LECTURA T5, Ejercicios de Psicología Social

¡Descarga LECTURA T5 y más Ejercicios en PDF de Psicología Social solo en Docsity!

ASP CAPÍTULO 9 LIDERAZGO Y TOMA DE DECISIONES > Esquemas de las decisiones sociales Reglas explícitas o implicitas sobre la toma de decisiones que relacionan las opiniones individuales con la decisión final del grupo. Toma de decisiones grupales Los grupos realizan muchas tareas, entre las cuales tomar decisiones es una de las más importantes, El curso de nuestras vidas está determinado en gran parte por las decisiones tomadas por ciertos grupos, como los comités de selección, los jurados, el parlamento o el congreso, los comités examinadores y los grupos de amigos. Además, muchos de nosotros pasamos una parte importante de nuestras vidas laborales tomando decisiones en grupo. Los psicólogos sociales durante mucho tiempo se han interesado en el tipo de procesos involucrado en la toma de decisiones grupales y en si los grupos toman decisiones mejores o diferentes que los individuos. Otra dimensión de la toma de decisiones grupal entra en juego cuando los miembros del grupo de toma de decisiones actúan formalmente como representantes de diferentes grupos. Esto se denomina más correctamente toma de decisión grupal y se trata en el capítulo 11. Se han desarrollado distintos modelos para asociar la distribución de las opiniones iniciales en un grupo de toma de decisiones con la decisión final del grupo (Stasser, + Davis, 1989; Stasser y Dietz-Uhler, 2001). Algunos de estos son complejos modei.. simulación por ordenadores (Hastie, Penrod y Pennington, 1983; Penrod y Hastie, ¿431 Stasser y Davis, 1981), mientras que otros, si bien son expresados en un estilo matematico formal, tienen una relación más real con grupos reales. El modelo de esquema de las decisiones sociales de Davis identifica un pequeño aumero de reglas explícitas o implícitas de toma de decisiones que los grupos pueden adoptar (avis, 1973; Stasser, Kerr y Davis, 1989). El conocimiento de la distribución inicial de las opiniones individuales en el grupo y de bajo qué regla está operando el grupo permite predecir, con un alto grado de certeza, cuál será la decisión grupal final. Estas reglas son las siguientes: 4 e Unanimidad: la discusión sirve para presionar a los desviados a conformar. e La mayoría gana: la discusión simplemente confirma la posición de la mayoría, la que entonces es adoptada como posición del grupo. e La verdad gana: la discusión pone de manifiesto la posición que es demostrable- mente correcta. e La mayoría de los dos tercios: a menos que exista una mayoría de 2 tercios, el grupo es incapaz de tomar una decisión. e El primer cambio: el grupo finalmente adopta una decisión compatible con la direc- ción del primer cambio en la opinión que muestra cualquier miembro del grupo. Para las tareas intelectuales (aquellas donde existe una solución demostradamente correcta, como un acertijo matemático) los grupos tienden a adoptar la regla de la verdad gana, y para las tareas de juicio (no se puede demostrar una solución correcta, como la preferencia estética) usan la regla de la mayoría gana (Laughlin, 1980; Laughlin y Ellis, 1986). Las reglas difieren en: e su rigurosidad, es decir, el grado de acuerdo requerido para la regla (la unanimidad es extremadamente rigurosa y las reglas de la mayoría son menos rigurosas), e la distribución de poder entre los miembros, es decir, las reglas autoritarias concen- tran el poder en un miembro, mientras que las reglas igualitarias extienden el poder entre todos los miembros (Hastie, Penrod y Pennington, 1983). En general cuanto más estricta o rigurosa es la regla menor es la concentración de poder: la unanimidad es muy rigurosa pero tiene muy poca concentración del poder, mientras que la mayoría de los dos tercios es menos rigurosa pero tiene una mayor concentración del poder. El tipo de regla adoptado puede tener un efecto, en gran parte en función de su rigu- rosidad, no sólo en la propia decisión del grupo sino también en la preferencia de los miem- bros, su satisfacción con la decisión grupal, la percepción y la naturaleza de las discusiones del grupo, y los sentimientos de los miembros entre sí (Miller, 1989). Por ejemplo, las reglas de decisión más estrictas pueden hacer que el acuerdo final en el grupo sea más lento, más exhaustivo y difícil de alcanzar, pero pueden aumentar el aprecio entre los miembros y la satisfacción con la calidad de la decisión. TOMA DE DECISIONES GRUPALES | 3a1] > ia : a El modelo del esquema de la transición social de Kerr enfoca la atención en el patrón real de cambios de posición de los miembros en un grupo en una decisión particular, en ruta a su decisión final (Kerr, 1981; Stasser, Kerr y Davis, 1989). Para hacerlo, las. opiniones de los miembros deben ser evaluadas durante el proceso de debate (Kerr y MacCoun, 1985), ya sea en forma periódica preguntando a los participantes o haciendo que ellos anoten cualquier cambio y todos los cambios en su opinión. Estos