Lecturas y casos prácticos de Contabilidad de Gestión
1
Lectura nº 7
LA ELABORACION DEL PRESUPUESTO
Alberto Martínez de Silva
Clara Isabel Muñoz Colomina
Universidad Complutense de Madrid
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lecturas contabilidad de gestion, Apuntes de Contabilidad
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Tipo: Apuntes
2019/2020
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Lectura nº 7
LA ELABORACION DEL PRESUPUESTO
Alberto Martínez de Silva Clara Isabel Muñoz Colomina Universidad Complutense de Madrid
Objetivos de aprendizaje
¿Qué es un presupuesto? ¿Cuántas clases de presupuestos se pueden elaborar? ¿Cómo se elabora un presupuesto? ¿Qué son las previsiones de cierre?
¿QUÉ ES UN PRESUPUESTO?
Un presupuesto es la mejor previsión que puede realizar una empresa de sus planes a corto plazo, teniendo en cuenta el entorno económico social en el que se desarrolla su actividad. Esta previsión esta basada en el mejor conocimiento de los responsables de la empresa de lo que esperan que ocurra durante un periodo de tiempo utilizando su experiencia en la empresa y su conocimiento de los competidores y entorno. Un presupuesto también es la expresión temporal, en términos económico-financieros, de los planes de actuación que ha fijado la dirección para la empresa en su conjunto y para cada centro de responsabilidad. Normalmente esta expresión temporal suele ser anual y coincidir con el ejercicio económico de la empresa. Así mismo cualquier presupuesto debe quedar enmarcado dentro de la misión a largo plazo de la empresa. Para su elaboración es necesario que se determinen, en términos cuantitativos y cualitativos, los recursos que se esperan consumir y obtener en ese periodo tanto de manera global como por los diferentes centros de responsabilidad de la empresa.
TIPOS DE PRESUPUESTOS Los presupuestos más habituales son: PRESUPUESTOS DE EXPLOTACION : previsión de los objetivos que se esperan alcanzar en la explotación del negocio, se compone de: a) * Presupuestos de Ingresos
9 Debe responder a la cuantificación de las diferentes unidades físicas con las que cada tipo de recurso económico está relacionado (m2, plantilla, drivers de servicio, vehículos, unidades vendidas, , etc.), y deberá ser fiel reflejo de los diferentes Programas y Planes aprobados (Plan de Empleo, Programa Comercial, etc.) y acorde con el resto de presupuestos para dicho ejercicio (Ingresos, Actividad, etc)
9 Se formulará con Criterio Funcional, de manera que cada Área determinará el Presupuesto que necesita para alcanzar su objetivo.
9 En el caso de los grupos empresariales, el presupuesto consolidado es un instrumento básico para el control de la gestión. Será importante su elaboración con criterios funcionales con independencia de la adscripción de dichas unidades a una sociedad u otra, si bien se deberá aportar el necesario detalle por empresas, explicitando las operaciones entre las mismas, y por tanto, conciliar y en su caso acordar, las correspondientes cantidades, precios e importes, con las distintas empresas del grupo con las que se produzcan transacciones.
9 El proceso presupuestario se completará con la presentación de los Presupuestos al Comité de Dirección de la empresa, para su aprobación. En este sentido, cualquier necesidad adicional de gastos- costes que pudiera surgir a lo largo del ejercicio deberá contar con la aprobación de dicho Comité.
9 Dado que constituye un instrumento básico de la gestión, debe quedar registrado en el sistema contable de gestión que las empresas tengan para este fin. Para la cual se deberá elaborar al nivel de: unidad funcional, concepto de gasto, y mes.
9 En el proceso de determinación del presupuesto, así como en su posterior integración en los sistemas de la empresa, adquiere una significativa importancia la mensualización de dichos presupuestos, así como la evolución mensual que se esta registrando en ejercicios
anteriores, ya que permitirá conocer la evolución previsible de dichos gastos, sus desviaciones si se producen y tomar las medidas adecuadas.
