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Tema 2: Liderazgo y coaching
Índice:
- Definición y delimitación conceptual del liderazgo.
- Enfoques y tendencias en el estudio del liderazgo.
▲ Rasgos
▲ Estilos
▲ Contingencia o situacional
▲ Nuevo liderazgo
2.a. Liderazgo carismático
2.b. Liderazgo tansformacional.
2.c. Teoría “leader member exchange” (LMX)
- Coaching
▲ Definición
▲ Tipos
▲ Participantes en el proceso
▲ El proceso de coaching
- Definición y delimitación conceptual de liderazgo.
Para Bass el liderazgo es un proceso de interacción entre dos o más personas que normalmente implica estructurar o reestructurar la situación, percepciones y expectativas; el líder es un agente de cambio, ya que influye más en los otros que los otros en él. El liderazgo tiene lugar cuando un miembro del grupo modifica la motivación o competencias de los otros miembros del grupo.
La definición de liderazgo que da Yukl:
"El liderazgo es un proceso de influir sobre otras personas para conseguir su comprensión y consenso acerca de las acciones y medidas necesarias en una situación dada, y el proceso de facilitar los esfuerzos individuales y colectivos para conseguir objetivos comunes”.
En resumen, para poder afirmar que hay liderazgo se debe cumplir lo siguiente:
- Se produce interacción entre líder-seguidor.
- El líder tiene capacidad para modificar las situaciones.
- Es un proceso de influencia social.
- Existe interdependencia entre los comportamientos del líder y los miembros.
- El líder tiene poder, ya sea formal o informal.
- Las atribuciones y expectativas de los otros son importantes y pueden requerir modificación.
Dentro del estudio del liderazgo se pueden identificar varias etapas históricas que se diferencian en los enfoques adoptados y los temas centrales de estudio. Estos enfoques o tendencias de estudio son: los rasgos, los estilos, las contingencias situacionales y el nuevo liderazgo. Se explican en el siguiente apartado.
Hay que hacer una distinción entre liderazgo y dirección , ya que son conceptos diferentes, y aunque un líder pueda dirigir y un directivo pueda liderar, esto no es lo que ocurre en todos los casos.
- Enfoques y tendencias en el estudio del liderazgo.
2.1. Rasgos.
Las primeras investigaciones se centraron principalmente en los rasgos que diferencian a los líderes de los que no lo son, es decir, consideraban que los líderes “nacen líderes”, se asume que el hecho de que alguien sea un líder eficaz está en su naturaleza (es innato), y por tanto el liderazgo es independiente de la situación y del contexto. En estos estudios no se consiguió demostrar una relación entre los rasgos y el éxito como líder, por tanto los rasgos no sirven para predecir qué tipo de persona actuará eficazmente como líder.
2.2. Estilos.
En este enfoque el foco de atención cambia de los rasgos (quién es el líder) a cómo se comportan los lideres (qué hace el líder), es decir, se centra en las conductas y estilos del líder. Lo que se asume desde este punto de vista es que las conductas desarrolladas son lo que hace que un liderazgo sea eficaz, y al ser las conductas las que provocan el éxito, el liderazgo puede aprenderse.
Lewin, Lippte y White (1939) proponen tres estilos de liderazgo:
- Autoritario: El jefe es quien planifica el trabajo, determina todos los actos e impone sus criterios, tomando las decisiones de forma totalmente individual, sin considerar las opiniones del resto de miembros del grupo. El clima de trabajo en estos casos suele ser poco agradable, todo el control lo tiene el jefe, y éste formula críticas, actúa de forma enérgica y exige disciplina a sus subordinados.
- Democrático: El líder permite, alienta y ayuda a que todos los miembros del grupo participen en la toma de decisiones. El clima laboral es óptimo y el grupo tiene la posibilidad de elegir entre las alternativas que el líder plantea.
- Laissez-faire: El líder no participa en las discusiones y no ejerce ningún control ni dirección sobre el grupo, el cual tiene libertad en sus decisiones y actuaciones.
- Teoría del camino-meta (House, 1971): La función de los líderes es dar explicaciones que permitan a los subordinados confiar en que pueden alcanzar las metas, y satisfacer sus necesidades dándoles motivación y refuerzo según las alcanzan. La eficacia del liderazgo depende de la interacción de tres variables: las conductas de los líderes, los rasgos de los subordinados y las variables situacionales.