procedimientos pueden ser invasivos, de modo que una cuestión es cuánto afectan al proceso progresivo natural del debate. Tormenta de ideas (aportación masiva de ideas) Una parte importante del proceso de toma de decisiones grupales puede ser la generación de nuevas ideas. En efecto, algunos grupos se unen casi exclusivamente con este fin, y su objetivo es ser tan creativos como sea posible para generar ideas. La técnica de la tormenta de ideas o aportación masiva de ideas, popularizada inicialmente por Osborn (1957), es hoy muy común. Se les pide a los miembros del grupo que generen tantas ideas como sea posible y tan rápidamente como sea posible. Se les pide que no se cohíban y que no se preo- cupen por la calidad (que digan simplemente lo que les viene a la mente), que no sean críti- cos y construyan sobre la base de las ideas de los otros siempre que sea posible. La tormenta de ideas es una técnica de desempeño grupal diseñada para facilitar el pensa- miento creativo y volver así más creativo al grupo. La opinión popular está tan convencida de que la tormenta de ideas funciona que es ampliamente utilizada en organizaciones de negocios y en agencias de publicidad. Sin embargo, si bien la investigación muestra que los grupos que han sido instruidos para realizar una tormenta de ideas generan más ideas que aquellos que no lo han sido, no hay ninguna evidencia de que los individuos en los grupos en los que se realiza la tormenta de ideas sean más creativos que individualmente (Diehl y Stroebe, 1987; Mullen, Johnson y Salas, 1991; Stroebe y Diehl, 1994). Por el contrario, los grupos nominales (o sea los grupos de tormenta de ideas en los que los individuos crean ideas propias y no interactúan) son 2 veces más creativos que los verdaderos grupos interactivos. Esquemas de las decisiones sociales En un foro político internacional de alto nivel, como éste, ¿se alcanzaría una decisión con una regla de “la verdad gana”? Esquema de la transición social Método para graficar el incremento del cambio de las opiniones de los miembros a medida que el grupo avanza hacia una decisión final. Tormenta de ideas (aportación masiva de ideas) Generación desinhibida de tantas ideas como sea posible en un grupo, para aumentar su creatividad. de ideas centae BM Sugeridas por mí M Pensadas por mí, pero sugeridas por otro M No pensadas por mí TOMA DE DECISIONES GRUPALES | 333 Figura 9.5 Porcentaje de ideas asignadas a uno mismo y a los otros en los grupos nominal y real de tormenta de ideas En relación con los participantes en los grupos nominales de tormenta de ideas, los participantes de los grupos reales de tormenta de ideas subestimaron la cantidad de ideas que no habían pensado y sobreestimaron la cantidad de ideas que habían pensado pero que en realidad habían sido sugeridas por otros. Fuente basada en datos de Stroebe, Diehl y Abakoumkin (1992) Grupo nominal Grupo real Tipo de grupo 2 La tormenta de ideas generalmente es muy divertida. Las personas disfrutan de la tor- menta de ideas en grupos más que solas y se sienten más satisfechas con su desempeño. 3 Las personas de los grupos saben que dirán en voz alta algunas de las ideas que tienen porque otras ideas ya han sido mencionadas. Por supuesto, todos los miembros del grupo se encuentran en la misma posición, pero ninguno está al tanto de las ideas no reveladas de los otros y por eso atribuye la productividad manifiesta relativamente baja de los otros a su propia productividad latente relativamente alta. El grupo parece haber aumentado o confirmado su propio nivel de alto desempeño. Memoria grupal Otro componente importante de la toma de decisiones grupales es la capacidad para recordar la información. Por ejemplo, los jurados deben recordar el testimonio para poder llegar a un veredicto, y los grupos de selección de personal deben recordar los datos que diferencian a los candidatos. El recuerdo grupal puede ser incluso la razón principal para que ciertos grupos se reúnan: por ejemplo, los grupos de viejos amigos a menudo se reúnen principalmente para recordar. A mayor escala, las organizaciones necesitan adquirir, distribuir, interpretar y alma- cenar una cantidad enorme de información. El análisis de cómo se logra exactamente esta tarea compleja de aprendizaje organizativo se encuentra aún en pañales (Wilpert, 1995). Recuerdo grupal ¿Los grupos recuerdan más material que los individuos? Cuando resu- mieron la investigación acerca del recuerdo grupal, Clark y Stephenson (1989, 1995) llega- ron a la conclusión de que los grupos recuerdan más material que cada uno de los miembros y hasta más que el mejor individuo del grupo. Los grupos recuerdan más que los individuos solos porque los miembros comunican información no compartida y porque el grupo reco- noce la verdadera información cuando la escucha (Lorge y Solomon, 1995). Sin embargo, la superioridad de los grupos sobre los individuos varía según la tarea de memoria. En las tareas simples y artificiales (p. ej., palabras sin sentido), la superioridad