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Resumen: En este trabajo se presenta una metodolo- gía con un doble objetivo: explicitar y cuantificar los factores que influyen en una decisión de integración vertical y facilitar la toma de decisiones empresariales en este sentido. En la primera parte del trabajo se re- pasan los aspectos teóricos de la integración vertical. En la segunda parte se presenta una metodología ba- sada en cinco etapas: Definición de cada una de las fases de la cadena de valor; Identificación de los be- neficios y costes que supone la integración vertical; Análisis de las tendencias a largo plazo del sector; Va- loración de los aspectos que desde el punto de vista interno afectan a la decisión;Y elaboración un árbol de decisión..
1. Introducción
La decisión estratégica acerca del grado de integra- ción vertical, es una de las de mayor calado organi- zativo de una empresa. De su éxito dependerá el nivel de competitividad de la misma 2. En cada fase de un proceso de producción de bienes o servicios –la denominada "cadena de valor" de la empresa– debe plantearse qué actividades son realizadas por la propia empresa, subcontratadas o compradas en el mercado abierto. El conjunto de decisiones sobre integración que toma la empresa definen sus límites y el tipo de relación que tendrá con clientes y pro- veedores ( Grafico 1 ). Hasta hace pocos años, la mayoría de decisiones de integración vertical a nivel empresarial se analizaban desde la óptica de la costumbre, la tradición, el po- der de mercado, por criterios de complementarie- dad o porque era "natural" en base a la historia pa- sada, que ciertas actividades fuesen desarrolladas siempre por la propia empresa. La corriente estra- tégica actualmente dominante sostiene que las em-
D O
LA INTEGRACIÓN VERTICAL:
COSTES, BENEFICIOS Y TOMA DE DECISIONES
1
SALVADOR GIL FEIXA
UNIVERSIDAD DE BARCELONA JOSEP Mª CAMACHO CABISCOL UNIVERSIDAD DE LLEIDA
(^1) Una versión anterior de este trabajo fue presentado en el Congre- so AEDEM-1999. Correspondencia a: Salvador Gil Feixa. Universidad de Barcelona. De- partamento de Teoría Económica. Avda. Diagonal, 696. 08034. Barcelo- na. E-mail: [email protected]
(^2) El grado de integración vertical de una empresa es más difícil de medir que el grado de concentración horizontal. Se han propuesto dis- tintos métodos siempre en términos comparativos respecto a la media del sector en el que se encuentra la empresa. Los más habituales son: valor añadido sobre total de ventas o total compras sobre total ventas. Ver Artola y Argimón (1998).
MP = Materia Prima PF = Producto Final Ej = Ei = Ek = Empresas dentro de la misma fase de la cadena de valor M0 = Mercado entre empresas Ej y Ei M1 = Mercado entre empresas Ei y Ek
Integración vertical hacia atrás de la empresa Ei
Integración vertical hacia delante de la empresa Ei
MP PF
M0 M
presas deben concentrarse en sus "competencias fundamentales" y recurrir al mercado o subcontra- tar aquellas actividades que no les ayuden a reducir costes ni a crear un mayor poder de mercado. Este enfoque ha impulsado un reexamen profundo de los límites tradicionales de la empresa, de tal mane- ra que ninguna actividad es considerada "a priori" como imprescindible en el sentido que no sea sus- ceptible de ser externalizada. Paradójicamente no se han desarrollado muchos métodos para evaluar, dado un proceso de produc- ción o cadena de valor, qué actividades son conve- nientes realizar a través del mercado y cuáles no. Aun más, una vez se ha escogido "comprar fuera" debe decidirse "cómo". La relación con el provee- dor se puede establecer vía mercado o mediante vínculos de mayor o menor grado de integración. El objetivo de este trabajo es esbozar una metodo- logía práctica que ayude por un lado a explicitar los factores que influyen en una decisión de integración vertical y por otro, a analizar cuándo es más conve- niente la integración, la cuasi-integración o acudir al mercado.