- El modelo normativo (Vroom y Jago, 1988): Analiza el estilo de decisión de los líderes en función de las situaciones. El estilo puede ser autocrático, consultivo, grupal o delegativo.
- Teoría de los recursos cognitivos (Fiedler y García, 1987): La eficacia del liderazgo depende de los recursos cognitivos que posee el líder y de las demandas de la situación. Para cada tipo de situación (según se demanden unas cosas u otras) es más propicio un tipo diferente de líder.
- Teoría de los sustitutos de liderazgo (Kerr y Jermier, 1978).
2.4.
Nuevo liderazgo.
Se denomina así a las teorías que surgieron a partir del nuevo interés por el liderazgo de los años 80. Las más importantes son el liderazgo carismático y el liderazgo transformacional.
2.1. Liderazgo carismático.
Esta forma de influencia no se basa en la autoridad moral o la tradición, sino que se basa en las percepciones que los seguidores tienen del líder, y se produce en situaciones de crisis social (el líder aporta una visión capaz de solucionarla). Que los seguidores atribuyan este carisma al líder depende de su autoestima, de la responsabilidad y la confianza en sus líderes y de la motivación más allá del deber. Este estilo de liderazgo tiene consecuencias positivas y negativas:
- Los carismáticos positivos:
1- Ponen de relieve la internalización de valores en lugar de la identificación personal. 2- Buscan generar devoción por la ideología más que por si mismos. 3- Se delega la autoridad. 4- Se comparte abiertamente la información. 5- Se promueve la participación de los subordinados en la toma de decisiones. 6- Se utilizan las recompensas para reforzar las conductas coherentes con la misión y los objetivos de la organización.
- Los carismáticos negativos:
1- Tienen dificultad para mantener relaciones efectivas (explotan y manipulan a los demás buscando su propio interés). 2- Inician grandiosos proyectos para su propia gloria (aunque estos proyectos puedan acabar en desastre).
3- Invierten tiempo en actividades visibles para promover su visión. 4- Controlan las impresiones resaltando sus éxitos e ignorando las contribuciones de los demás. 5- Emplean conductas impulsivas y no convencionales. 6- Fracasan en formar sucesores competentes (sus seguidores son altamente dependientes), por lo que cuando el líder se va se produce una crisis.
2.4.2 Liderazgo transformacional.
Basado en la distinción entre liderazgo transformacional y transaccional. El liderazgo transaccional implica un contrato implícito entre líder y seguidores, entre los cuales se establece un intercambio, mientras que el liderazgo transformacional eleva las aspiraciones de sus seguidores, las funde en las suyas propias y las estimula y motiva. Por tanto busca la internalización y la identificación con los objetivos de la organización. En este enfoque el liderazgo se concibe como un proceso fluido, es un medio para conseguir un fin. Los lideres promueven que los subordinados adquieran poder para que se conviertan en agentes de cambio (transformen la organización).
Las principales críticas a este tipo de liderazgo las resume Bryman (1996) en estos cinco puntos:
1- El empleo casi exclusivo de muestras de líderes de alto nivel. 2- No aportar conocimientos sobre los procesos de liderazgo informal. 3- Casi no realiza análisis de las situaciones. 4- Hay problemas para identificar la dirección de la causalidad. 5- Existe una tendencia a enfatizar las hazañas y las acciones exitosas de los líderes.
- Coaching.
“El coaching se basa en el arte de preguntar más que de responder”
Aunque hay múltiples definiciones, una posible es:
“Es el proceso relacional basado en una relación de confianza y compromiso llevada a cabo por dos personas (facilitador,coach y receptor, coachee) y realizada en el contexto organizativo o profesional en el que, utilizando conversaciones o diálogos, el “coach” estimula el aprendizaje y facilita que el “coachee” reflexione sobre sí mismo y su entorno con el fin de poder definir unos objetivos , tomar decisiones y actuar hacia la consecución de los mismos, en su propio beneficio y en el de la organización”. (Poelmans & Lamburu, 2006)
Además de definir qué es un coach, es importante saber qué no es un coach :
coaching:
- Coaching de habilidades : Se centra en las habilidades principales que debe tener un colaborador para el desarrollo de sus funciones. Objetivo vinculado a las necesidades organizativas.
- Coaching de rendimiento : Se centra en mejorar el desempeño en el puesto de trabajo. Por tanto el objetivo es aumentar la efectividad y productividad del coachee. - Coaching de competencias : Influye de forma crucial en el desarrollo de competencias facilitando información y promoviendo entrenamiento.