grupal es más pronunciada que en tareas complejas y realistas (p. ej., una historia). Una explicación es la “pérdida de proceso” (Steiner, 1976; véase capítulo 8). Al intentar recordar información compleja, los grupos no adoptan estrategias de recuerdo y de decisión apropiadas, y por lo tanto no usan plenamente todos los recursos humanos del grupo. a ARE A e a] CAPÍTULO 9 LIDERAZGO Y TOMA DE DECISIONES Memoria transactiva Memoria compartida entre los miembros de un grupo respecto de quién dentro del grupo recuerda qué y es el experto en qué. Mente grupal Idea de McDougall de que las personas adoptan un modo de pensar cualitativamente diferente cuando están en grupo. Sin embargo, el recuerdo grupal es más que un flujo continuo y colectivo de los hechos. A menudo es constructivo y produce un relato conjunto acordado. Las memorias de algu- nos individuos contribuyen a desarrollar el consenso, mientras que las de otros no. Así el grupo modela una versión subjetiva de la verdad. Esta versión les informa a los miembros del grupo qué deben almacenar como memoria verdadera y qué deben descartar como memoria incorrecta. El proceso de consenso está sometido a todas las influencias sociales explicadas en el capítulo 7 y a los sesgos de toma de decisiones grupales explicados en este capítulo. La mayor parte de la investigación sobre recuerdo grupal se centra en cuánto recuerdan los individuos y cuánto los grupos. Pero recientemente han surgido otros enfo- ques: Clark y Stephenson y cols. han observado el contenido y la estructura de lo que se recuerda (véanse recuadro 9,2 y figura 9.6), y Middleton y Edwards (1990) han adoptado un enfoque de análisis del discurso (explicado en el capítulo 5). Memoria transactiva Una perspectiva diferente sobre el recuerdo grupal ha sido propuesta por Wegner (1987, 1995; Wegner, Erber y Raymond, 1991; también véase Moreland, Arzote y Krishnan, 1996). Los individuos en parejas y en grupos tienen memoria transació a, que es mayor que las memorias individuales. Esta idea se refiere a las formas en que ts jas y los grupos pueden compartir la carga de memoria de modo que cada indivicdu:> responsable de recordar sólo parte de lo que el grupo necesita saber, pero todos los +: bros saben quién es responsable de cada dominio de memoria. La memoria transacova es un sistema transactivo para codificar, almacenar y recuperar información. Permui» a un grupo recordar significativamente más información que si no se presentara ningún sistema de memoria transactiva (Hollingshead, 1998). Por ejemplo, los departamentos de psicología de nuestras universidades deben recordar una cantidad enorme de información práctica relacionada con la investigación, la supervi- sión de los posgrados, la enseñanza de los alumnos, el equipamiento y los asuntos adminis- trativos. Es mucho para que lo recuerde un solo individuo. En cambio, algunos son formalmente responsables de dominios particulares (p. ej., la investigación), pero todos tenemos una memoria transactiva que nos permite recordar quién es responsable de cada dominio. La memoria transactiva también es muy frecuente en relaciones íntimas, como en el matrimonio: por ejemplo, ambos miembros de la pareja saben que uno de ellos recuerda los asuntos económicos y que el otro recuerda las direcciones. La memoria transactiva es una representación grupal: aunque está representada en la mente del individuo, puede surgir sólo a través de la participación psicológica en un grupo y de otro modo no tiene ningún valor ni uso. Por ejemplo, ¿quién además de los compañe- ros de equipo de Mary se preocupará si es su turno de llevar jugo de naranja para la prác- tica deportiva del equipo este mes? Puede que no exista nada como una memoria transactiva individual. A este respecto, el concepto de memoria transactiva se relaciona con la idea de McDougall (1920) de una mente grupal (capítulos 1 y 11): un estado de la mente y un modo de cognición que se encuentra en los grupos y que es cualitativamente diferente del hallado en los individuos. Wegner, Erber y Raymond (1991) describen el desarrollo de la memoria transactiva. Cuando los grupos o las parejas se forman por primera vez, la base de la memoria transactiva habitualmente es la categorización social. En condiciones estereotípicas, las personas asignan los dominios de memoria a los individuos según sus categorías dentro del grupo. Por ejem- plo, los miembros de parejas heterosexuales podrían desarrollar inicialmente una memoria transactiva en la que exista la asignación estereotípica de la memoria a los roles según sexo (la mujer recuerda cosas relacionadas con la cocina y cree que la información relacionada con el automóvil se puede obtener del hombre, y viceversa). La memoria transactiva basada en categorías es el modo que aparece por defecto. Sin embargo, en la mayoría de los casos los grupos siguen desarrollando sistemas de asignación de memoria más sofisticados. e Los grupos pueden negociar la responsabilidad por diferentes dominios de memoria: