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BID – NOVIEMBRE DE 2004
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INDICE:
Glosario............................................................................................................................. 3
Introducción...................................................................................................................... 4
Módulo 1: Herramientas de Diagnóstico....................................................................... 6
1.1 Análisis de Involucrados ........................................................................................
1.2 Análisis de Problemas..........................................................................................
Módulo 2: Herramientas de Identificación ................................................................. 14
2.1 Análisis de Objetivos ...........................................................................................
2.2 Análisis de Alternativas .......................................................................................
Módulo 3: La Matriz de Marco Lógico (MML) de un Proyecto.................................. 20
3.1 Resumen Narrativo ..............................................................................................
3.1.1 Fin ..............................................................................................................
3.1.2 Propósito .....................................................................................................
3.1.3 Componentes ...............................................................................................
3.1.4 Actividades..................................................................................................
3.1.5 La Lógica de un Proyecto: una serie de hipótesis vinculadas ...........................
3.2 Indicadores Verificables Objetivamente ................................................................
3.3 Medios de Verificación........................................................................................
3.4 Supuestos ............................................................................................................
3.4.1 El “zigzag” dinámico de los Supuestos en la MML.........................................
3.4.2 Preguntas Frecuentes con relación a Supuestos...............................................
3.5 Estudio de Caso...................................................................................................
3.6 Alcance de la Responsabilidad del Gerente............................................................
3.6.1 Pregunta Frecuente sobre la Responsabilidad del Gerente del Proyecto............
Módulo 4: La Matriz de Marco Lógico (MML) de un Programa................................ 40
4.1 Pregunta Frecuente sobre la MML del Programa....................................................
Módulo 5: La MML en el Ciclo de Proyectos del BID................................................. 43
5.1. El Marco Lógico en el Ciclo de Proyectos del Banco.............................................
5.1.1. Programación de País ..................................................................................
5.1.2. Identificación (Perfil I) .................................................................................
5.1.3. Orientación y Preparación (Perfil II) ..............................................................
5.1.4. Análisis y Preparación del Documento de Proyecto – Propuesta de Préstamo........
5.1.5. Ejecución del Proyecto .................................................................................
5.1.6. Terminación del Proyecto .............................................................................
5.2. Resumen de la MML en el Ciclo de Proyectos del Banco.......................................
5.3. Pregunta Frecuente sobre la MML en el Ciclo de Proyectos del BID.......................
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Introducción
El Sistema de Marco Lógico (SML) es una de las herramientas principales que utilizan
organizaciones nacionales e internacionales para el diseño y la planificación de proyectos.
El Curso se enfocará en este tema, haciendo énfasis en la Matriz de marco Lógico (MML).
Gráfico N° 1: El Sistema de Marco Lógico (SLM)
El SML fue desarrollado por la Agencia para el Desarrollo Internacional de Estados Unidos
(USAID) a fines de los años 60 y principios de los 70 y luego a principios de los 80, por la GTZ
de Alemania.
Ofrece herramientas para la conceptualización , el diseño , la ejecución , el seguimiento del
desempeño y la evaluación de proyectos.
Su objetivo, es darle estructura al proceso de planificación y comunicar la información esencial
sobre un proyecto.
El SML es actualmente el sistema más utilizado para el diseño, la ejecución, el seguimiento del
desempeño y la evaluación de proyectos ya que muchas de las organizaciones principales de
desarrollo señalan que requieren que los proyectos les sean presentados con un marco lógico.
Aún, cuando la mayoría hace pequeños ajustes de acuerdo a su conveniencia, se trata
fundamentalmente del mismo sistema.
1
La MML debe ser desarrollada con la participación de los principales involucrados, desde el
inicio del proceso. Además, se modifica (o debiera ser modificada y mejorada) repetidamente,
tanto durante la etapa de diseño, como en la de ejecución.
1
Ver en tal sentido, Anexo 1: Materiales sobre el Marco Lógico.
Análisis de Alternativas
Opción 1
Opción 2
del BID
Análisis de
Problemas
Instrumentos
Cuadro de Involucrados
Análisis de
Objetivos
Matriz de Marco Lógico
Fin
Propósito
Componentes
Actividades
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Los posibles involucrados en un proyecto son:
2
ß El Prestatario;
ß El Equipo de Proyecto;
ß Los Beneficiarios; así como,
ß Futuros Ejecutores.
