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TEMA 11: LA ADHOCRACIA
PRINCIPAL MECANISMO
DE COORDINACIÓN
PARTE
FUNDAMENTAL
PRINCIPALES
PARAMETROS DE
DISEÑO
FACTORES D
CONTINGEN
Adaptación mutua Staff de apoyo (Adhocracia administrativa) y Núcleo de operaciones (Adhocracia operativa)
Dispositivos de enlace, estructura orgánica, descentralización selectiva, especialización horizontal del puesto, preparación, agrupaciones en base a la función y mercado
Entorno compl dinámico, joven, s técnico sofistica automatizado, infl de la moda
1. DESCRIPCION DE LA ESTRUCTURA BÁSICA
Los parámetros de diseño: En la adhocracia disponemos de una quinta configuración estructural: una estructura sumamente orgánica con una escasa formalización del comportamiento, una elevada especialización horizontal del puesto basada en una preparación formal, una tendencia a agrupar a los especialistas en unidades funcionales en los correspondiente a asuntos internos, pero desplegándolos en pequeños equipos de proyectos formados a base del mercado para la realización de su trabajo; un uso de dispositivos de enlace para fomentar la adaptación mutua dentro y entre estos equipos; y situados en distintos puntos de la organización, constituyendo distintas combinaciones de directivos de línea y expertos de staff y de operaciones.
Innovar significa romper con las pautas establecidas. Así pues la organización innovadora no puede contar con ninguna forma de normalización para su coordinación.
De todas las configuraciones estructurales, la adhocracia es la que menos respeta los principios clásicos de gestión, especialmente la unidad de mando. El sistema regulado tampoco tiene mucha importancia. En efecto, en esta estructura, la información y los procesos de decisión fluyen informal y flexiblemente hacia donde sean necesarios para incitar la innovación.
La adhocracia tiene que contratar y conferir poder a expertos, profesionales cuyos conocimientos y habilidades han sido desarrollados a fondo en programas de preparación. Pero la adhocracia no puede recurrir para su coordinación a las habilidades normalizadas de estos expertos, dado que ello conduciría a la normalización en lugar de a la innovación.
En las adhocracias, los distintos especialistas tienen que reunir sus fuerzas en equipos multidisciplinarios, cada uno de los cuales se forma alrededor de un proyecto de innovación determinado. La estructura suele utilizar a la vez las bases funcionales y de mercado para formar sus grupos en una estructura matricial. Como ya dijimos el principal mecanismo de coordinación dentro y entre los grupos de trabajo es la adaptación mutua lo que significa que se atribuye una gran importancia al parámetro de diseño encargado de fomentarla, es decir, el conjunto de dispositivos de enlace. Los
directivos integradores y los puestos de enlace se establecen para coordinar los esfuerzos entre y dentro de las unidades funcionales y de los equipos de proyectos.
Por tanto, en la adhocracia abundan los directivos funcionales, integradores y de proyectos. Estos últimos son particularmente numerosos, dado que los equipos de proyectos tienen que ser reducidos a fin de estimular la adaptación muta entre sus miembros, y que cada equipo precisa un líder designado, un directivo. Surge por tanto un estrecho ámbito de control para la adhocracia. Pero dichos directivos no dan órdenes mediante la supervisión directa sino que desempeñan más bien roles de enlace y negociador, coordinando el trabajo lateralmente entre los distintos equipos asi como entre éstos y las unidades funcionales. De hecho, gran número de estos directivos son también expertos que ocupan un puesto junto con los demás en el equipo de proyectos.
Al hacer uso de expertos sumamente bien preparados, la adhocracia está descentralizada selectivamente tanto en la dimensión horizontal como en la vertical. Es decir que el poder de decisión está distribuido entre directivos y no directivos en todos los niveles de la jerarquía según la naturaleza de las distintas decisiones que haya que tomar. No hay nadie en la adhocracia que monopolice el poder a fin de innovar.
Para seguir y ver con más detalle como toma las decisiones una adhocracia, debemos dividirla en dos tipos:
La adhocracia operativa: La adhocracia operativa innova y soluciona problemas directamente en nombre de sus clientes Sus equipos multidisciplinarios de expertos trabajan a menudo con contratos, como en la empresa de equipos de consultores, la agencia de publicidad creativa etc.