- Coaching de cambio : Se centra en hacer que los miembros de la organización se adapten a los cambios y se centren en conseguir los nuevos objetivos establecidos. Requiere que el coachee entienda las diferencias entre su comportamiento actual y las expectativas futuras.
- Coaching de carrera : Se centra en resolver las inquietudes relacionadas con la trayectoria profesional clarificando objetivos, dirigiendo el cambio, y promoviendo la acción.
2.6. Participantes en el proceso.
La efectividad del proceso de coaching depende del coach, del coachee y del entorno organizativo donde se realiza.
El coach: Pocas veces las necesidades de desarrollo son de ámbito general, suelen necesidades centradas en un ámbito concreto de activiad. Por tanto, un buen coachee debe tener conocimientos de psicología, recursos humanos, comunicación, y métodos de aprendizaje. En cuanto a sus valores, no existe el coach perfecto, pero un coach debe tener al menos estos: interés por las personas, voluntad de ayudar e inspirar a los demás, conciencia y sentido ético.
El último aspecto a tratar del coach son sus habilidades, cada coach tendrá ciertas habilidades en función de su trayectoria personal que serán de más ayuda para unas situaciones que para otras, pero las habilidades básicas que se debe poseer un coach son: capacidad de escucha activa, empatía, capacidad de observación y diagnóstico, capacidad para establecer relaciones, capacidad para conceptuar y ser creativo, capacidad de comunicación y flexibilidad.
Hay que destacar además que el coach puede ser externo o interno. El externo establece desde la distancia una perspectiva que permite definir las situaciones del día a día y los objetivos y acciones a realizar. Además el coach externo tiene un objetivo doble, fomentar el desarrollo y el aprendizaje del coachee dentro de la organización, y además fomentar que el coachee adquiera las habilidades necesarias para desempeñarse como coach. El interno se centra en abrir el diálogo dentro de la organización (un diálogo de aprendizaje) y en facilitar el desarrollo individual y profesional de los miembros de la misma. Cada vez más el coaching se está convirtiendo en una habilidad clave para el liderazgo eficaz, ya que va más allá de la antigua visión de los trabajadores como meras herramientas para la productividad.
El coachee: Es el receptor directo o principal beneficiario del proceso de coach, y además es el sujeto realmente activo del proceso. Se necesita de él que presente voluntad y motivación por aprender y avanzar, y que dedique tiempo y energía al proceso. Además se necesita que el coachee posea la capacidad intelectual necesaria para entender el proceso (no vale cualquiera). Para valorar si el coachee es idóneo para seguir el proceso se debe tener en cuenta que este abierto a recibir feedback, que el directivo sienta la necesidad de participar en un proceso de coaching, que las motivaciones que lo lleven a cambiar sean fuertes y las posibles consecuencias que se pueden derivar en el caso de que no se acepte el proceso de coaching.
La organización: Debe proporcionar oportunidades reales de cambio para el coachee, y debe tener unas metas y una estrategia empresarial bien definidas.
2.7. El proceso de coaching.
organizacional. Las acciones concretas que se lleven a cabo deben cumplir estas condiciones: son medibles (para facilitar su seguimiento), son asequibles (realistas y posibles para el coachee), son relevantes (deben ser desafiantes para que haya motivación), son específicas, y es fácil realizar un seguimiento de las mismas.
El coach puede desarrollar múltiples técnicas específicas. Algunas se centran en que el coachee comprenda la realidad (parafrasear, dar feedback, clarificar emociones e ideas, confrontar, resolución de problemas, visualización, metáforas, “mirroring”, hipótesis y verificación, observación, abogado del diablo, facilitar información, y utilizar modelos teóricos), mientras que otras se centran en orientar e impulsar al coachee a la acción (silencio, resumen, tomar notas, ofrecer ejercicios mentales, realizar experimentos, contar historias, “social networking”, planes de acción, seguimiento, y disponibilidad).
- Seguimiento: Según la necesidad del coachee se realizan sesiones formales de seguimiento para evaluar si se están cumpliendo los objetivos y si éste realiza correctamente su trabajo. En caso de que se produzcan (ya que el coachee no siempre lo necesita o lo pide) estas sesiones suelen estar bastante distanciadas en el tiempo. Finalmente se llega al cierre del proceso, que es un paso importante para no crear dependencias. A pesar de esto no tienen por qué dejarse de lado las sesiones (espaciadas) de coaching que permitan a los coaches revisar sus prácticas con sus colaboradores y clientes.