Este Curso básico, incluye seis (6) Módulos:
- Herramientas de Diagnóstico:
La Lección (o módulo) 1, presenta las dos herramientas utilizadas para hacer un
diagnóstico preliminar de un problema de desarrollo: el análisis de involucrados y el
análisis de problemas.
- Herramientas de Identificación:
La Lección (o módulo) 2, trata las dos herramientas utilizadas al comienzo de la
identificación de un proyecto: el análisis de objetivos y el análisis de alternativas.
- La Matriz de Marco Lógico (MML) de un Proyecto:
La Lección (o módulo) 3, enseña cómo preparar una Matriz de Marco Lógico (MML)
de un Proyecto a medida que se selecciona una estrategia; también se presenta el
alcance de la responsabilidad del gerente del proyecto.
- La Matriz de Marco Lógico (MML) de un Programa:
En la Lección (o módulo) 4, se muestran algunas de las ventajas de utilizar una MML
de Programa en el caso de operaciones grandes, complejas o que tienen más de una
entidad ejecutora.
- El Marco Lógico en el Ciclo de Proyectos del Banco:
La Lección (o módulo) 5, junta los diferentes elementos del curso, por medio de una
presentación de cómo se aplica en el BID el SML en las etapas de diseño, ejecución,
seguimiento del desempeño y evaluación de proyectos.
- Evaluación Final:
En la Evaluación Final, no se cubren temas nuevos sino que se presenta una
oportunidad de ver nuevamente las preguntas de las evaluaciones que se han realizado
durante el curso.
2
Ver, Pregunta de Evaluación N° 1, en Anexo de Evaluaciones de cada Módulo.
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Este primer módulo cubre las dos herramientas de diagnóstico que utilizamos para hacer un
diagnóstico preliminar de un problema de desarrollo:
i) El Análisis de Involucrados ; y
ii) El Análisis de Problemas.
1.1 Análisis de Involucrados
Como ya se ha mencionado, la primera herramienta en el SML para diagnosticar la Situación
Actual es el Análisis de Involucrados.
Gráfico N° 4: El Análisis de Involucrados en el SML
Utilizamos el Análisis de Involucrados al diseñar un proyecto (y luego en la etapa de ejecución)
para esclarecer cuáles grupos y organizaciones están directa o indirectamente involucrados en
un problema específico de desarrollo; así como, para considerar sus intereses, su potencial y sus
limitaciones. Cada vez más, el BID aplica esta herramienta en Talleres de Diseño de Proyectos,
en los cuales participan representantes de grupos involucrados con el problema de desarrollo
bajo consideración.
Esta herramienta se aplica para averiguar cuáles grupos apoyarían una determinada estrategia
para abordar el problema de desarrollo, así como los grupos que se opondrían a dicha estrategia.
El diseño incluye medidas para maximizar el apoyo y minimizar la resistencia de parte de los
involucrados en la ejecución del proyecto.
Objetividad : Realizamos el Análisis de Involucrados para dar mayor “objetividad” al
proceso de planificación, al considerar diversos puntos de vista.
Pertenencia : Además, puede fomentar un sentido de “pertenencia”, por parte de los
beneficiarios y prestatarios, al incluirlos desde el comienzo en el proceso de
planificación.
Fin
Propósito
Componentes
Actividades
Matriz de Marco Lógico
Análisis de
Problemas
Instrumentos
Cuadro de Involucrados
Análisis de
Objetivos
Análisis de Alternativas
Opción 1
Opción 2
del BID
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Utilizamos el Análisis de involucrados, para esclarecer:
a) Cuáles grupos están directa o indirectamente involucrados en el problema de
desarrollo seleccionado;
b) Sus intereses respectivos, en relación con el problema de desarrollo;
c) Sus percepciones de los problemas que causa, o que resultan, del problema de
desarrollo; y,
d) Los mandatos de las organizaciones de involucrados; es decir, la autoridad legal o
estatutaria que tiene una organización para utilizar sus recursos para solucionar el
problema de desarrollo (u obstaculizar una solución del mismo); y, los recursos con los
que cada grupo podría contribuir a una solución (o para obstaculizar una solución
determinada) al problema de desarrollo.
Es de vital importancia incluir AMBOS grupos de involucrados en el Cuadro de Involucrados ,
tanto los que están a favor de una solución propuesta, como los que se oponen a dicha solución.
