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Asignatura: Juego de Empresas, Profesor: , Carrera: Administración y Dirección de Empresas, Universidad: URJC
Tipo: Apuntes
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¡No te pierdas las partes importantes!
Producción ¿Voy a producir? ¿Chips, PC’s o ambos? ¿Cuántos tipos de chips o de PC’s voy a producir, uno o dos en cada área? ¿Dónde voy a producir? Si produzco PC’s, ¿voy a producir yo mismo los chips o los voy a comprar? ¿Los produzco en la misma área o en otra diferente? Si los produzco en otra área, ¿cómo los transporto? Si produzco, ¿cuántas fábricas instalo? ¿Qué inversiones haré en mejora de métodos para conseguir reducciones en los costes? …
Gestión de la innovación Si decido producir, ¿qué tipo de productos quiero hacer? ¿Con qué avance tecnológico? ¿Quiero invertir en I+D o prefiero hacer contratos con otras empresas para que me cedan sus patentes? ¿Puedo producir PC’s del grado de sofisticación que quiero con los chips que tengo? (No todos los chips son compatibles con todos los PC’s, como veremos cuando analicemos el problema de la producción). ¿Me interesa producir lo mismo para todas las áreas y conseguir economías de escala o es mejor adaptarme a la demanda de cada área concreta?...
Decisiones comerciales ¿Qué hago con mi producción? ¿Vendo a otras empresas o vendo al mercado? ¿Dónde vendo? ¿Vendo a través de mi propia red de ventas o a través de representantes? ¿Invierto en publicidad? ¿Cuánto? ¿Qué precio establezco para mi producto?
Gestión financiera ¿En qué moneda hago las transferencias de fondos a las distintas áreas? ¿Pido préstamos? ¿Compro bonos? ¿Pido los préstamos en la sede central o en el área? ¿Reinvierto los beneficios o los transfiero a otra zona? ¿Hago contratos de cobertura de divisas o me arriesgo a las fluctuaciones de tipos de cambio?
Y todas estas decisiones van acompañadas por las condiciones del entorno que, como en la vida real, son cambiantes (políticas de proteccionismo, subidas en tipos de interés, restricciones gubernamentales...).
El juego comienza cuando nacen las empresas que interactúan en él. Como hemos destacado en la introducción, lo primero que tiene que hacer una empresa es decidir cuál va a ser su campo de actividad, es decir, qué producto o servicio ofrecerá, a quién o dónde y qué funciones realizará (fabricación, venta, investigación...). Una vez que se dejan claras estas opciones, la formulación de acciones concretas en cada uno de los campos que antes hemos comentado, irá encaminada a cumplir esos objetivos generales y, por tanto, estará dotada de cierta coherencia.
Ni que decir tiene que no hay una “mejor opción”. Como en la realidad, las opciones dependen de la valoración subjetiva que cada empresa hace de la situación, de su aversión o propensión al riesgo, de sus objetivos en cuanto a participación en el mercado, de su filosofía de trabajo... Para esta tarea, lo único que se puede facilitar son algunas indicaciones generales que ayuden a los participantes a pensar cuál es la misión que se adapta más a sus pretensiones.
“Es muy difícil, si no imposible, abarcarlo todo”. A menudo, cuando se comienza un proyecto, un comportamiento excesivamente optimista puede llevarnos a plantear unos objetivos poco realistas. Hay tres posibles mercados donde desarrollar actividades de producción de uno o dos productos, que además están relacionados por el proceso de producción; además, en estos mercados podemos llevar a cabo actividades de comercialización de esos productos; tenemos que efectuar, si ese es nuestro deseo, la planificación de una política de I+D; tenemos que llevar a cabo la administración de las finanzas de una empresa que podría ser multinacional. ¿Seguro que es una buena opción tratar de hacerlo todo en todos los sitios? “¿Cómo o dónde puedo ganar? ” Las empresas de nuestra simulación tienen como objetivo conseguir ventajas competitivas frente a las demás. Por tanto, los equipos deben reflexionar sobre dónde pueden encontrarse esas ventajas: localización, inversión en I+D, inversión publicitaria, cercanía al consumidor final... “La coherencia de nuestras acciones es una buena arma”. Cada equipo directivo debe tener en cuenta que las decisiones tomadas en cada función tienen que ser coherentes con las tomadas en el resto. Acciones independientes pueden conducir a un despilfarro de recursos que, sin duda, repercutirá negativamente en los resultados finales.