2. Base Teórica
La teoría económica convencional no ofrece una respuesta convincente de porqué una empresa de- cide integrarse verticalmente. La empresa transfor-
ma inputs en outputs a través de una función de producción. El objetivo de la misma es la maximiza- ción de beneficios, y en este contexto la integración vertical únicamente se contempla en casos donde los procesos sean complementarios, o donde sea evidente una disminución de costes. En general esta teoría presenta las siguientes debilidades: I) no ex- plica cómo la producción se organiza dentro de la empresa, ya que prescinde del análisis de la cadena de valor, y 2) no tiene en cuenta la existencia de costes de transacción como otro determinante de la decisión de integrarse verticalmente. Los procesos de integración vertical y horizontal no sólo se explican por motivaciones de tipo tecnoló- gico. La teoría del poder de mercado se enmarca dentro del supuesto de existencia de mercados no competitivos en los que la toma de decisiones se realiza en un ambiente con incertidumbre. En este contexto, si la integración vertical hacia atrás o hacia delante incrementa el poder de mercado y/o redu- ce el grado de incertidumbre, existirá un incentivo a integrarse 3. En mercados donde secuencialmente predominan
MP PF
M0 M
Gráfico 1
Ej Ei Ek
Ej Ei Ek
MP PF
Ej Ei Ek
(^3) En teoría económica, se analizan más los efectos sobre el nivel de bienestar que la toma de decisiones. Así, se estudia el efecto que ten- drá la integración vertical sobre el precio final, la doble marginalidad, la variedad y diferenciación final del producto, los efectos sobre las ba- rreras a la entrada o posibilidad de discriminar precios. Ver Waterson (1986).
mente el enfoque transaccional e incluso aclara el tipo de relaciones que pueden establecerse en cualquier vínculo horizontal o vertical entre empre- sas, ya que según sea el reparto de información entre las partes, puede suscitarse una "relación de agencia" tal que conduzca a comportamientos oportunistas por una de las partes. En el caso de vínculos entre empresas el reparto asimétrico de la informacion ( Cuadro 3 ) y la presencia de activos es-
pecificos ( Cuadro 4 ) son la causa de comporta- mientos oportunistas. De ser este el caso y no po- derse establecer un contrato completo, o en su caso un sistema de incentivos eficiente entre las partes, una forma de solución es la integración. Por lo tanto, se puede afirmar que pese a las críticas que suscita el enfoque transaccional en cuanto a que no explica la toma de decisiones sobre la organización más eficiente en todo momento, los desarrollos complementarios como la teoría de la agencia han ido mejorando progresivamente estos aspectos. En este artÍculo se utilizan de forma complementa- ria estos enfoques y se propone una metodologÍa con un doble objetivo: ayudar a decidir si conviene
Cuando los costes de transacción son bajos nos en- contramos ante dos alternativas: la transacción se llevará a cabo a través del mercado si los costes de
gestión son altos. Por el contrario, la transacción puede llevarse a cabo dentro la empresa o en el mercado si los costes de gestión son bajos 5.
Cuadro 1
Costes de transacción versus costes de gestión
Altos Empresa ---------
Bajos Empresa/mercado Mercado
Bajos Altos
Costes de Transacción
Costes de Gestión
En el cuadro 2 se presenta la matriz de frecuencia de transacciones y de especificidad de los activos. Cuando los compradores y vendedores no tienen que establecer una relación frecuente, la integración vertical no suele ser necesaria, independientemen- te de que la especificidad de los activos sea mayor o menor. Si la especificidad es baja, los mercados operan eficazmente con contratos estandar. Cuan- do, por el contrario, la especificidad de los activos es
elevada, los contratos serán más complejos, pero tampoco es necesario la integración vertical. Si las transacciones son muy frecuentes, la menor especi- ficidad de los activos nos lleva a realizar las transac- ciones en el mercado. Sin embargo, cuando los ac- tivos son muy específicos, duraderos e intensivos y las transacciones son muy frecuentes, suele ser ne- cesaria la integracion vertical. La teoría de la agencia 6 enriquece considerable-
(^5) (Costes de transacción e información) + ( precio de mercado) x (costes de gestión, control y motivación) + (costes de producción). Si el mercado es competitivo ⇒ precio de mercado = coste de produc- ción. Si los costes de transacción e información son mayores que los costes de gestión, se internalizará la actividad. Si los costes de transac- ción e información son menores que los costes de gestión, control y motivación, se externalizará la actividad.
Cuadro 2
Frecuencia de las transacciones versus especificidad de los activos
Altos Mercado Integración vertical
Bajos Contrato estándar Contrato detallado
Bajos Altos
Frecuencia de las transacciones
Especificidad de los activos
(^6) Ver Holmstrom (1979), Hart y Holmstrom (1987) y Hart (1990).
integrarse verticalmente e identificar los costes y beneficios de la integración vertical.