9 Tiene la consideración de un objetivo de eficiencia y en ningún caso el hecho de que se incluya la cuantificación de un concepto concreto en el presupuesto implica la aprobación automática del mismo. Es decir, el reconocimiento de Presupuesto, no equivale a la autorización para comprometerse con el exterior. Es irrenunciable la potenciación de los instrumentos de control a priori, análisis y aprobación de los mismos antes de su aprobación definitiva lo cual debe permitir una mejora progresiva a lo largo del ejercicio de la eficiencia en el uso de estos recursos.
c) Presupuesto de producción* Una vez hayan fluido los presupuestos de ingresos basados en las diferentes unidades previstas de ventas que soportan el mismo, el area de producción, valora las necesidades que implica el mismo mediante la elaboración de los presupuestos de gastos. Es muy relevante indicar que este presupuesto, que recogerá las unidades y tipos de las mismas a producir, ha de ajustarse a los precios que el presupuesto de ingresos ha marcado para los diferentes productos, por lo que los presupuestos de gastos que soportan el presupuesto de producción, no deben nunca superar el montante de los ingresos que la empresa tiene previsto generar.
d) Presupuesto de compras corrientes* Aunque este tipo de presupuestos los podemos incluir como parte del presupuesto de gastos del área de producción, normalmente el area de compras realiza independientemente de la de producción la adquisición de materiales y productos necesarios para que la empresa tenga disponible la producción necesaria a los precios establecidos.
FASES PARA LA ELABORACIÓN DE UN PRESUPUESTO
La elaboración de un presupuesto debe seguir un procedimiento formalizado, sobre todo en empresas de mediano y gran tamaño. Debe quedar explicitado, las personas encargadas de su elaboración, el calendario, los centros involucrados, los criterios que se aplicarán, los objetivos que se deben alcanzar..) Las fases para su elaboración atenderán a un orden que puede ser: a) Definición de las bases técnicas del presupuesto b) Elaboración del presupuesto por centros de responsabilidad (desde la dirección central o desde cada centro) c) Negociación del presupuesto correspondiente a cada unidad con el responsable de la misma d) Integración, coordinación y aprobación de los presupuestos elaborados en todos los centros de responsabilidad
Definición de las bases técnicas del presupuesto La dirección debe ser la iniciadora del presupuesto marcando las líneas generales a seguir que deberán estar acordes con los objetivos propuestos para el ejercicio económico futuro. Deberá responsabilizarse de su preparación, posterior desarrollo y finalización. Por eso, previo a la elaboración de un presupuesto deben marcarse las siguientes bases de carácter técnico: 9 Definir la política presupuestaria del ejercicio 9 Criterios para la elaboración presupuesto 9 Calendario de elaboración del presupuesto. 9 Documentación requerida 9 Modelos cumplimentación del presupuesto
Elaboración por centros de responsabilidad El responsable de cada centro (ingresos, gastos-costes, inversiones, producción, etc.) elaborará el presupuesto de su unidad de acuerdo a los objetivos generales y en coherencia con su participación en ellos.
El presupuesto puede abarcar únicamente las variables controlables desde su responsabilidad. En ese caso, solo incluirá los datos relacionados con ellas. Un ejemplo sería las comisiones de los vendedores en el departamento de Ventas: Si el presupuesto a elaborar tiene el objetivo de reflejar toda la actividad del centro, el responsable deberá recibir información desde la dirección sobre aquellas variables cuyo control no son de su competencia. Un ejemplo sería: los criterios para amortizar el edificio donde está ubicada toda la empresa. Dada la escasa relevancia de esta información a efectos de control de la gestión, este tipo de variables irán incluidas en la presupuestación de gastos comunes Negociación de los presupuestos parciales Una vez elaborados el presupuesto desde cada unidad, la dirección deberá comprobar si los datos elaborados están alineados con los objetivos generales. El responsable de cada unidad deberá justificar las previsiones elaboradas
Integración y coordinación en el global Es necesario comprobar la viabilidad de los presupuestos confeccionados desde cada centro con los objetivos generales y si existe coordinación entre si. Un ejemplo: será necesario coordinar el presupuesto elaborado por los centros de producción con la cifra de ventas presupuestada por el departamento comercial y ambos con los objetivos generales La integración de los presupuestos parciales permitirá la construcción de un presupuesto global al área de Control de Gestión, que previo a su aprobación por la alta dirección de la empresa, comprobará su coherencia con la estrategia de la empresa, la correlación de ingresos y gastos y si los objetivos plasmados en la planificación estratégica se cumplen con el presupuesto presentado. En el caso de que el presupuesto presentado cumpla con los objetivos de la organización (cosa que normalmente no ocurre) se procederá a la aprobación del presupuesto global por parte de la alta dirección que se responsabilizará de que el presupuesto responde a los objetivos que se propone alcanzar en el próximo periodo y, por tanto, responde al compromiso adquirido por cada responsable del comportamiento de su centro. Desde este enfoque los presupuestos se convierten en una guía para evaluar la gestión que realice cada unidad.