Cada equipo participante dispondrá de un compendio de ficheros con el programa necesario para introducir sus decisiones. Estos ficheros serán facilitados en un pen-drive. El propio programa dispone de una pequeña ayuda para asistir a los participantes, que ofrecerá información en cada pantalla. También dispondrán de un manual electrónico específico para todo lo que tiene que ver con el manejo del software. El programa no es compatible con arquitecturas de 64 bits.
Para entrar en el programa, los participantes tendrán que ejecutar el fichero FORMIN.exe. Tras una pantalla de bienvenida, el programa pedirá información sobre dónde guardar los datos de las decisiones que vayan a ser introducidas. En nuestro caso, siempre deberán guardarse en el propio pen-drive, es decir, en la unidad que nuestro ordenador le asigne. Una vez especificada la ubicación, el programa pedirá la contraseña para acceder a la introducción de datos. Cada empresa tendrá asignados, por tanto, un nombre y una contraseña para garantizar que las decisiones introducidas no son modificadas por nadie. Una vez introducida la clave, los participantes se encontrarán ante el menú principal, que aparece en la imagen.
Desde este menú, los participantes pueden acceder a la AYUDA (ya comentada), pueden ELIMINAR las decisiones tomadas con anterioridad y ya procesadas, pueden INGRESAR las decisiones del periodo, MODIFICAR o REVISAR esas decisiones, imprimirlas mediante la opción LISTAR o definir el nombre y clave de la empresa, así como la impresora a utilizar mediante la opción UTILITARIOS. Con la opción SALIR, los participantes abandonarán el programa, que informará de los formularios utilizados y guardará los datos introducidos en la sesión.
Como hemos comentado, una de las funciones que queda como potestad de la Sede Central es la gestión de la innovación. Quizá, la primera cuestión que una empresa debe plantearse es si está interesada en la innovación o no. Obviamente, una empresa que se dedique exclusivamente a la distribución de productos fabricados por otras empresas no tendrá grandes preocupaciones por este tema, salvo que, como actividad complementaria, mantenga un laboratorio dedicado a la I+D.
Una vez definido el interés (o su ausencia) por la innovación tecnológica, la empresa deberá decidir cómo accede a esa innovación. Las opciones que se plantean son:
Inversión en I+D. Las empresas de nuestra simulación pueden dedicarse a la fabricación de chips, PC’s o ambos al mismo tiempo y, del mismo modo, las actividades de I+D pueden dirigirse a estos dos productos. Como ya se ha comentado, las empresas comienzan con los conocimientos para fabricar los modelos básicos X0 (chips) e Y0 (PC’s). Ambos productos son susceptibles de 9 grados de mejora (hasta X9 e Y9, respectivamente), estando representado cada uno de los grados de innovación por una patente. Cada grado superior contiene a los precedentes (por ejemplo, X4 contiene a X0, X1, X2 y X3). Conviene advertir a las empresas que, como en la vida real, una innovación técnica puede resultar en una pifia comercial (innovar no implica, necesariamente, triunfar en el mercado). También es necesario destacar que se puede despilfarrar dinero en I+D, esto es, a partir de cierto nivel de inversión, la probabilidad de aumento del rendimiento crece menos que proporcionalmente. En esta misma línea, debemos decir que la probabilidad de éxito va aumentando en función de la coherencia, dimensión y duración del programa de investigación. Cuanto más tiempo pasa, mayor es la probabilidad de éxito. Una vez conseguido, la probabilidad de conseguir una nueva innovación vuelve a ser nula pero, dada la valía demostrada por el equipo investigador, la probabilidad de un nuevo éxito crecerá más rápidamente. Adquirir patentes a otras empresas. Los participantes podrán negociar la cesión de licencias, restringidas o no restringidas, es decir, con limitaciones o sin ellas, a cambio de un precio determinado, en el caso de licencias no restringidas, o en el
El formulario H5 se orienta a la formalización de contratos de cesión de licencias.
