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eter Drucker, el “padre fundador” del Management y gran pensador social, ha muerto con casi 96 años. Nació en Viena el 19 de noviembre de 1909 y se doc- toró en Derecho Internacional y Público por la Universidad de Frankfurt. Posteriormente trabajó como economista y periodista en In- glaterra hasta que se fue a vivir a los Estados Unidos en 1937. Drucker publicó su primer libro en 1939“The end of Economic Man” y el último (que hacía ya el número 35) en 2002 “Managing in the Next Society” en el año 2002.
Fue un adelantado a su época, incluso en es- tos últimos años, y ha gozado de las venta- jas de su educación germano-austriaca y del pragmatismo americano en el que ha des- arrollado casi toda su vida profesional. Ha si- do el gran innovador en todos los temas del Management moderno, sabiendo combinar al mismo tiempo una solidez académica im- presionante con la sencillez y pragmatismo que le caracterizaba. Podríamos decir que Pe- ter Drucker ha sido el gran “gurú” del siglo XX y que lo ha sabido llevar con la sencillez de un hombre normal, de un gran hombre.
Veamos algunos de los conceptos con los que Peter Drucker ha contribuido al Mana- gement y al Liderazgo moderno.
““EEll ffiinn ddeell hhoommbbrree eeccoonnóómmiiccoo””.. Este suge- rente título de su libro de 1939 le mereció ser elegido miembro de la Asociación Ame- ricana de Ciencia Política. En plena fiebre eco- nomicista (que perdura en 2005 sobre todo en el entorno europeo), Drucker se atreve a adelantar que el hombre (tanto como con- sumidor como empleado) funciona por con- dicionantes no estrictamente económicos. Este pensamiento se solidifica en “El Futuro del Hombre Industrial” (1942), donde ya refleja que “la empresa es una estructura so- cial que reúne a los seres humanos con el ob- jetivo de satisfacer las necesidades econó- micas y los deseos de una comunidad”. Básicamente se crea el Management
Management y Liderazgo en Peter Drucker
Adelantado a su época, polémico y fundamentalmente pragmático, Peter Drucker fue ya en vida uno de esos gurús reverenciados por casi todos. Partidario de la descentralización de las organizaciones y de dar autono- mía a los trabajadores, Drucker se ha convertido en referente sobre los temas más relevantes del mundo em- presarial y sus libros, que se repasan en este artículo se anticipan a lo que ocurre en el mercado.
JUAN R IVERA, Socio Director Instituto de Liderazgo [email protected]
GESTIÓN
Capital Humano 38
Autor: RIVERA, Juan
Título: Management y Liderazgo en Peter Drucker
Fuente: Capital Humano, Nº 195, pág. 38, Enero 2006
Resumen: Conceptos como el de “trabajadores del conocimiento” acuñados por el gurú, la des- centralización o la economía global son algunos de los repasados en este artículo por el direc- tor del Instituto de Liderazgo. Rivera repasa algunas de las publicaciones más exitosas y re- nombradas del recientemente fallecido Peter Drucker y expone a través de ellas los avances introducidos por el gurú así como las teorías que han marcado los últimos años en el ámbito em- presarial. Drucker pasó casi los últimos 20 años de su vida dedicado de forma prioritaria al mun- do de las organizaciones no lucrativas y este es uno de los puntos sobre los que el autor del ar- tículo reflexiona especialmente.
Descriptores: Liderazgo/ Drucker/ Management
F IICCHHAA TTÉÉCCNNIICCAA
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Moderno, fruto de una mezcla de Economía y Sociología, bastante alejada de los plante- amientos industriales del Scientific Manage- ment
““TThhee CCoonncceepptt ooff CCoorrppoorraattiioonn””.. En 1946 anticipa ya lo que es la organización del si- glo XXI actual, definiendo un modelo so- cial interdependiente (en EE.UU. tras la Se- gunda Guerra Mundial), periodo en el que las grandes corporaciones jugarán un pa- pel preponderante en su relación con sin- dicatos y gobiernos. Refuerza el concepto de Management como mezcla de econo- mía y sociología, y ya habla del concepto de la necesidad de implicación social de las organizaciones. Sesenta años después, ha- blamos de Responsabilidad Social Corpo- rativa.