En realidad, para cada adhocracia operativa hallamos una burocracia profesional correspondiente, que realiza un trabajo parecido pero con una orientación más limitada. Al encontrarse ante un problema con un cliente, la adhocracia operativa inicia un esfuerzo creativo para dar con una solución novedosa mientras que la burocracia profesional lo encasilla para que corresponda a una contingencia conocida a fin de poder aplicarle un programa normativo.
Un factor central en la adhocracia operativa es que sus trabajos administrativos y de operaciones suelen combinarse en un solo esfuerzo. Es decir, en el trabajo de un proyecto ad hoc, resulta difícil diferencia la planificación y el diseño del trabajo de la ejecución del mismo, ambos requieren las mismas habilidades especializadas que cambian de un proyecto a otro. En consecuencia, la adhocracia operativa no se suele molestar en distinguir entre sus niveles medios y su núcleo de operaciones. Los directivos de la línea media y los miembros de lo que en las demás organizaciones se denominaría staff de apoyo, pueden ocupar su lugar justo al lado de los especialistas de operaciones en los equipos de proyectos.
La adhocracia administrativa: El segundo tipo principal de adhocracia funciona también con equipos de proyectos, pero con una finalidad diferente. La adhocracia operativa se aventura en proyectos para servir a sus clientes, mientras que la adhocracia administrativa se aventura en proyectos para servirse a si misma. Ademas al contrario de la adhocracia operativa, la adhocracia administrativa distingue claramente entre su componente administrativo y su núcleo de operaciones que queda truncado (aislado del
Por otra parte, el proceso correspondiente más bien a la formación de estrategias, dado que las mismas no son formuladas conscientemente por individuos en estas estrategias, dado que las mismas no son formuladas conscientemente por individuos en estas estructuras, sino que se formulan implícitamente por las decisiones que van tomando.
La adhocracia administrativa se estructura en forma de un sistema de constelaciones de trabajo, cada una de las cuales se sitúa en el nivel jerárquico correspondiente al tipo de decisiones funcionales que tiene que tomar.
Los roles del ápice estratégico: Los altos directivos del ápice estratégico de la adhocracia no dedican mucho tiempo a la formulación de estrategias explicitas, pero sí a las batallas que surgen en torno a las elecciones estratégicas y en la gestión de muchas otras anomalías provenientes de todas las partes de estas estructuras fluidas.
Los altos directivos también tienen que dedicar mucho tiempo al control monitor de los proyectos. El trabajo de proyectos innovadores es especialmente difícil de controlar.
Pero tal vez el rol más importante de la dirección general en la adhocracia sea el de enlace con el entorno externo. Las demás configuraciones estructurales suelen prestar mas atención a los mercados, claramente definidos, y están seguras de disponer de un flujo de trabajo mas o menos continuo. No ocurre lo mismo en la adhocracia operativa, que pasa de un proyecto a otro, y desaparece al carecer de ellos. Dado que cada proyecto es distinto, la adhocracia operativa nunca puede estar segura de donde aparecerá el próximo. La responsabilidad cae así en manos de los altos directivos, que se ven obligados a dedicar mucho tiempo a afianzar un flujo constante y equilibrado de nuevos proyectos. Ello implica un desarrollo de contactos de enlace con posibles clientes y la subconsiguiente negociación de contratos.
2. CONDICIONES DE LA ADHOCRACIA.
Entorno básico: Las condiciones del entorno son las mas importantes para esta configuración; concretamente, la adhocracia está claramente situada en un entorno a la vez dinámico y complejo. Según las hipótesis 1 y 2 respecto al entorno:
- Cuanto más dinámico es el entorno, más orgánica resulta la estructura
- Cuanto más complejo sea el entorno, más descentralizada quedará la estructura.
La adhocracia es la única configuración que es a la vez orgánica y está relativamente sofisticada significa que es difícil de entender y por tanto, complejo.
Fuerzas dispares en el entorno: La hipótesis 5 respecto al entorno establece que las disparidades en el entorno estimulan la descentralización selectiva de la organización hacia constelaciones de trabajo diferenciadas. En otras palabras, su estructuración en forma de adhocracia administrativa. La organización tiene que crear distintas constelaciones de trabajo para hacer frente a los distintos aspectos de su entorno e integrar acto seguido todos sus esfuerzos.