CASOS PRÁCTICOS
Caso práctico 21
La asociación CERVANTES es una entidad no lucrativa que desea comenzar a realizar actividades culturales, básicamente conferencias, y para ello ha alquilado un local con capacidad diaria de 100 personas. La asociaciyn ha pedido un prpstamo de 15.000¼ a reembolsar en 3 años, en cuotas mensuales que incluyen: por devolución de capital 500¼ \ un interps de 60¼. El prpstamo esti aYalado con la garantta personal de algunos de los socios. Se estima que para el desarrollo de la actividad necesitará por término medio los siguientes gastos mensuales que abonará dentro de cada mes. Conceptos TIPO DE GASTO ¼ (sin IVA) IVA Suministros Materiales diversos Gastos de personal: Teléfono, fax, ... Publicidad por sesión Conferenciante por sesión Alquiler del local
fijo fijo fijo fijo variable Variable fijo
Espera poder ofrecer por término medio 20 conferencias al mes \ cobrar 12 ¼/entrada. La empresa realizará todos los pagos a proveedores y cobros a clientes al contado. A la vista de la información anterior la dirección de la asociación desea conocer los presupuestos de ingreso, gastos, resultados y tesorería en los siguientes escenarios: A) 10, 15 y 20 conferencias con aforo completo. B) 10,15 y 20 conferencias con una ocupación media del 60% del aforo. C) 10,15 y 20 conferencias con ocupación media del 25% del aforo.
Caso Práctico 22
Juan y María son titulados en el Grado de Finanzas, Banca y Seguros y un gran aficionado al turismo rural. Tras unos años de experiencia en el trabajo por cuenta ajena, han decidido ser emprendedores y crear la empresa VIDANATURASL dedicada al turismo rural. En una primera etapa, abrirá una casa en su pueblo natal que destinará, exclusivamente, a la pernoctación si bien como atención a los clientes ofrecerá alimentos para que puedan prepararse los desayunos. La casa tendrá una capacidad para 15 personas. Para la constitución de VIDANATURA SL ha aportado como capital una edificaciyn YalRUada en 200.000¼. Juan y María han realizado un estudio de los medios económicos y financieros que necesitan y del volumen de negocio que es posible desarrollar en esa zona llegando a los siguientes resultados: a) Previsión de niveles de ocupación : 15 días en el mes 1, 25 días en el mes 2 y 10 días en el mes 3. b) Previsión de precios para su categoría: 300¼/dta, la caVa cRmSleWa más IVA 10%. Forma de cobro: contado c) Previsión de adquisiciones
Gastos corrientes ¼/UNIDAD IVA FORMA DE PAGO Gastos de limpieza y aseo 15¼/caVa-día 21% contado Gastos de alimentación 8¼/caVa-día 4% contado Luz y calefacción 20¼/caVa-día 21% el 30 de cada mes Otros gastos variables 10¼/caVa-día 21% contado Gasto de personal 800 ¼/meV El 30 de cada mes Comunicaciones 70¼/meV 21% El 20 de cada mes Primas de seguros 600¼/axR El 15 del mes 1 Publicidad y mantenimiento Web 1.500¼/axR^ 21%^ El 25 del mes 1 Tasas municipales 1.200¼/axR El 1 del mes 3
total mínimo por día con la estructura de negocio diseñada por Juan y María? f) Previsión de Resultados por márgenes en los meses 1, 2 y 3 g) Presupuesto de Tesorería en los meses 1, 2 y 3 h) Balance de situación previsional a inicio y fin de cada mes teniendo en cuenta que la liquidación del IVA con Hacienda Pública se realizará en el mes 4. i) Comentar si las previsiones de explotación y tesorería para los tres meses permitirán retirar el dividendo a cuenta mensual. En caso negativo, elaborar unos nuevos presupuestos para los 3 meses que admitan alcanzar el objetivo dividendo