Si bien un grupo de involucrados que está a favor de una determinada solución propuesta podría
contribuir con recursos a un proyecto (diseñado para solucionar el problema de desarrollo), un
grupo de involucrados que se opone a dicha solución propuesta, podría utilizar sus recursos para
obstaculizar o impedir la ejecución del proyecto.
Gráfico N° 5: Otros Criterios a tener en cuneta para el Análisis de Involucrados
Comenzamos el Análisis de Involucrados con la preparación de un cuadro con cuatro (4)
columnas y una (1) fila para cada grupo específico; teniendo en consideración que NO se
consideran individuos en este análisis; únicamente grupos.
Gráfico N° 6: Cuadro de Involucrados
Grupos Intereses Problemas percibidos Recursos y Mandatos
ANÁLISIS DE INVOLUCRADOS
ß Qué cambios de prácticas o actitudes son requeridos, deseados y factibles desde el punto de
vista del grupo objetivo (beneficiario final del proyecto), o sea:
¸ Un determinado sector de la población (niños, habitantes de área rural, etc.).
¸ Una organización (ministerio, entidad pública, sindicato, entidad privada, etc.).
¸ Un grupo social.
ß Qué cambios son deseables desde el punto de vista de los niveles de decisión para un
proyecto: organismos públicos, la gerencia de una organización, etc.
ß Qué mandatos , capacidades y recursos - actuales y potenciales – tienen los diferentes grupos
de involucrados en relación a la problemática, incluyendo posibles organismos para la ejecución
de un proyecto.
ß Y, por consiguiente, qué contribuciones externas necesitan los organismos ejecutores para
ejecutar el proyecto y lograr producir los componentes del proyecto.
ß Qué mandatos, recursos, políticas y prioridades tienen los organismos externos (como el BID) en
relación con el financiamiento de un proyecto.
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d) Cuarta columna del Cuadro de Involucrados (Recursos y Mandatos):
Incluye los recursos y mandatos de cada grupo de involucrados.
ß Recursos , son aquellos que un grupo puede poner a disposición para contribuir a solucionar
e problema de desarrollo (o para bloquear una solución propuesta).
Los recursos pueden ser financieros y no financieros. Con frecuencia, los recursos no
financieros (opinión pública, huelgas, influencia, votación) son más importantes que los
recursos financieros.
Cuando tenemos una organización formal involucrada, ésta tiene recursos financieros (su
presupuesto) así como no financieros, en particular recursos humanos, que la organización
puede facilitar para solucionar (o bloquear una solución propuesta) al problema de
desarrollo.
Por otra parte, los grupos de la población normalmente NO tienen recursos financieros,
excepto los que se generan por cargos a usuarios de sistemas instalados. Sin embargo, los
grupos de la población pueden tener recursos no financieros importantes para contribuir a
una solución (o bloquear una solución propuesta) del problema de desarrollo, que incluyen:
¸ Mano de obra;
¸ Influencia;
¸ Grupos de presión; así como,
¸ Presión política por medio de votación en referendos y elecciones.
ß Mandatos , se refieren a la autoridad formal que tiene un grupo de involucrados para
proporcionar un servicio o cumplir una función determinada. Los mandatos normalmente
corresponden a organizaciones formalmente constituidas y se encuentran en sus documentos
oficiales, como estatutos, que describen los objetivos o la misión de la organización.
En general, los grupos de la población (por ejemplo, mujeres, grupos indígenas, de la
tercera edad, etc.) como tales, no tienen mandato, ya que no están formalmente constituidos.
Algunas agencias del sector público tienen cierta jurisdicción, basada en sus mandatos y
dicha jurisdicción podría tener o no, relación directa con el problema de desarrollo que se ha
identificado. Si una agencia no está directamente relacionada, no se la debe considerar como
grupo involucrado.
Debido a que estamos llegando al final de este tema, es apropiado señalar que el Análisis de
Involucrados es importante, no solamente en el proceso de identificación y diseño del proyecto,
sino que también es una fuente indispensable de información para la ejecución, el seguimiento
del desempeño y la evaluación del proyecto.
Por lo tanto, es de vital importancia mantener la información del Cuadro de Involucrados
actualizada, así como entender bien el papel que juega cada involucrado dentro del proceso de
ejecución del proyecto.