EEmmppoowweerrnnmmeenntt//ddeesscceennttrraalliizzaacciióónn.. Uno de los primeros trabajos de consultoría de Druc- ker en Estados Unidos fue asesorar a Gene- ral Motors en 1944 y 1945 cuando estaba casi al borde de la quiebra GM Sloan. Tras multitud de entrevistas a todos los niveles, Peter recomienda descentralizar a los más bajos niveles y dar autonomía a los trabaja- dores en el desempeño de su trabajo. Y lo recomienda en 1945. De forma pareja, Pe- ter defiende la necesaria descentralización del poder en las organizaciones.
EEccoonnoommííaa gglloobbaall.. En su libro “The age of dis- continuity” (1969), ya descubre las claves de la sociedad moderna, una sociedad global interdependiente, una sociedad pluralista una “sociedad de las organizaciones”, que no está basada en el poder, sino en la fun- ción, por lo que es fundamental ejercer li- derazgo sobre las personas, organizar, fijar tareas y responsabilidades, fijar criterios de medición de resultados, etc.
TTrraabbaajjaaddoorreess mmaannuuaalleess yy ddeell ccoonnoocciimmiieennttoo.. En el mismo libro, Peter Drucker ya distingue entre lo que son los “trabajadores manuales” y “trabajadores del conocimiento” y que los primeros irán reduciendo su papel en las or- ganizaciones futuras y los “knowledge wor- kers”” lo irán aumentando, siendo los “ma- nagers” por definición trabajadores de conocimiento. En esta sociedad del conoci- miento es el trabajador quien gobierna, por lo que el liderazgo se vuelve algo fundamen- tal; por otro lado, la organización tiene que crear un entorno exigente que demanda de
los trabajadores más que nuevas formas de hacer las cosas, una nueva forma de com- prender. Esta definición de “trabajadores del conocimiento” ha dado lugar muy posterior- mente a todos los conceptos de Sociedad del Conocimiento y Gestión del Conocimiento que estamos empleando en la actualidad.
EEffiiccaacciiaa-EEffiicciieenncciiaa.. Al hacer la diferencia en- tre trabajadores manuales y del conocimiento, ya empieza a destacar un concepto clave pa- ra el liderazgo. Defiende que los trabajado- res manuales se deben centrar en la eficien- cia (hacer mejor lo que hacen), mientras que los “knowledge workers” deben hacerlo en la eficacia (hacer lo correcto, lo que hay que hacer). A través de toda su obra se ve una
En esta sociedad del conocimiento es el trabajador quien gobierna, por lo que el liderazgo se vuelve algo fundamental.
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la que nos centramos en desarrollar a los “peores” y simplemente aceptar a los me- jores. En una charla entre Drucker y Senge, éste último, confirmando el criterio de Druc- ker, resalta su preocupación como profesor universitario por quien no presta atención en sus clases, haciendo que el nivel de éstas sea inferior, y que sólo cuando somos capa- ces como profesores o formadores de enfo- carnos en quien quiere aprender y desarro- llarse es cuando el nivel de la clase aumenta significativamente. Igualmente pasa en la formación de directivos. Que nos centramos en resolver los problemas que tenemos con algunos directivos y no hay tiempo para apo- yar y desarrollar a los directivos de alto po- tencial que tenemos en nuestras organiza- ciones.