por ejemplo, las parejas pueden decidir conversando quién será responsable de las facturas, quién de las compras, quién de los automóviles, etcétera. e Los grupos pueden asignar dominios de memoria según la experiencia relativa: por ejemplo, un comité que organiza una conferencia podría asignar responsabilidad por el programa social a alguien que se ha encargado con éxito de esa tarea. int ACA nl CAPÍTULO 9 LIDERAZGO Y TOMA DE DECISIONES e Los grupos pueden asignar los dominios de memoria según el acceso que se tenga a la información: por ejemplo, el comité organizador de las conferencias podría asig- nar la responsabilidad de la publicidad a alguien que tiene un buen paquete de gráfi- cos y una lista de clientes potenciales, y quien tiene contactos estrechos con personas vinculadas con publicidad. Hay un problema potencial en la memoria transactiva: la distribución desigual de la memoria en una pareja o en un grupo. Esto significa que cuando un individuo se retira, existe una pérdida o una reducción transitoria de la memoria grupal (véase recuadro 9.3). Esto puede ser muy perturbador: por ejemplo, si la persona de mi departamento responsa- ble de recordar las materias de enseñanza de grado por algún motivo debe retirarse súbita- mente, surgiría una crisis. Los grupos a menudo se recuperan rápidamente, ya que puede haber otras personas (a menudo ya con cierta experiencia y acceso a la información) que llevan sobre sus hombros la responsabilidad. Sin embargo, en las parejas los miembros habitualmente son irremplazables. Cuando una persona ya no está en la pareja, ses no: muerte o separación, se desvanece una sección completa de la memoria grupal. Es pos:5i> que la depresión habitualmente asociada con el duelo se deba, al menos en pare, a ía pérdida de esta memoria. Se pierden las memorias felices, nuestro sentido de gun somos se ve socavado por la falta de información, y debemos asumir la responsabilidao de recordar distintas cosas que no teníamos que recordar antes. Cultura grupal El análisis de la memoria grupal en términos de recuerdo grupal y mermno- ria transactiva puede considerarse parte de un análisis más amplio de la cognición y la cultura grupal socialmente compartidas (Tindale, Meisenhelder, Dykema-Engblade y Hogy, 2001). Solemos pensar en la cultura como algo que existe en la sociedad: las costumbres (rutinas, rituales, símbolos y jerga) que describen categorías sociales a gran escala como grupos étnicos o nacionales (véase capítulo 16). Sin embargo, no existe ninguna razón para restringir la cultura a estos grupos. Moreland, Argote y Kirshnan (1996) sostienen que la organización y que los nuevos miembros casi siempre son entrenados de forma individual. Moreland, Argote y Krishnan (1996) sostienen que los sistemas de memo- ria transactiva se desarrollan más rápidamente y operan de manera más eficiente cuando los miembros del grupo aprenden juntos en lugar de individualmente. A ii Memoria transactiva: combatir su pérdida y facilitar su desarrollo La memoria transactiva significa que cuando un indivi- duo abandona un grupo existe una pérdida transitoria de la memoria grupal o una reducción de ella, lo que puede ser muy perturbador para el funcionamiento grupal. Argote, Insko, Yovetich y Romero (1995) realiza- ron un experimento en el que unos grupos de laborato- rio se encontraron algunas semanas consecutivas para producir complejos objetos origami. El recambio de los miembros interrumpió el aprendizaje y el desempeño del grupo, y su impacto creció con el tiempo, presumi- blemente porque los grupos más viejos tenían memo- rias transactivas más asentadas. Los intentos por reducir el problema proporcionando a los recién llegados un entrenamiento individual en origami fracasaron. Las consecuencias para la productividad en grupos de trabajo y organizaciones son muy serias, dado que el recambio de personal es un hecho de la vida de la Por lo tanto, los miembros nuevos de las organizaciones O los grupos de trabajo deben ser entrenados juntos y no separados. Moreland y cols. informaron una serie de experimentos de laboratorio en los que el entrena- miento grupal fue en efecto superior al entrenamiento individual para el desarrollo y la operación de la memo- ria transactiva. Un ejemplo natural de un inconveniente de la memo- ria transactiva proviene del torneo de tenis de la Copa Davis del año 2000. El equipo de dobles británico estaba formado por Tim Herman y Greg Rusedski, quienes ha- bían entrenado juntos como un equipo que operaba sin problemas y en quienes Gran Bretaña depositaba gran- des esperanzas. Inmediatamente antes del torneo de dobles contra el equipo ecuatoriano, Rusedski tuvo que retirarse y fue reemplazado por Arvind Parmar. Herman y Parmar no habían formado nunca un equipo antes, de modo que no habían desarrollado un sistema de memo- ria transactiva. Tuvieron una derrota totalmente ¡nespe- rada en un número mínimo de sets ante Ecuador. TOMA DE DECISIONES GRUPALES | 337 cultura es un caso de memoria grupal y por