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Las preguntas más frecuentes con relación al Análisis de Involucrados son:
Un mandato puede ser definido como la autoridad legal o estatutaria que tiene una
organización para llevar a cabo una función o proveer un servicio. En relación con un
proyecto, se refiere a la autoridad legal o estatutaria de una organización para utilizar sus
recursos (financieros o no financieros) para atender un problema de desarrollo determinado.
Por ejemplo, los mandatos del BID están contenidos en el Convenio Constitutivo del Banco
Interamericano de Desarrollo y en las subsecuentes decisiones tomadas por su Asamblea de
Gobernadores. El Banco fue establecido en 1959, “para contribuir a la aceleración del
proceso de desarrollo económico y social de los países regionales en desarrollo, individual y
colectivamente”.
Las principales funciones del BID son utilizar su propio capital, fondos obtenidos en
mercados financieros, así como otros recursos disponibles para financiar el desarrollo de sus
países prestatarios; complementar la inversión privada cuando el capital privado no esté
disponible en condiciones y términos razonables; y proporcionar asistencia técnica para la
preparación, financiamiento y ejecución de proyectos de desarrollo.
Según sus mandatos, el Banco financia operaciones que cubren todo el espectro del
desarrollo económico y social, haciendo énfasis especial en operaciones que benefician a
poblaciones de bajos ingresos. Las prioridades actuales de préstamos incluyen el alivio de
la pobreza urbana y rural, redes de seguridad social, agua y saneamiento, salud y educación,
modernización y reforma sectorial, integración económica y medio ambiente.
- ¿Cuándo debemos utilizar el Análisis de Involucrados? – ¿únicamente al principio,
como insumo al Árbol de Problemas?
El Análisis de Involucrados es uno de los elementos más dinámicos del SML.
En primer lugar, los involucrados aparecen y desaparecen durante el ciclo del proyecto y
cuando un proyecto está en la etapa de diseño, no será posible identificar a todos los
involucrados eventuales. Por ejemplo, nuevos grupos podrían aparecer para oponerse a un
proyecto una vez que el proyecto se ha anunciado o comenzado. Por lo tanto, el Análisis de
Involucrados debería mantenerse actualizado a lo largo del ciclo del proyecto.
En segundo lugar, siendo iterativo el proceso de diseño de un proyecto, al revisar las
diferentes alternativas o estrategias para el proyecto, es fundamental considerar de qué
manera una determinada estrategia afecta a cada grupo de involucrados, hasta qué punto
cada alternativa es congruente con sus intereses, así como analizar los posibles conflictos o
asociaciones que se pueden generar con otros grupos de involucrados. En este sentido, el
Análisis de Involucrados actualizado se utiliza como elemento fundamental para el Análisis
de Alternativas.
Por último, el Análisis de Involucrados también se utiliza como una fuente para los
Supuestos en la Matriz de Marco Lógico (MML). Mientras estamos seleccionando una
estrategia de proyecto, podemos revisar la lista de involucrados, determinar hasta qué punto
la estrategia apoya o es contraria a los intereses de cada grupo y, por consiguiente, qué
estamos suponiendo en ese sentido.
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¿ Cómo hacer el Árbol de Problemas?
Paso 1: El primer paso en el Análisis de Problemas consiste en tomar el problema de
desarrollo, escribirlo en una tarjeta y pegarlo en la parte superior de una pizarra
u otra superficie de trabajo.
Paso 2: Luego, se identifican otros problemas percibidos por los involucrados, que son
causas directas del problema de desarrollo (el cuál se convierte en efecto de
esas causas) y se los coloca debajo del problema de desarrollo.
Paso 3: Después se siguen colocando otros problemas percibidos, que son causas de los
problemas recientemente colocados en la pizarra, hasta que se llegue a las
causas que son “raíces”.
Paso 4: Luego, se determina si alguno de los problemas percibidos por los involucrados
son efecto del problema de desarrollo y se lo coloca en la parte de la pizarra que
está por encima del problema de desarrollo.
Paso 5: Por último, se trazan líneas con flechas que apunten de cada problema que es
una causa, al (a los) problema(s) que representa(n) efecto(s), asegurándose que
el diagrama tenga sentido.
El seguimiento paso a paso del Árbol de Problemas de Palmira da una idea clara de cómo puede
utilizarse la herramienta de Análisis de Problemas.