Frecuentes cambios de producto: cierto número de organizaciones tienden a adoptar la estructura adhocratica dadas las condiciones dinámicas que surgen a raíz de los frecuentes cambios de producto.
La juventud como condición de la adhocracia: Existe una serie de condiciones relacionadas con la adhocracia que no pertenecen al entorno. Una de ellas es la edad, concretamente la juventud, dado que la adhocracia es la forma de estructura menos estable. Resulta difícil mantener en dicho estado a cualquiera estructura durante mucho tiempo, evitando que se formalicen los comportamientos, y asegurando un flujo constante de proyectos ad hoc realmente innovadores. Existen fuerzas de todo tipo que presionan a la adhocracia hacia una burocratización a medida que va pasando el tiempo.
Podemos concluir, por tanto, que la forma adhocratica suele estar relacionada con la juventud, con las primeras etapas de desarrollo de las estructuras organizativas.
La adhocracia operativa se presta especialmente a una breve duración. Por una parte de enfrenta con un mercado arriesgado, capaz de destruirla con gran rapidez. A diferencia de la burocracia profesional o maquinal, con sus outputs normalizados, la adhocracia operativa nunca puede estar segura de donde surgirá su próximo proyecto. Un declive de la economía o la pérdida de un importante contrato pueden causar su cierre literalmente de la noche a la mañana.
El sistema técnico como condición de la adhocracia: El sistema técnico constituye otra condición importante en algunos casos de esta configuración. Las adhocracias profesionales a las que tanto se asemejan, suelen presentar sistemas técnicos sencillos y no regulares, mientras que sucede a menudo todo lo contrato en los casos de adhocracias administrativas. En efecto, muchas organizaciones recurren a la adhocracia administrativa porque disponen de sistemas técnicos sofisticados y tal vez incluso automatizados.
La moda como condición de la adhocracia: El poder no constituye en si una condición primordial en la adhocracia pero resulta evidente que la moda constituye una moda de la adhocracia. Cada característica de la adhocracia está muy en boga en la actualidad: importancia de la experiencia, la estructura orgánica, los equipos de trabajo y de proyectos, la descentralización sin concentración de poder, la estructura matricial, los sistemas técnicos sofisticados y automatizados, la corta edad, los entornos complejos y dinámicos etc.
ADHOCRACIA
PRINCIPAL MECANISMOS DE
COORDINACION
Adaptación mutua
PARTE FUNDAMENTAL Staff de apoyo
PARAMETROS DE DISEÑO:
ESPECIALIZACION DEL PUESTO Mucha especialización horizontal
PREPARACION Y
ADOCTRINAMIENTO
Mucha preparación
FORMALIZACION DEL
COMPORTAMIENTO (BUROCRATICA,
ORGANICA)
Escasa formalización, orgánica
AGRUPACION Funcional y de mercado
TAMAÑO DE LAS UNIDADES Estrecho en todas las partes
SISTEMAS DE PLANIFICION Y
CONTROL
Planificación de acciones limitada
DISPOSITIVOS DE ENLACE Muchos
DESCENTRALIZACION Descentralización selectiva
FUNCIONAMIENTO:
APICE ESTRATEGICO Enlace externo, solución de conflictos, equilibrio del trabajo, control monitor de proyectos
NUCLEO DE OPERACIONES Truncado (ad adm.)
Fusionado (ad op.)
LINEA MEDIA Extensa pero confundida con el staff. Participa en los proyectos
TECNOESTRUCTURA Pequeña y confundida
STAFF DE APOYO Sumamente elaborado (ad adm.)
Confundido (ad op.)
FLUJO DE AUTORIDAD Insignificante
FLUJO DEL SISTEMA REGULADO Insignificante
FLUJO DE COMUNICACIÓN
INFORMAL
Importante en toda la estructura
CONSTELACIONES DE TRABAJO Importante en toda la estructura
FLUJO DE LA TOMA DE DECISIONES Mezclado en todos los niveles
FACTORES DE CONTINGENCIA:
EDAD Y TAMAÑO Generalmente joven
SISTEMA TECNICO Muy sofisticado, automatizado (ad adm)
No regulador, ni sofisticado (ad op.)
ENTORNO Complejo y dinámico
PODER Control del experto, gran influencia de la moda