lo tanto puede existir en grupos más pequeños, como organizaciones, equipos deportivos, grupos de trabajo e incluso familias. El análisis de la cultura grupal está más desarrollado en la investigación de los grupos de trabajo (Levine y Moreland, 1991): estos grupos desarrollan un conocimiento detallado acerca de las normas, los aliados y los enemigos, las camarillas, las condiciones laborales, la motivación para trabajar, el desempeño y la evaluación, quién se adapta y quién es bueno en qué. Pensamiento de grupo Los grupos a veces emplean procedimientos deficientes de tomas de decisiones que llevan a malas decisiones. Las consecuencias de estas decisiones pueden ser desastrosas. Janis (1972) utilizó un método de archivos, basado en relatos retrospectivos y análisis de conte- nidos, para comparar varias decisiones de política exterior de los Estados Unidos que tuvie- ron reswltados desfavorables (p. ej., el desastre de Bahía de los Cochinos en 1961, la defensa e Pearl Harbor en 1941) con otros que tuvieron resultados favorables (p. ej., la eri de los misiles de Cuba de 1962). Janis acuñó el término pensamiento de grupo para descuobir es proceso de toma de decisiones del grupo que llevó a tomar malas decisiones. E! pensarmento de grupo (o grupal) se definió como un modo de pensamiento en el que el deseo de alcanzar un acuerdo unánime supera la motivación para adoptar procedimientos racionales adecuados de toma de decisiones (Janis, 1982; Janis y Mann, 1977). Los antecedentes, los síntomas y las consecuencias del pensamiento de grupo se mues- tran en la figura 9.7, La causa principal de pensamiento de grupo es una cohesión grupal excesiva (véase la explicación de la cohesión en el capítulo 8), pero hay otros hechos previos e Cohesión excesiva del grupo e Aislamiento del grupo de la información y la influencia externas Antecedentes e Falta de liderazgo imparcial y de normas que estimulan procedimientos apropiados e Homogeneidad ideológica e Alto estrés por amenaza externa y complejidad de la tarea ; e Sentimientos de invulnerabilidad y unanimidad e Idea incuestionable de que el grupo debe estar en lo correcto e Tendencia a ignorar o a desacreditar la información contraria a la posición del grupo e Presión directa ejercida sobre los disidentes para ponerlos en línea e Estereotipación de los miembros de otros grupos | Sintomas Procedimientos malos para la toma de decisiones (aquellos con baja posibilidad de éxito o de resultados favorables) Figura 9.7 Antecedentes, síntomas y consecuencias del pensamiento grupal Fuente: Janis y Mann (1977) | Pensamiento de grupo Modo de pensamiento en grupos muy cohesivos en el que el deseo de alcanzar un acuerdo unánime supera la motivación de adoptar procedimientos racionales apropiados de toma de decisiones. o A AA A TOMA DE DECISIONES GRUPALES Polarización grupal La sabiduría popular sostiene que los grupos, los comités y las organizaciones son intrín- secamente más conservadores en sus decisiones que los individuos. Los individuos pueden tomar riesgos, pero las decisiones grupales implican un proceso de promediación tedioso que se prefiere la precaución. Esto es consistente con gran parte de lo que saben los psicó- logos sociales acerca de los procesos de conformidad e influencia social en los grupos (véase capítulo 7). Los estudios autocinéticos de Sherif (1936), que analizamos en los capí- tulos 7 y 8, ilustran muy bien este proceso promediación. Imaginemos, entonces, la excitación con el que los psicólogos sociales dieron la bienve- nida a los resultados de la tesina o tesis de licenciatura no publicada de Stoner (1961). Stoner les pidió a los participantes de un grupo que desempeñaran el rol de consejero/asesor de personas imaginarias que enfrentaban dilemas (Kogan y Wallach, 1964), en los que un curso de acción conveniente pero riesgoso contrastaba con un curso de acción menos conveniente pero más canto (véase recuadro 9.4). Los participantes efectuaban sus propias recomenda- ciones rrivadas y después se encontraban en grupos pequeños para discutir cada dilema y alcansar tna recomendación grupal unánime. Stoner observó que los grupos tendían a reco- mendar ia alternativa riesgosa más que los individuos. Los hallazgos de Stoner (1961) fueron rápidamente reproducidos por Wallach, Kogan y Bem (1962). Este fenómeno ha sido llamado cambio riesgoso o tendencia al riesgo, pero la:investigación posterior documentó recomendaciones grupales que eran más prudentes o cautas que las de los individuos, lo que provocó que el cambio riesgoso fuera tratado como parte de un fenómeno mucho más amplio de polarización grupal (Moscovici y Zavalloni, 1969). - La polarización grupal (Isenberg, 1986; Myers y Lamm, 1976; Wetherell, 1987) se define como la tendencia de los grupos a tomar decisiones que son más extremas que la media de las posiciones iniciales de los miembros individuales, en la dirección que ya indi- caba esa media. Así. por ejemplo, el debate grupal entre un conjunto de personas que ya prefiere