3
Es importante señalar que aunque el Análisis de Problemas es una herramienta poderosa y fácil
de utilizar, tiene dos limitaciones:
- Las causas no tienen ponderaciones de acuerdo con la importancia de su contribución al
(a los) efecto(s) producido(s).
- Un Árbol de Problemas puede tener interacciones, o círculos (igual que el análisis de
sistemas), lo cual podría complicar el análisis.
Las preguntas más frecuentes con relación al Análisis de Problemas son:
- ¿Cuántos problemas podemos incluir en el Árbol de Problemas?
No hay un número máximo o mínimo. En principio, se trata de incluir todos los problemas
“importantes” que son percibidos por los involucrados en el Árbol de Problemas para poder
entender las relaciones de causalidad (causa-efecto) y así obtener un diagnóstico lo más
“objetivo” posible.
Además, es importante llegar a los problemas que constituyen las “raíces” principales del
problema de desarrollo, ya que las soluciones de dichos problemas tienden a mejorar la
sostenibilidad de una eventual estrategia del proyecto.
Desde un punto de vista práctico, nos interesa incluir el número máximo de problemas que
sea posible, siempre que nos permitan continuar en el Árbol de Objetivos e identificar las
principales alternativas disponibles a ser consideradas para la estrategia del proyecto. Una
vez hayamos identificado las principales alternativas, podemos seguir trabajando
únicamente en esas secciones del Árbol de Problemas.
3
Ver, Anexo N° .... Estudio de Caso de Palmira.
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Módulo 2: Herramientas de Identificación
Como se recuerda del Módulo 1, tenemos dos herramientas para realizar un diagnóstico que sea
lo más “objetivo” posible de la Situación actual: el Análisis de Involucrados y el Análisis de
Problemas.
Para identificar la Situación Futura “Deseada”, utilizamos dos herramientas adicionales: el
Análisis de Objetivos y el Análisis de Alternativas.
Gráfico N° 8: Herramientas de Identificación
Este módulo cubrirá las dos herramientas de análisis que se usan como punto de partida para la
identificación del proyecto, una vez que se ha diagnosticado un problema de desarrollo: el
Análisis de Objetivos y el Análisis de Alternativas.
2.1 Análisis de Objetivos
En el Análisis de Objetivos convertimos los problemas que aparecen en el Árbol de Problemas
en objetivos o soluciones a dichos problemas como parte del paso inicial para especificar la
Situación Futura “Deseada”; es decir, para identificar un proyecto.
Gráfico N° 9: Análisis de Objetivo s en el SML
Situación
Actual
Situación
Futura
"Deseada"
* Análisis de Involucrados * Análisis de Objetivos
* Análisis de Problemas * Análisis de Alternativas
Proyecto o
Programa
Análisis de Alternativas
Opción 1
Opción 2
del BID
Análisis de
Problemas
Instrumentos
Cuadro de Involucrados
Análisis de
Objetivos
Matriz de Marco Lógico
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Componentes
Actividades
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Página 11: Vea que el problema “choferes conducen mal” ha sido convertido en “choferes
respetan reglamentación de seguridad”, como sustituto de “choferes conducen
bien”.
Página 12: tenga en cuenta que convertimos “salarios bajos” en “sistema de incentivos
establecida”, ya que el simple hecho de aumentar los salarios probablemente no
resultaría en “choferes conducen de acuerdo con sistema de seguridad”. Además,
se considera que “sistema de seguridad implantado” es necesario, junto con
“choferes capacitados”, no sólo en cuanto al sistema de seguridad, sino para que
sean corteses.
Página 13: No sería realista convertir “flota vieja” en “flota nueva”; por ello se colocó
“reemplazo programado de vehículos”, para contribuir a “flota de autobuses en
buen estado”.
Página 14: El objetivo “caminos en buen estado” podría ser el resultado de “mantenimiento
adecuado de caminos”, así como “caminos rediseñados / reconfigurados”.
Además, podemos contribuir a “servicio ofrecido por la CPA es adecuado /
confiable”, mediante “carriles especiales construidos para autobuses”; así como
“plataformas elevadas en paradas, instaladas” para que los pasajeros entren y
salgan de los autobuses cómoda y rápidamente.