SEGUNDA PARTE I) Juan y María está estudiando la posibilidad de ofertar la casa con un 50% de descuento a grupos menores de 10 personas en los días de baja ocupación. ¿cree que es una buena decisión? ¿Qué margen de contribución/día conseguirían? II) Para el mes 4 y con el fin de atraer más clientela están estudiando la posibilidad de poner rutas en vehículo. Para ello deben realizar una inversión de 18.000¼. Yida ~Wil del YehtcXlR: 60 meVeV. LRV gaVWRV manWenimienWR
VegXURV aVcendeUin a 400¼/meV. LRV gaVWRV YaUiableV SRU UXWa (gaVRil
chRfeU) VeUi 20¼. PUeciR SUeYiVWR 60¼/UXWa. ¢CXil eV el mtnimR de UXWaV al mes para que la actividad comience a ser rentable?
Lectura nº 6
EL CONTROL DE GESTIÓN COMO OBJETIVO DE LA
CONTABILIDAD.
Clara Isabel Muñoz Colomina Universidad Complutense de Madrid
Básicamente existen tres tipos de estrategias competitivas que desarrollan las empresas y para las que la información de la contabilidad de gestión es importante:
¾ La estrategia de liderazgo en costes consiste en que una empresa se fija la finalidad de ser el proveedor con el menor precio de su sector. Esto significa que la empresa va a conseguir este objetivo practicando economías de escala, con tecnología propia, acceso preferente a inputs, etc. y, por tanto, debe encontrar y explotar todas las fuentes de ventajas en coste pues su curva de aprendizaje debe bajar más que proporcional a la de sus competidores. Los productos bajos en coste se corresponden con un estándar de mínimos en sus características y composición y por tanto los costes de su obtención deben también ser los más bajos posibles. La información relevante para el control de la gestión será aquella que indique si se está reduciendo costes y/o manteniendo los costes estándares estimados. Cuando una empresa es líder en coste significa que puede poner su precio por debajo y/o igual al promedio del sector y éste es el elemento diferenciador de su estrategia. Si finalmente opta por reducir el precio los clientes pueden apreciar como valor añadido el bajo precio , aún a costa de sufrir reducción de servicios adicionales pero que no son de interés para él y que pasarán a engrosar parte del beneficio de la empresa. Un ejemplo de los más claros es el producto de marca blanca. El cliente prefiere renunciar a elementos diferenciadores no sustanciales a cambio de un menor precio.
¾ En la estrategia de diferenciación, la empresa desea ser única en su sector , distinguiéndose con una serie de elementos que son valorados por sus compradores. Selecciona uno o más atributos que los clientes aprecian sustancialmente y se dedica a satisfacer estas necesidades. Esta forma de actuación se recompensa con un precio superior. La
diferenciación puede radicar en el propio producto, en el procedimiento empleado para la entrega a los clientes, en el mercado en el que opera, en el servicio posventa, etc. Cuando, esta estrategia conlleva un coste añadido, la empresa debe buscar la forma de diferenciarse que permita marcar un precio superior y que el cliente lo acepte. Puede haber más de una estrategia de diferenciación dependiendo de la cantidad de cualidades o signos específicos que aprecien los clientes. Por ejemplo. ofrecer un producto cuyo elemento diferenciador sea la comodidad del envase aun a coste superior; ofrecer el mismo producto con distribución gratuita para el cliente, ofrecer atención personalizada en la oficina bancaria, etc. Un empresario que aplique esta estrategia no puede ignorar su posición en costes pues su precio superior podría ser anulado rápidamente por un competidor con estrategia de bajo precio. Por eso, las empresas que aplican esta estrategia necesitan una información que les indique su posición en costes para controlar si están minimizando los costes en las áreas que no afectan a la diferenciación y controlar que los costes de los elementos diferenciadores no sobrepasan el margen de contribución previsto.