PPrroobblleemmaass yy ooppoorrttuunniiddaaddeess.. Es especialmente crítico con la educación tradicional en las escuelas de negocios. Fruto de los plantea- mientos básicos educativos, se intenta for- mar a los ejecutivos en la “resolución de pro- blemas”, en vez de en la “búsqueda de oportunidades”. La realidad nos dice que los ejecutivos en los años 80 y 90 se han desa- rrollado como excelentes “managers”, en- cargados de planificar, organizar y resolver problemas, pero que sólo han contribuido a la “eficiencia” (hacer mejor las cosas) y no a la “eficacia” (hacer lo correcto). Drucker nos dice que, como el cambio, la gran mayoría de los problemas importantes no se resuel- ven, sino que como máximo se sobreviven y que la clave no es resolver problemas, sino hacer que no sean importantes ya que el éxi- to, el enfoque en las oportunidades, hace que los problemas sean menos importantes. Una de las anécdotas que más me ha lla- mado su atención es aquélla que le contó Watson, el Presidente de IBM cuando ésta se creó, cuando le dijo que habían fabrica- do los dos primeros ordenadores que IBM fabricó y que nadie los quiso comprar. Esta- ban ya casi dispuestos a cerrar la empresa, pero su esposa le animó a acudir a una ce-
na social; en dicha cena, Watson se sentó junto a una mujer que le preguntó a qué se dedicaba y qué era eso de los ordenadores. Inmediatamente la señora le dijo que le ha- cían falta dos ordenadores. Se encargada de la Librería del Congreso y le hacía falta para organizar los libros cuando IBM se había cen- trado en su uso en contabilidad. En el enfo- que en los problemas no nos deja ver las oportunidades constantes que están a nues- tro alrededor.
MMaarrkkeettiinngg.. Una de las áreas de contribución de Drucker a las que, tal vez, menos aten- ción se le ha prestado ha sido en el Marke- ting. Fue el primero en resaltar el papel del cliente como centro de la actividad empre- sarial, cuando todavía se estaba centrado en la tarea productiva y progresivamente el en- foque fue en el producto. Puso al cliente co- mo centro e introdujo un concepto que só- lo ahora empezamos a entrever como clave en la actividad empresarial: la creación de valor como pilar en la relación con el clien- te. Con sólo esas dos palabras, cliente y va- lor, sentó las bases del Marketing moderno. En varios de sus últimos escritos y publica- ciones, nos insiste en volver a los paráme- tros básicos; nos fuerza a recordar que casi todos los datos de mercado son dependien- tes de los datos demográficos básicos; nues- tra concentración en la micro-segmentación y el marketing uno-a-uno, a veces, nos ha- cen olvidar una simple verdad: miremos a los grandes parámetros, que el resto son deta- lles.
Se puede hacer un marketing muy sofistica- do, que si los datos demográficos no te apo- yan, difícilmente tendrás éxito y también lo opuesto, si se está en un área de mercado de alto crecimiento futuro, muy fácilmente se tendrá éxito, aunque no desarrolles un marketing de calidad. Y anticipa que la cla- ve del éxito organizativo es comprender bien los movimientos demográficos, no sólo co- mo simples datos cuantitativos de mercado sino como evolución y cambio de los plan- teamientos sociales en los que vivimos (da- tos cualitativos). Estamos viendo ahora en Europa la trascendencia que los movimien- tos demográficos tienen en la dinámica de nuestras sociedades presentes y futuras.
IInnnnoovvaacciióónn yy ccrreeaattiivviiddaadd.. Drucker empieza ya en 1957 en su “The Landmarks of tomo- rrow” a delimitar un nuevo mundo. El sub-
FFuuee eell pprriimmeerroo eenn rreessaallttaarr eell ppaappeell ddeell cclliieennttee
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título de su libro es “Informe sobre un Mun- do Post-moderno” defiende que se ha cam- biado de una visión básicamente cartesiana del mundo, caracterizado por el mecanicis- mo a un universo de modelos, fines y pro- cesos. En este libro se habla de la empresa comercial, no desde el punto de vista del to- do como la suma de las partes, sino mediante la contemplación del todo. Define la inno- vación como un cambio sistemático organi- zado con un fin, fuente de una renovada ca- pacidad de acción impulsada por una capacidad de visión también renovada.