3. Metodología
En este apartado se presentara la metodologia, ins-
pirada en el trabajo de Stuckey y White (1993), que servirá para determinar si una actividad es preferi- ble que sea llevada a cabo a través de la empresa o a través del sistema de precios (mercado). En el cuadro 5 se presenta un resumen de la metodolo- gía teórica. La metodología se desarrolla en cinco fases.
Cuadro 3
Contrato Completo Contrato incompleto
Información asimétrica No Integrar Integrar
Cuadro 4
Sistema de incentivos eficiente Sistema de incentivos no eficiente
Activos específicos No Integrar Integrar
Cuadro 5
Metodología teórica
Fases
Tareas Clave
- Definir la Cadena de Valor del Negocio
Desagregar las fases de producción al máximo.
- Definir los beneficios y costes de cada uno de los factores que influyen en la decisión.
Se debe valorar el peso relativo de cada factor según el tipo de empresa y sector. Ello conlleva un análisis sectorial.
- Cambios y evolución previsible del seltor.
● Tendencias en los tamaños. ● “Trend” tecnológico. ● Comprtitividad. ● Otros.
- Ponderación de los factores internos.
Cuantificación de los factores
- Decisión estratégica.
Arbol de decisión
Aspectos objetivos Aspectos subjetivos
Análisis estático Análisis dinámico
- Definir la cadena de valor del negocio en consi- deración. Según la metodología de Porter (1982), todas las fases de producción realizadas por un negocio pue- den clasificarse en nueve categorías. Cinco catego- rías son las llamadas actividades primarias, relacio- nadas con la producción y venta de productos y servicios: Logistica de entradas ⇒ Operaciones ⇒ Logistica de salidas ⇒ Marketing y Ventas ⇒ Servicio Post- venta^7
Las otras cuatro categorías son las llamadas activi- dades de apoyo, que prestan servicio a las activida- des primarias y también entre ellas mismas. Son: la infraestructura de la empresa (finanzas, administra- ción, informática, etc.), los recursos humanos, la in- vestigación y desarrollo y las compras. La definición de la cadena de valor y la desagrega-
(^7) Esta descomposición es ilustrativa. De hecho, a nivel de toma de de- cisiones, debe de hacerse de forma exhaustiva, debiendo desagregar cada una de ellas mucho más.
Los factores que pueden influir en la decisión final no tienen siempre el mismo peso, sino que su im- portancia depende de las características de la fase
de producción analizada. Para una determinada fase de producción, la capacidad de internalizar econo- mías de escala de producción puede ser muy im- portante y en cambio la capacidad de protegerse frente a la copia o imitación pueden no serlo. Debe ponderarse la importancia de cada factor para que la puntuación final sea significativa. El corte entre los dos extremos de un factor no es
turas organizativas 8. Las habilidades y capacidades del individuo, en el caso de la integración vertical, pasan a un segundo plano en orden de importan- cia, ya que no se van a necesitar nuevas habilidades, simplemente cambiará la escala. En cambio, en la in- tegración vertical, harán falta nuevas habilidades y
capacidades para gestionar y organizar nuevas fases de la cadena de valor. Por este motivo, la valoración que el equipo directivo haga sobre la decisión de integración vertical nos parece relevante, al margen de que permite poner de manifiesto su valoración al respecto.
Cuadro 6
Capacidades y habilidades Cultura organizativa
Integración horizontal - +
Integración vertical + -
La encuesta debe hacer referencia a la fase de la ca- dena de valor que sea objeto de análisis para su posterior integración y a aquellos aspectos intemos que puedan ayudar a la toma de decisiones. Cree- mos que a nivel interno los aspectos que deben te- nerse en cuenta son:
● Capacidades y habilidades disponibles en la organización. ● Internalización de economías de escala.
● Internalización de economías de alcance. ● Disminución de costes (estructura, organización y producción). ● Protección frente a la copia o imitación.
Esta encuesta permitira ponderar la importancia de cada factor haciendo que valoren cada uno de estos factores de 0 a 100. En el cuadro 6 se pro- pone un sistema para el cálculo de las puntuacio- nes.