Este formulario sólo lo rellena la empresa que cede la licencia. Si la licencia es no restringida, el pago será único y nunca inferior a 1000 FS, serán válidas para todo el mundo y por tiempo ilimitado^1. En el caso de las licencias restringidas (bien porque están limitadas a lugares concretos o por un tiempo definido o por ambos) debe especificarse un royalty por unidad y un pago mínimo garantizado (que se efectuará con independencia de que la producción no cubra esa cantidad o aunque la producción sea nula). El beneficiario de la licencia puede producir cualquiera de los grados que contenga la patente (el mismo o inferior), pagando el royalty (a no ser que ya disponga de un grado inferior patentado, en cuyo caso no
(^1) A efectos prácticos, una licencia no restringida implica la posesión total por parte de la
empresa licenciada, lo que permite a ésta utilizarla para producir cualquier producto de grado igual o inferior, volver a licenciarla a otra empresa e, incluso, si investiga lo hará para grados superiores al grado por el que ha sido licenciada ya que éste forma parte de su base interna de conocimiento.
tendría que pagar para producir dicho grado). Además, las licencias restringidas no pueden subconcederse (mientras que las no restringidas sí pueden ser licenciadas). Si la licencia es restringida, la I+D de la empresa se orientará a los grados que todavía no posee, es decir, los que forman parte de la cesión de la licencia. Conviene advertir que si la licencia expira antes de que nuestro laboratorio de I+D obtenga éxito, la probabilidad de conseguir la patente vía investigación se verá reducida de forma considerable, al menos temporalmente.
Una empresa no podrá explotar una patente hasta el periodo después de haberla obtenido y, del mismo modo, una empresa licenciada para usar una patente no podrá utilizarla hasta el periodo después de firmar el acuerdo.
En el apartado de Información No Contable del informe de resultados de la empresa podrán comprobarse cuál es el máximo grado poseído para cada producto y área y cuál es el máximo grado de producción que se ha llevado a cabo.
Por último, conviene advertir que si los pagos deben realizarse en una moneda distinta a los FS, deberá comprarse la moneda utilizando la hoja de decisión W3, que veremos más adelante en el apartado de gestión financiera.
No todas las empresas participantes en la simulación tienen que ser, necesariamente, productoras. No obstante, muchas de ellas sí llevarán a cabo este tipo de actividades. Una vez decidido que la empresa efectuará operaciones de producción, la primera decisión a la que se enfrentarán los participantes es la determinación de en qué área o áreas van a producir y qué van a producir. Debemos recordar que las empresas pueden llevar a cabo sus operaciones en tres mercados (EEUU, UE, Brasil) y pueden producir chips (producto X), PC’s (producto Y) o ambos. Por otro lado, debemos advertir que el desarrollo de cualquier actividad en un área supondrá el traslado de fondos ya que, como hemos dicho, el punto de partida de todas las empresas participantes en la simulación es un capital inicial y una sede central situada en el ya mencionado paraíso fiscal. Como veremos más adelante, el traspaso de fondos se realiza utilizando el formulario A3 – DECISIONES FINANCIERAS (ÁREA).
Costes de adquisición de plantas (moneda local)
Las plantas se pagarán al contado^2 en el periodo en el que se ordena su construcción. Dado el alto grado de obsolescencia, las fábricas de chips se deprecian a una tasa constante del 8% por trimestre y las de PC’s a una tasa del 5%, comenzando su amortización en el primer periodo en el que estén dispuestas para entrar en funcionamiento (si se ordena la construcción en el periodo uno, se empezaría a amortizar en el periodo dos). Las plantas pueden venderse a otras empresas del sector o a otras empresas ajenas al sector, por un precio razonable^3. Las plantas enajenadas no pueden producir en el periodo de venta. En todo momento pueden construirse nuevas plantas.
Como ya hemos comentado, una empresa sólo puede producir dos grados de cada producto en cada área, por periodo. La máxima eficiencia de una planta se consigue produciendo un único grado de producto (la producción de varios grados implica cierta
(^2) Esto supone una excepción ya que normalmente los pagos en las áreas siguen normas de
aplazamiento que se aplican por defecto. (^3) El valor de una planta para un comprador ajeno al sector será del 90% de su valor contable,
con un máximo del 66% del valor original de la planta.