Tenga presente que debe trabarse de arriba hacia abajo y un nivel a la vez, cuando se conviertan
problemas en objetivos. Además, hay que descartar o eliminar objetivos innecesarios una vez
que se haya completado un diagrama revisado que muestre relaciones medio-fin en la forma de
un Árbol de Objetivos.
Las preguntas más frecuentes con relación al Análisis de Objetivos son:
- ¿Por qué empezamos el Árbol de Objetivos desde arriba y luego continuamos hacia
abajo?
Debido a que el Árbol de Problemas muestra las relaciones medio-fin (en lugar de la s
relaciones causa-efecto que muestra el Árbol de Problemas), es mejor identificar primero
los fines y luego los medios para alcanzar o producir esos fines. Por lo tanto, empezamos
con el(los) fin(es) en la parte superior del Árbol de Objetivos y después identificamos los
medios que se necesitan para alcanzarlo(s).
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2.2 Análisis de Alternativas
En el Análisis de Alternativas identificamos diferentes estrategias alternativas (del Árbol de
Objetivos) que, si son ejecutadas, podrían contribuir a promover el cambio de la Situación
Actual a la Situación Futura “Deseada”.
Gráfico N° 11: Análisis de Alternativas en el SML
Una vez identificadas estas posibles estrategias en base al Árbol de Objetivos, éstas deben ser
evaluadas utilizando diferentes herramientas de análisis.
Gráfico N° 12: Análisis de Alternativas
La decisión sobre la estrategia a adoptar debería tomarse en base a:
¸ Los intereses de los beneficiarios;
¸ Los recursos financieros disponibles;
¸ Los resultados de estudios económicos, financieros, sociales, ambientales e
institucionales; y,
¸ Los intereses y mandatos de entidades ejecutoras potenciales.
Análisis de Alternativas
Opción 1
Opción 2
del BID
Análisis de
Problemas
Instrumentos
Cuadro de Involucrados
Análisis de
Objetivos
Matriz de Marco Lógico
Fin
Propósito
Componentes
Actividades
Análisis de Objetivos
Estrategias
Alternativas
de Proyecto
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En resumen, el Análisis de Alternativas no es precisamente un “proceso” concreto, sino mas
bien un medio para obtener información pertinente en relación con las diferentes alternativas,
para que podamos tomar una decisión informada y estratégica respecto a cuál sería la estrategia
más apropiada para contribuir a resolver el problema de desarrollo.
El éxito del proyecto dependerá en gran medida de la selección de la estrategia, así como de la
ejecución de dicha estrategia.
4
Las preguntas más frecuentes con relación al Análisis de Alternativas son:
- ¿Qué ocurre con las alternativas (u objetivos) que no son seleccionadas como parte de
la estrategia del proyecto?
Normalmente se convierten en Supuestos de la Matriz del Marco Lógico (MML).
Por ejemplo, en el estudio de caso de Palmira, si la Compañía Pública de Autobuses (CPA) lleva
a cabo el proyecto, no será capaz de atender el problema de caminos (construcción y
mantenimiento de caminos no están incluidos dentro de los mandatos de la CPA).
En este caso, habrá un Supuesto en relación con el mejoramiento de los caminos de Palmira
realizado por el Departamento de Obras Públicas Municipal.
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Ver, Anexo de Evaluaciones de cada Módulo.
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Módulo 3: La Matriz de Marco Lógico (MML) de un Proyecto
La MML es una herramienta para la conceptualización, el diseño, la ejecución, el seguimiento
del desempeño y la evaluación de proyectos.
Su objetivo es darle estructura al proceso de planificación y comunicar la información esencial
sobre un proyecto.
Gráfico N° 13: La Matriz de Marco Lógico (MML) en el SML
La MML puede ser utilizada en todas las etapas del “ciclo de proyectos”: identificación,
orientación, análisis, presentación a comités de revisión, ejecución, seguimiento del desempeño
y evaluación ex–post.
Desde el inicio debe ser desarrollada con la participación intensiva del prestatario, los
consultores del prestatario, el equipo de proyecto, la representación del BID y la entidad
ejecutora.
La MML debe ser modificada y mejorada repetidamente a lo largo del diseño y la ejecución del
proyecto.
Análisis de Alternativas
Opción 1
Opción 2
del BID
Análisis de
Problemas
Instrumentos
Cuadro de Involucrados
Análisis de
Objetivos
Matriz de Marco Lógico
Fin
Propósito
Componentes
Actividades