Cuadro 6
Cálculo de puntuaciones
xi = Puntuación del factor interno i
i = 1, 2, 3, 4, 5 (Factores internos determinantes de la integración vertical)
Pi = Ponderación de cada factor interno determinante de la integración vertical.
Pi = 100
(La suma de todas las ponderaciones debe de ser 100)
Resultado para la fase de producción n
Xi x Pi R n = 100
donde n = 1, 2, ..., N (Fases de producción)
Ambito de variación de las variables definidas: xi ≈ [0,100]
Rn ≈ [0,100]
xi X Pi ≈ [0,10000]
ΣAi
ΣA i
ΣA i
(^8) Segun Bueno y Morcillo (1993) la cultura organizativa se puede de- finir como el conjunto de valores compartidos por la organización em- presarial.
SI Pasar a (1) SI ¿Permite crear poder de mercado?
- Barras de entrada NO Mercado
¿Es el mercado eficiente? *Baja incertidumbre *Información simétrica SI Cuasi-integración *No existencia de activos específicos NO ¿Es posible la cuasi-integración? (no comportamientos oportunistas) (1) NO Integración *Bajos costes de transación
discreto sino continuo. La posición de los directivos responsables de la decisión estará más cerca de un extremo que de otro, pero no necesariamente es- tará totalmente a favor o totalmente en contra de la integración, siempre con respecto al factor consi- derado. Por ejemplo, consideremos el factor "dismi- nución de costes"; la disminución de costes puede tener diferentes grados. Este estudio es similar a cuando se hace un análisis por el equipo directivo para determinar los puntos "fuertes y débiles, opor- tunidades y amenazas". Posteriormente, cada columna de puntuaciones se multiplica por la columna de ponderaciones. La suma total máxima es 10.000 puntos, en el caso que todos los factores fueran totalmente favorables a la integración. Se suman los resultados corres- pondientes a cada factor y se convierten en base
- El resultado final se interpreta de la siguiente manera:
● Puntuación entre 0 y 40: en principio, sin tener en cuenta las características del mercado y en opinión del equipo directivo, la empresa no de- bería integrar verticalmente dicha fase de pro- ducción.
● Puntuacion entre 40 y 60: situación en la que, según los directivos de la empresa, hay argu- mentos a favor y en contra de la integración lo
que podría hacer recomendable otras opcio- nes. ● Puntuación entre 60 y 100: en opinión del equi- po directivo, la empresa debería integrarse ver- ticalmente.
La puntuación obtenida en la encuesta es un indi- cador subjetivo de la conveniencia de integrar ver- ticalmente esa fase de producción. Por este motivo, creemos que el resultado de la encuesta debe de complementarse con la última etapa. Sin embargo, si la puntuación obtenida por la encuesta realizada al equipo directivo es muy baja, en nuestra opinión no debe de pasarse a la etapa 5, ya que considera- mos que el factor humano es un elemento clave en la toma de decisiones. Una vez hecho el análisis de las respuestas, se esta- rá en condiciones de pasar, si procede a la última fase o etapa del estudio.
- Decisión estratégica. La decisión final respecto a la integración se ha de complementar mediante un árbol de decisión en el que se pasará a tener en cuenta las características del mercado: su eficiencia, la posibilidad de crear poder de mercado y la existencia o no de alterna- tivas intermedias entre mercado y empresa (cuasi- integración). En el cuadro 7 se presenta el árbol de decisión.
Cuadro 7
Arbol de decisión
4. Conclusiones
El objeto de este trabajo es facilitar la toma de una decisión tan compleja como es la de integrarse o no verticalmente. Para ello, hemos propuesto una metodología que trata de recoger las aportaciones teóricas en este campo. Hemos entendido por in- tegración vertical tanto la fusión o absorción de empresas en fases secuencialmente distintas de la cadena de valor como por la intemalización por crecimiento interno. Ha sido planteado desde la óp-
tica de un departamento (interno o externo a la empresa) que actúe como staff (consultor) en la toma de decisiones. La metodología ha sido plantea- da en cinco etapas; en la primera etapa se definen cada una de las fases de la cadena de valor. En la se- gunda etapa se identifican los beneficios y costes que supone la integración vertical de esa fase. En la tercera se analizan las tendencias a largo plazo del sector. Estas tres primeras etapas se pueden calificar de caracter objetivo. La cuarta etapa consiste en la valoración, por parte de los futuros responsables