Sus ideas sobre innovación y creatividad fi- nalmente se plasman en “Innovation & En- trepreneurship” (1986). Decía ya en 1957 que “la innovación es más que un nuevo mé- todo. Es una nueva perspectiva del univer- so, del riesgo antes que de la causalidad o de la certeza. Es una nueva comprensión del papel del hombre en el universo. Y esto sig- nifica que la innovación, más que ser una afirmación del poder humano, es la acepta- ción de la responsabilidad humana”. En un simple artículo de diez páginas en laHarvard Business Review, titulado “The Discipline of Innovation” (1998) es capaz, con su habi- tual capacidad de síntesis, de resumir casi to- das las claves de los procesos de innovación y creatividad. Se trata de una publicación que probablemente no haya podido ser supera- da por ningún otro hasta el momento.
CCaammbbiioo.. En “The age of Discontinuity” (1969) con el subtitulo de “Guías para una Sociedad Cambiante”, refleja su pensamiento social. No proyecta tendencias, sino que nos incita a cuestionarnos qué hacer hoy para construir el mañana. Su enfoque sobre el cambio siempre ha sido constructivo, no re- parador. Defiende que el cambio no se pue- de gestionar, pero que uno se puede ade- lantar a él y analiza cómo beneficiarse del mismo. En una conversación con Peter Sen- ge (Change Leaders), pone el ejemplo de In- ternet. Nadie lo predijo y probablemente na- die acierte en su futuro, pero muchos se beneficiarán del mismo si están dispuestos a asumir una serie de riesgos, no planeados ni estructurados.
“¿Cómo una organización se enfrenta a cam- bios rápidos?” Lo primero es aceptar que se tienen que enfrentar con él y no creer que esto es algo que se puede hacer a última ho- ra del viernes. Segundo, crear receptividad.
Y sólo hay una manera de hacerlo: construir “el abandono organizado” en su sistema.
““AAbbaannddoonnoo oorrggaanniizzaaddoo””.. Las organizacio- nes para afrontar los cambios tienen que abandonar productos, proyectos y activida- des. Ya en “The Age of Discontinuity” (1969) anticipa que “la decisión de qué abandonar es con mucho la más importante y la más descuidada”. El abandono organizado es la planificación consciente de lo que tiene que dejar de hacer, de los productos que hay que abandonar, de las fábricas y procesos que hay que eliminar. Hay una gran tendencia “conservacionista” en las organizaciones a seguir haciendo lo que siempre se ha hecho, y ése es el gran lastre para construir el futu- ro, para beneficiarse de los cambios. La pre- gunta de Drucker es simple: cualquier orga- nización cada tres años debe cuestionarse todo lo que hace como si fuese nuevo y pre- guntarse “¿si este producto o proceso fue- se nuevo lo lanzaríamos al mercado, lo des- arrollaríamos? Si la respuesta es no, ya es muy tarde, es un lastre para el futuro que hay que abandonar para centrarse en las oportunidades. Y no hace falta ningún es- tudio complejo, es puro sentido común, con decisiones que se pueden tomar rápida- mente.
Sólo podemos afrontar problemas y cambios centrándose en las oportunidades, y en los éxitos buscados y en los inesperados. Ha- ciendo eso se reduce significativamente la importancia de los problemas y las conse- cuencias negativas de las incertidumbres de los cambios. Para poder enfocarse en opor- tunidades y éxitos hay que dejar de hacer co- sas, abandonar productos y procesos, y cen- trarse en los éxitos.
CCoonnffiiaannzzaa.. Hace una distinción muy simple pero muy relevante de las repercusiones en las personas de los procesos de cambio. De- fiende que ellas no tienen miedo de los cam- bios, sino que les preocupa las repercusio- nes personales que tendrán dichos cambios
LLaa ggeessttiióónn ddee llaa ccoonnffiiaannzzaa ssee ccoonnvviieerrttee eenn uunn eelleemmeennttoo
ttááccttiiccoo ffuunnddaammeennttaall ppaarraa ggeessttiioonnaarr nnoo ssóólloo llooss ccoonnttiinnuuooss
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