EEUU UE BRASIL PRODUCTO X 2.000.000 1.000.000 4.000. PRODUCTO Y 1.800.000 800.000 4.000.
flexibilidad de la fábrica que va en detrimento de su productividad). Si una empresa tiene más de una fábrica en una misma área, lo óptimo será producir los grados diferentes de su producto en fábricas diferentes, siempre y cuando la capacidad de las fábricas se mantenga cercana a su óptimo. También se pueden conseguir mejoras en costes a través de la inversión en mejora de métodos, que tendrán efecto en todas las fábricas de un área de forma gradual (estas mejoras no pueden trasladarse a fábricas situadas en otros mercados).
Los costes de producción tienen dos componentes: costes fijos y costes variables. Los costes fijos de la fábrica no se imputarán directamente a los costes de producción (se seguirá un método de imputación de costes directos). La construcción de varias fábricas del mismo producto en un área implica economías conjuntas (se supone que la construcción es contigua). No obstante, no habrá reducciones de costes por la construcción de fábricas de distinto producto. Los costes fijos para cada área, en función del número de fábricas instaladas, aparecen recogidos en la siguiente tabla (en moneda local).
Estos costes fijos comienzan a producirse el primer trimestre en que puede producirse, al igual que la amortización. Los costes serán deducidos automáticamente de la cuenta de caja en el primer trimestre en que se incurren.
Por otro lado, los costes variables, alcanzarán su mínimo cuando la fábrica funcione a su nivel óptimo de capacidad, nivel que varía en función del producto y el área. Si se produce muy poca cantidad, los costes unitarios resultantes serán altos, acusándose más este hecho en las fábricas de chips. Los costes irán decreciendo hasta llegar a ese nivel de producción que se considera óptimo. No obstante, las empresas podrán producir hasta la capacidad máxima de las plantas, teniendo en cuenta que los costes tenderán a aumentar a partir de esa capacidad óptima y se harán máximos en la máxima capacidad. También debe advertirse que productos más sofisticados implicarán mayores costes, siendo más acusada esta tendencia para el caso de los chips. Para orientar a los participantes, a un nivel de producción óptimo, el coste variable de fabricación estará entre un 11 y un 20% para los chips y entre un 20 y un 40% para los PC’s, respecto al precio de venta al consumidor final que se establece de inicio como referencia (véase apartado sobre decisiones de marketing para consultar estos precios
Nº PLANTAS 1 2 3 1 2 3 1 2 3 PRODUCTO X 80.000 110.000 120.000 40.000 54.000 64.000 150.000 250.000 300. PRODUCTO Y 100.000 125.000 135.000 30.000 50.000 60.000 150.000 250.000 300.
ESTADOS UNIDOS UNIÓN EUROPEA BRASIL
que el efecto experiencia será máximo en EEUU y mínimo en Brasil y que será mayor para los chips que para los PC’s.
Respecto a los gastos en mejora de métodos, su efecto es máximo en EEUU y mínimo en Brasil, notándose más los efectos en la producción de chips que en la de PC’s. Por otro lado, el mínimo de inversión requerido para que se produzca algún efecto será mayor en la UE y mínimo en Brasil. Debemos comentar que, en general, las cifras destinadas a mejora de métodos suelen ser mucho menores que las destinadas a I+D.
Un aspecto particularmente complicado y que, por tanto, requerirá la atención de los participantes en el juego es la dependencia entre ambos productos. La empresa, si produce PC’s, necesitará de uno a cinco chips de una determinada calidad (como vimos al mostrar la tabla correspondiente a las compatibilidades entre los dos productos) para cada ordenador personal que fabrique. Así, una de las cuestiones clave a tener en cuenta es el modo y orden en que se obtienen los chips necesarios para la fabricación de PC’s.
Las formas de obtención de los chips son:
Si la empresa no tiene chips para producir o los que tiene no son compatibles, las órdenes de fabricación de PC’s quedarán automáticamente canceladas.
Las empresas participantes deben tener presente cuál es la combinación más adecuada para la producción de PC’s. Hay que tener en cuenta que la fabricación de los PC’s es compatible con varios tipos de chips, de tal forma que la empresa debe decidir cuáles son los chips que deben gastarse primero (si es que dispone de más de un tipo) y para producir qué tipo de PC (si es que produce más de un tipo), así como tener en cuenta, si es que fuera necesario, qué tipo de chips tendrá que mandar NIPPON ELECTRONIC. Para plasmar este orden de preferencia, la empresa tendrá que utilizar la hoja A4 – DECISIONES DE PRIORIDAD.