ligeramente la pena capital es probable que produzca una decisión grupal que favo- rezca firmemente la pena capital. Aunque 40 años de investigación han producido muchas teorías diferentes para explicar la polarización, tal vez puedan simplificarse en 3 perspectivas importantes: las teorías de los argu- mentos persuasivos, de la comparación social/valores culturales y de la categorización del yo. . pes A A RR o , Fiz 1d PA ral he investigaciones clasicas 9.4 k z E Asesoramiento sobre asumir riesgos | inatcaleracióntón e ES E ta Cambio riesgoso o tendencia al riesgo Tendencia a que los debates grupales generen decisiones más riesgosas que la media de las opiniones de los miembros antes del debate, pero sólo si la media antes del debate ya privilegiaba o estaba a favor del riesgo. Polarización grupal Tendencia a que un debate grupal dé origen a decisiones más extremas que el promedio de las opiniones de los miembros antes del debate, en la direcciór que prefiere la media. tendría poco para mostrar por sus 5 años de trabajo en el laboratorio, y esto podría hacer que le resul- tara difícil hallar un trabajo bueno posteriormente. Por otra parte, él podría, como lo hacen la mayoría de los profesionales asociados, trabajar en una serie de problemas pequeños para los que sería más fácil Ejemplo de un dilema Supongamos que la tarea del participante fuera ase- nor importancia científica, hallar soluciones, pero esos problemas tienen me- sorar a alguien sobre un curso de acción que podría variar entre 2 extremos: riesgoso y precavido. El si- guiente es un ejemplo de este dilema (Kogan y Wallach, 1964). El Sr. L, físico e investigador, de 30 años y casado, ha recibido un nombramiento de 5 años en un laboratorio de una universidad importante. Cuando Imagínese que usted está asesorando al Sr, L. Abajo: hay una lista de las distintas probabilidades o posibilidades de que se encuentre una solución al problema difícil y largo que el Sr. L tiene en mente. Por favor, coloque una cruz junto a la probabilidad menor que usted consideraría aceptable para que el Sr. L trabaje en el problema más largo y difícil. contempla los próximos 5 años, se da cuenta de que podría trabajar en un problema largo y difícil y que, si hallara una solución, resolvería cuestiones científicas básicas en el campo y le brindaría hono- res. Pero si no hallara ninguna solución, el Sr L. suelva el problema largo. El participante entonces responde en una escala de 10 puntos que indican la probabilidad de que el Sr. L re- Fuente: basada en datos de Kogan y Wallach (1964) e A n_n iii CAPÍTULO 9 LIDERAZGO Y TOMA DE DECISIONES Teoría de los Argumentos persuasivos La teoría de los argumentos persuasivos se enfoca en el argumentos impacto persuasivo de los argumentos nuevos para cambiar las opiniones de las personas persuasivos (Burnstein y Vinokur, 1977; Vinokur y Burnstein, 1974). Las personas tienden a basar sus Punto de vista que opiniones en un conjunto de argumentos que expresan públicamente en un grupo. De modo establece que la gente que las personas en un grupo que se inclina hacia una dirección particular escucharán no en los grupos es sólo los argumentos familiares que han oído antes sino también los novedosos que no han persuadida por oído pero que apoyan su propia posición (Gigone y Hastie, 1993; Larson, Foster-Fishman A e y Keys, 1994). En consecuencia, sus Opiniones se vuelven más arraigadas y extremas, y así y que por ende se vuelve la opinión del grupo como un todo se polariza. Mésexirama eso Por ejemplo, es probable que alguien que ya está a favor de la pena capital, a través del apoyo a dicha posición. ebate con otros que piensan en forma similar, escuche nuevos argumentos a Favor de dicha pena y apoye más firmemente su introducción. El proceso de pensar en una cuestión torta- lece nuestras opiniones (Tesser, Martin y Mendolia, 1995), así como lo hace la repetición Teoría de la en público de nuestros propios argumentos y los de los otros (Brauer, Judd y Gliner, 1995). comparación social Comparación de nuestras conductas y Comparación social/valores culturales Según este punto de vista, conocido coso is opiniones con las de teoría de la comparación social o la teoría de los valores culturales (Jellison y Acxi0 otros para establecerla 1977; Sanders y Baron, 1977), las personas buscan aprobación social e intentan ev ula manera correcta o censura social, El debate grupal pone en evidencia qué opiniones son socialmente « socialmente aprobada nientes o culturalmente valoradas, y los miembros del grupo cambian su opinión en la Mora dirección de la del grupo para ganar la aprobación y evitar la desaprobación. Por ejemplo, estar a favor de la pena capital y encontrarse rodeado por otros con ideas similares podría Irnos s una acti soci ¿ a, incluso cuando no lo sea. Teoria de los valores conducirno a aceptar que es una actitud socialmente valorada, incluso cuando no lo sea En este ejemplo, la búsqueda de aprobación social podría hacerlo volverse más extremo en culturales 10 ] Concepto