mayor incertidumbre geológica), el riesgo de transporte de producción de gas (este riesgo se asocia internacionalmente debido a la falta de disponibilidad de transporte del gas). En sí, Apache consideraba que sus operaciones internacionales eran más riesgosas que las nacionales. Riesgo operativo (toma de decisiones, falla en los procesos internos, entre otros). También se encuentran riesgos de liquidez, ya que el precio del petróleo y gas podrían elevarse y no tener mayor demanda, o
viceversa, lo que llevaría a que la petrolera no pudiese hacer frente a sus deudas (fuese el caso de no generar ingresos). Los altos costos fijos, los límites de producción máxima regulados por el estado, temas contractuales con socios y dueños de las regalías (riesgo legal), el avance tecnológico (riesgo tecnológico), y encontrar nuevas zonas de extracción y producción del petróleo y gas, eran factores que podrían limitar la operación, velocidad y producción normal en el mercado. Apache tomó la oportunidad de negociar la compra de propiedades de sólido petróleo y gas, a precios potencialmente atractivos. A través de la cobertura del riesgo, sus directivos aseguraban los altos precios del gas. A su vez, y tras la aparición del nuevo requisito contable FAS133, Apache debió ajustar el uso de derivados a la técnica mark to market, es decir, práctica contable para calcular ganancias y pérdidas en posiciones abiertas de futuros para el cierre del año fiscal. Por lo que era necesario establecer un mayor número de contratos con nominales menores que tuvieran como resultado las mismas compensaciones programadas por la administración de riesgo, para así dar una percepción de menores perdidas por contrato y no afectara las decisiones de los agentes del mercado. Conclusiones Tras lo analizado anteriormente, se deduce y presentan las siguientes medidas de mitigación: En cuanto a la administración de riesgos, se recomienda considerar la opción de contratar los servicios de una empresa externa que asesore y audite a Apache en términos de riesgos, con el fin de acceder a un mayor control de sus operaciones, y así se maneje un visión interna y externa de cómo enfrentar las amenazas y los efectos producidos por los mismos riesgos, evitando un cierre total de la empresa.