¾ Con la estrategia de segmentación de mercado se selecciona una banda de mercado en el que operar dentro del sector. La empresa elige un segmento o tipo de clientes al que se desea dirigir con un determinado enfoque de coste o de diferenciación. El enfoque de coste explota las diferencias en el comportamiento de coste del segmento elegido. El enfoque de diferenciación aprovecha las necesidades e intereses de compra de determinados clientes. Cualquiera de las dos significa que hay un hueco en el mercado que atendemos mejor que los competidores o que estos no han atendido y, por tanto, la empresa obtiene la ventaja competitiva dedicándose a esos clientes. Sus necesidades de información en términos de costes serán las mismas que en los dos casos anteriores.
Sistema que, a su vez, debe permitir modificar las estrategias cuando se observe necesario (AECA, 1989). En este sentido la contabilidad de gestión suministra instrumentos de control que ayudan a alinear los objetivos, las iniciativas estratégicas y a obtener un feedback para modificarlas y mejorarlas.
El sistema de control está muy relacionado con el proceso estratégico tanto para la formulación e implantación de las estrategias, (Amat 1992) como para analizar si existe una coordinación entre la actuación de la dirección y la de los diferentes centros con los objetivos globales marcados. Por eso el sistema de control debe ser diseñado según el tipo de estrategia al que se oriente la empresa. Así, una estrategia de liderazgo en costes requerirá un mayor control de éstos, y una estrategia basada en la diferenciación fijará su atención en controlar si sus productos son apreciados por los clientes por diferencias relevantes entre sus productos y los de la competencia.
Etapas de su estructuración:
1º.- Conseguir una traducción y transformación de la visión estratégica de la empresa que consista en establecer objetivos jerarquizados de corto plazo en relación al análisis de la situación de la empresa y del entorno competitivo y el diagnóstico elaborado, que queden materializados en los diferentes tipos de presupuestos que debe elaborar la empresa 2º.- Ayudar en la implementación de los planes estratégicos de actuación y programas que cuantifican los objetivos anteriores en el largo plazo De manera que consiga transmitir, comunicar y vincular a toda la organización con los objetivos e indicadores estratégicos 3º.- Establecer una estructura organizativa con las formas concretas de ejecución y control de tareas , así como asignación de atribuciones y responsabilidades. 4º.- Medición, registro y control de los resultados reales obtenidos. 5º.- Comparación de los valores previsionales y los reales alcanzados al conseguir los objetivos.
6º.- Proceso de explicación de los orígenes y causas de las desviaciones que den lugar a su correcta interpretación y, en su caso, a la adscripción de responsabilidades. 7º.- Toma de decisiones correctoras de la situación.
El control de gestión se concibe para una empresa en funcionamiento que, en su gestión ordinaria, va realizando planes y programas de medio y largo plazo convirtiendo la información en acción a través de la decisión y que necesita controlar ese proceso.
Información Decisión Gestión Control
OBJETIVOS DEL CONTROL DE GESTIÓN
Con carácter general el control de gestión tiene asignado los siguientes objetivos (Mallo y Merlo, 1996, 21): 1º.- Adoptar un punto de vista de interpretación global de todas las funciones gerenciales que componen la cadena de valor de la empresa. 2º.- Integrar las variables estratégicas y operacionales. 3º.- Enfocar la información a la toma de decisiones del presente y futuro 4º.- Construir los indicadores adecuados de gestión para controlar la actividad. 5º.- Informar y sugerir las acciones tendentes a mejorar los resultados. 6º.- Establecer un sistema de información automático que permita corregir sobre la marcha las desviaciones que se van produciendo. 7º.-Plantear las alternativas posibles que puede tomar la organización para reaccionar ante los cambios continuos de la demanda y de la competencia.
USUARIOS DE SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN Los usuarios de esta información son los distintos responsables de área funcionales en que esté dividido el organigrama de la empresa.