de que las el apoyo de la pena capital. Existen 2 perspectivas de la comparación social: PAÍSONAS 6n 108 UNIDOS e Elefecio furgón de cola, anotarse en la mayoría o del carro triunfal: al aprender qué Ir AOpINOnESiin actitud polar (es decir, posición extrema) es socialmente conveniente. las personas, y o. Sola adoran la en un debate Interactivo, pueden competir para aparecer como defensores más acérri- tultura social, y luego mos de esa posición. Codol (1975) llamó a esto efecto primus inter pares (primero ajustan sus conceptos entre pares). en esa dirección por e La ignorancia pluralista: como las personas con frecuencia se comportan en público razonesd6 aprobación de formas que no reflejan sus ideas internas (véanse capítulos 5 y 6), a menudo igno- eoeidl ran lo que los otros realmente piensan. Esto se llama ignorancia pluralista (Miller y , . . McFarland, 1987; Prentice y Miller, 1993). Teoría de la identidad y ) conpal bro El debate grupal puede disipar la ignorancia pluralista. Cuando las personas tienen actitu- A fereneiana FUDOS des relativamente extremas pero creen que los otros son principalmente moderados, el debate j AROS Y grupal puede poner en evidencia cuán extremas son en realidad las actitudes de los otros. Esto las relaciones Pe ' libera a las personas y les permite manifestar sus verdaderas ideas subyacentes. La polariza- intergrupales basada en “”' : Ñ “o, . la categorización del yo, CIÓN no es tanto un cambio de actitud como una expresión de las verdaderas actitudes. la comparación social y la construcción de una autodefinición compartida en términos de propiedades que definen al grupo. Teoría de la identidad social Varios estudios apoyan las teorías de los argumentos persuasivos y de la comparación social, aunque otros no (Mackie, 1986; Turner, 1991; Wetherell, 1987). Por ejemplo, se ha obtenido polarización en circunstancias (p. ej., tareas perceptivas) en las que los argumentos y la persuasión es poco probable que desempeñen un rol (Baron y Roper, 1976) y en circunstancias en las que la falta de vigilancia por parte del grupo minimizaría el papel de conveniencia social (Goethals y Zanna, 1979; Tejer y Teoría de la Pruitt, 1967). En general no es posible sostener que la propia perspectiva tiene una ventaja categorización del yo empírica clara sobre la otra. Isenberg (1986) ha sugerido que ambas son correctas (expli- Teoría de Turner y can la polarización en diferentes circunstancias), y que deberíamos intentar especificar el asociados acerca de rango de aplicabilidad de cada una. Gúric:el proceso 1 Existe una tercera perspectiva, adelantada por Turner y cols. (Turner, 1985; Turner y Caen AACSe cOmMDidn cols., 1987; véase también capítulo 11). Al contrario de las teorías de los argumentos miembro del grupo persuasivos y de comparación social/valores culturales, la teoría de la identidad social, EE cena E da específicamente su enfoque en el proceso de categorización social (teoría de la categori- atergrupales. -. - Í zación del yo), trata la polarización como un fenómeno de conformidad regular (Turner y PP A AAA AA OLA AI e cd e >. - A e o A A A CAPÍTULO 9 LIDERAZGO Y TOMA DE DECISIONES > Toma de decisiones como jurado Las personas están fascinadas con los jurados. Son el centro de un número desproporcio- nado de novelas y películas; como ejemplo, la novela de John Grisham The Runaway Jury y la adaptación para película de 2003 señalan espectacularmente muchos de los puntos importantes de la psicología social que subyacen a la toma de decisiones de un jurado. Volviendo a la realidad, el juicio por asesinato a la estrella del deporte estadounidense O. J. Simpson en 1995 prácticamente paralizó a los Estados Unidos porque las personas no podían perderse los interesantes episodios del juicio. Los jurados representan uno de los grupos de tomas de decisión más importantes, no sólo porque se los considera símbolo de todo lo que es democrático, imparcial y justo en una sociedad, sino también por las conse- cuencias que sus decisiones tienen para los acusados, las víctimas y la comunidad. Un caso para señalar son los disturbios en Los Angeles de 1992 que fueron desencaidona- dos por un inesperado veredicto de “no culpable” emitido por un jurado compuesto corapie- tamente por personas blancas en el caso del policía que golpeó a un sospechoso negro (0052 recuadro 11.1 en el capítulo 11). Los jurados son grupos y, por lo tanto, son potencialmente presas de las deficiencias en las tomas de decisiones grupales explicadas en este consi! (p. ej., esquemas de las decisiones, liderazgo, pensamiento de grupo y polarización 2:u0pul (Hastie, 1993; Hastie, Penrod y Pennington, 1983; Tindale, Nadler, Krebel y Davis, 211):). Además de estos problemas, la investigación ha identificado algunas cuestiones especi- ficamente relacionadas con la tarea que enfrentan los jurados. Las características del acusado y de la víctima pueden afectar al jurado. Es más probable que los acusados fisica- mente atractivos sean absueltos (Michelini y