En este menú, la empresa tendrá que especificar varias opciones si lo desea. La primera parte, “PRECIO DE VENTA DE LOS COMPONENTES A PLANTA(S) Y LOCAL(ES) DE Y” se refiere al precio que se fija para unidades transferidas a fábricas de la propia empresa y en la misma área. Como se puede ver en el propio formulario, si no se especifica nada, se tomará como precio el valor del inventario promedio. Este precio sólo tiene efectos en la contabilidad interna y tiene sentido sobre todo si la organización se estructura por departamentos vinculados a productos.
Respecto a la “RESERVA DE COMPONENTES PARA VENTAS A CONSUMIDORES”, la empresa participante especificará qué cantidad de su producción quiere que no sea destinada a la producción de PC’s. El resto de decisiones respecto a esa venta se consignarán en el formulario A1, que analizaremos un poco más adelante. Por defecto, la reserva para venta a consumidores finales será nula. Si no se especifica nada, se dará prioridad a la producción de PC’s, considerando que sólo están destinadas a la venta al público aquellas unidades no consumidas en el proceso de producción.
Otro de los aspectos claves de nuestra simulación es la gestión comercial. Las decisiones que las empresas tendrán que tomar respecto a dicha gestión van desde la fijación de precios hasta el canal de distribución a utilizar, pasando por la inversión en publicidad.
Comencemos analizando el formulario A1 – DECISIONES DE MARKETING. Como puede apreciarse a simple vista, en este formulario se introducen las decisiones de apertura o cierre de oficinas comerciales propias, el precio de los productos en las ventas a consumidores finales y la inversión en publicidad. Vamos a situarnos en el caso de las empresas que realizan ventas a consumidores finales.
Respecto al precio, hay que decir que sólo se podrán establecer en enteros y en moneda local. En la siguiente tabla se ofrecen los precios correspondientes a los modelos básicos al principio de la simulación (precios normales) y las variaciones mínimas de precio que están permitidas por producto y área (todos en moneda local).
Además de estos límites, el gobierno brasileño ha impuesto como precio máximo de los PC’s de grado inferior o igual a “Y3” 3500 BRL.
EEUU UE Brasil X (Chips) 45 40 380 Y (PC's) 155 130 2000 X (Chips) 1 1 25 Y (PC's) 5 10 50
Minimo cambio de precio permitido
Precios típicos del modelo básico al comienzo de la simulación
Los consumidores finales responderán favorablemente a reducciones de precios, al menos en el trimestre en que se produzca la reducción. En trimestres posteriores, la decisión de compra será más reflexiva, diluyéndose el efecto.
La introducción de un nuevo producto siempre implica vencer cierta reticencia al cambio, con lo que las empresas deberán pensar en la mejor estrategia de precios y publicitaria para sobreponerse a esta circunstancia.
Si en el formulario se establece un precio cero o no se rellena formulario, se entenderá que la empresa no quiere vender en ese periodo. El precio para vender debe ser establecido cada periodo.
La publicidad tendrá efectos para todos los grados de un tipo de producto (X o Y) en un área determinada y solo para las ventas a consumidores finales. El efecto más significativo tendrá lugar en el periodo en el que se haga la inversión publicitaria e irá disminuyendo con el transcurso del tiempo. La inversión en publicidad para X no tiene efectos en la demanda de Y, y viceversa.
En igualdad de condiciones, un producto de grado superior puede venderse a un precio más alto, manteniendo constante la demanda o puede venderse al mismo precio consiguiendo un mayor volumen de ventas. Si sólo se produce un grado de producto, se considerará estándar. No obstante, los clientes son conocedores de lo que compran y distinguirán perfectamente entre dos productos de distintos grados.
También conviene advertir que la disponibilidad de dos grados diferentes aumentará el potencial de ventas de una empresa. Por ejemplo, una empresa que sólo venda chips X venderá mayor cantidad de éstos que una empresa que además de X2 ofrezca, por ejemplo X5. Sin embargo, la demanda global de esta segunda empresa será mayor. La cantidad en que será mayor la demanda dependerá, lógicamente, de los precios establecidos por la empresa.
Una empresa puede abordar el mercado de consumo utilizando tres vías diferentes: o otras empresas que actúan como distribuidoras (ventas inter-compañías), o representantes independientes de la empresa y o con una red de ventas propia.