Snodgrass, 1980) o que reciban una sentencia más leve (Stewart, 1980), aunque los sesgos pueden reducirse aportando evidencia táctica suficiente (Baumeister y Darley, 1982), presentando al jurado un testimonio escrito en lugar de hablado, cara a cara (Kaplan, 1977; Kaplan y Miller, 1978), o instruyendo explícita- mente al jurado para que sólo considere la evidencia (Weiten, 1980). La raza también puede afectar al jurado. En los Estados Unidos, por ejemplo, es más probable que los negros reciban sentencias de prisión (Stewart, 1980), y también que las personas que asesinan a un blanco reciban la pena de muerte que las personas que asesinan a un negro (11,1% versus 4,5%; Henderson y Taylor, 1985). Otra cuestión es la influencia de las leyes y las penas en el jurado. Las leyes duras con penas rígidas (p. ej., la pena de muerte) suelen desalentar a los jurados de la condena (Kerr, 1978), todo lo contrario a la intención de los legisladores que introducen esas leyes. Por ejemplo, consideremos algunas de las presiones sobre un jurado que delibera sobre un caso en el que el acusado robó un automóvil si la condena implicara una pena de muerte obliga- toria. La investigación en los Estados Unidos tiende a demostrar que el hecho de que los jurados apoyen o no la pena de muerte tiene un impacto fiable pero pequeño en el vere- dicto: sólo se afectarían 1 a 3 veredictos de cada 100 (Allen, Mabry y McKelton, 1998). Los jurados tienen que manejar la enorme cantidad de información que se presenta en la corte. La investigación sugiere que existe un “efecto de novedad”, en el que la informa- ción aportada más tarde en el juicio tiene un peso mayor en la toma de decisiones (Horowitz y Bordens, 1990), y que la evidencia inadmisible (evidencia aportada por un testigo o interpuesta por el abogado pero que luego se descarta por inadmisible por razones de procedimiento judicial) aun tiene un efecto en la deliberación del jurado (Thompson y Fuqua, 1998). Los jurados también manejan evidencias complejas, cantidades enormes de evidencia, y leyes y una jerga legal complejas; estos 3 factores hacen que el proceso de deli- beración del jurado sea extremadamente complejo y llevan a que las decisiones sean subóp- timas (Heuer y Penrod, 1994). El presidente del jurado es importante para guiar al jurado en su veredicto y ocupa el papel de líder (véase antes en este capítulo). La investigación sugiere que es más probable que el presidente sea alguien de mayor nivel socioeconómico, alguien que ha tenido expe- riencia previa como jurado o alguien que simplemente ocupa el asiento en la cabecera de la mesa en la primera reunión del jurado (Stodtbeck y Lipinski, 1985). Esto es interesante, ya que características difusas de estatus (Berger, Fisek, Norman y Zelditch, 1977; Ridgeway, 2001), analizadas en el capítulo 8, influyen en el proceso del jurado. TOMA DE DECISIONES COMO JURADO | 343 Los jurados de mayor edad, menos educados o de menor estatus socioeconómico son más propensos a favor de la condena. Sin embargo, los hombres y las mujeres no difieren, excepto que es más probable que las mujeres condenen a los acusados en juicios por viola- ción (Nemeth, 1981). Los jurados que tienen puntajes altos en autoritarismo están a favor de la condena cuando la víctima es una figura de autoridad (p. ej., un oficial de policía), mientras que los jurados que son más igualitarios tienen el sesgo opuesto cuando el acusado es una figura de autoridad (Mitchell, 1979). En general, si dos tercios o más de los jurados se inclinan inicialmente por una alterna- tiva, es probable que ese sea el veredicto final del jurado (Stasser, Kerr y Bray, 1982). Sin esta mayoría, es probable que el resultado sea un jurado en desacuerdo. La regla de la mayoría de los dos tercios es modificada por una tendencia de los jurados a inclinarse por la absolución, especialmente si la evidencia no es muy incriminatoria; en estas circunstan- cias puede imponerse una minoría que está a favor de la absolución (Tindale y cols., 1990). fil tamaño del jurado también puede importar (Saks y Marti, 1997). Los jurados gran- des, digamos de 12 personas en lugar de 6, tienen más probabilidades de contar con repre- senianios de grupos minoritarios. Si una minoría en particular es el 10% de la comunidad ineorada por el jurado, la selección aleatoria indica que un miembro de la minoría será incluido en cada jurado de 12 personas, pero sólo en el 50% de los jurados de 6. Más aún, si el punto de vista de la minoría o disidente cuenta, tiene más impacto en los jurados gran- des que en los pequeños. Si un sexto de un jurado está a favor de la absolución, entonces en un jurado de 6 personas el “desviado” no tiene apoyo social, mientras que en un jurado de 12 personas sí. La investigación sobre conformidad e independencia, y sobre la influen- cia de las minorías (véase capítulo 7), sugiere que es más probable que el punto de vista disidente prevalezca en el jurado de 12 personas que en el de 6. ri iD ED a a ii A e A A o a . . ne »