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Módulo 1: Aspectos Generales, a modo de Introducción
a la gestión de proyectos
Algunos temas previos antes de empezar Bienvenidos a este Diploma de Gestión de proyectos, desde el Centro de Capacitación Nacional EFD reciban un saludo y agradecimiento por confiar en nosotros, hemos preparado este material para desarrollar juntos nuestras capacidades. Muchos de los que iniciamos el aprendizaje en gestión de proyectos nos caracterizamos por nuestro entusiasmo y afán de aprender cómo hacer buenos proyectos. Sin embargo, esta motivación expresa también, con frecuencia, una confianza excesiva en los métodos y en el uso de formatos, que en nada se parecen a la vida real, donde los problemas y las decisiones rara vez se ajustan a lo que estipulan los manuales de procedimientos y a lo que dicen los libros. Adicionalmente, el énfasis que los responsables de los planes y los proyectos dan a los aspectos técnicos, con frecuencia va de la mano con un desinterés por comprender los contextos sociales y políticos en que se producen y perpetúan los problemas. En estas condiciones, las políticas, planes y proyectos se desarrollan a menudo en direcciones imprevistas que no responden a las necesidades y expectativas de los beneficiarios potenciales. Más aún, las políticas, planes y proyectos pueden generar resultados negativos inesperados que hubieran podido evitarse si los responsables de llevarlos a cabo hubieran tenido en cuenta las condiciones en que se generan y resuelven los problemas humanos. Es por eso que antes de entrar en materia es conveniente que se identifiquen tres mitos que pueden dificultar nuestro aprendizaje:
- Los métodos (cualquiera de ellos) son sólo extensiones de la inteligencia, experiencia y competencia del proyectista.
- Ningún método reemplaza la capacidad del proyectista para enfrentar el problema.
- Ningún método garantiza por sí mismo el éxito. En este primer módulo no vamos a hablar de técnicas ni de formatos. Ya lo haremos a su tiempo, por ahora es importante dar una mirada general a los proyectos y a su estructura general, asuntos que examinaremos en detalle en los próximos módulos.
1.1 El proyecto y sus componentes: aspectos generales
El término Proyecto se aplica a la intención de hacer o ejecutar algo. Un proyecto no es otra cosa que la intención organizada de transformar una situación actual insatisfactoria en una situación futura deseada. En términos académicos se podría definir un proyecto como un sistema artificial y abstracto, constituido por bloques de información y decisiones, los cuales se articulan alrededor de una intencionalidad bien definida que delimita estos bloques en el espacio y en el tiempo. Los principales componentes de un proyecto son: la intencionalidad, la información y las decisiones. 1.1.1 La intencionalidad En un proyecto, la intencionalidad es una fuerza interior que nos impulsa, de manera más o menos consciente, en una dirección; en ocasiones las intencionalidades se convierten en decisiones que pretenden incidir de manera particular sobre el futuro. La intencionalidad, entendida como aquello que el proyectista quiere lograr, se considera el elemento nuclear que origina el proyecto. En relación con este aspecto, es conveniente hacer las siguientes precisiones:
- No existe proyecto sin intencionalidad. La intención o interés del proyectista es la esencia y el núcleo de todo proyecto.
- Las intencionalidades de las personas son por naturaleza múltiples, y cambian de un lugar a otro. No esperes que todos vean el proyecto como tú lo ves.
- Las intencionalidades de las personas son dinámicas, pues las condiciones particulares de los sujetos cambian a lo largo de la vida y lo que hoy nos motiva, mañana puede sernos indiferente. Esta característica de las intencionalidades se impone también a los proyectos, cuya naturaleza es por lo mismo variada y cambiante. Un grupo de personas puede querer algo hoy y mañana no, o las necesidades de una comunidad pueden cambiar de un periodo a otro.
- Un proyecto rara vez expresa una sola intencionalidad. Por el contrario, suele ser el punto de encuentro de los intereses múltiples y cambiantes de diferentes personas. En lo sucesivo utilizaremos el término involucrados ( stakeholders ) para referirnos a todas las personas directa e indirectamente interesadas en el problema o en las posibles soluciones. Más adelante se revisará cómo hacer un buen análisis de los involucrados y de sus intereses. 1.1.2 La Información Es el segundo de los componentes esenciales de todo proyecto. Se considera que el éxito o fracaso del proyecto depende en gran parte de la información que lo sustenta. La buena información agrega valor, genera oportunidades de mejoramiento, facilita la administración y el control de toda organización. Por muy simple que parezca, todo proyecto toca con múltiples aspectos y es, por sí mismo, complejo. En la práctica, sin embargo, la complejidad de los proyectos se considera relativa y suele establecerse por comparación entre varios de ellos. El mayor o menor grado de éxito de la intencionalidad puede depender del conocimiento que el proyectista tenga acerca de los factores que inciden en el problema y en la forma de controlarlo. De este argumento se desprende la necesidad de conocer bien los factores que afectan el éxito de la intencionalidad, especialmente en lo relacionado con el problema y las opciones de solución. Estos elementos revisten una importancia crucial para el éxito, y su conocimiento demanda especial atención por parte de los autores del proyecto. Se presenta un poco más de cerca alguna información sobre estos dos aspectos, que puede ser útil para formular el proyecto. Información sobre los factores propios del problema que se va a intervenir: Al formular un proyecto nos veremos obligados a basar los criterios en la mejor información disponible. Idealmente esta información debe ser suficiente, confiable, oportuna, clara, actualizada y selecta y dar respuesta, como mínimo, a los siguientes interrogantes: »» ¿En qué consiste realmente el problema? »» ¿El problema es percibido de la misma manera por todos? »» ¿Para quiénes y cuántos es problema? »» ¿Cómo se ha comportado anteriormente? »» ¿Qué lo origina?
»» ¿Qué consecuencias conlleva? »» ¿Cómo se relaciona el problema con su contexto? »» ¿Qué aspectos se conocen sobre el problema que ayudarían a su solución? »» ¿Qué tan importante es el problema en la actualidad? »» ¿Para quiénes es importante resolverlo? »» ¿Algunas personas estarían interesadas en mantener el problema? Cuatro procedimientos pueden ser especialmente útiles al precisar el problema:
- Definir el problema y sus características. Esta actividad implica un esfuerzo del proyectista por precisar los aspectos esenciales que caracterizan o identifican la situación problema y la diferencian de otras situaciones parecidas o relacionadas. Este procedimiento se designa en ocasiones como elaboración del marco conceptual. Algunos proyectistas con mucha experiencia en el manejo del problema podrán apoyarse en la información que les brindan sus éxitos y fracasos previos. Pero la experiencia por si misma puede ser insuficiente. Nunca te arrepentirás de investigar y consultar las experiencias que otros hayan publicado o te puedan comunicar directamente. De lo anterior, puedes deducir la importancia que tiene consultar las bases de datos y la opinión de los expertos.
- Elaborar un diagnóstico contextual que ubique y relacione el problema en aquella problemática mayor que lo engloba y que determina sus características y su comportamiento. Es muy importante tener presente que un problema no se comporta de la misma manera en poblaciones o en momentos diferentes. La gestión de proyectos nos exigirá tener en cuenta el contexto al momento de proponer las soluciones. A lo largo del diploma se verán algunas técnicas para facilitar la elaboración de diagnósticos contextuales.
- Analizar las causas y consecuencias del problema. En adelante nos referiremos a esta actividad como diagnóstico causal y aplicaremos, al resolverla, diferentes enfoques, especialmente una técnica llamada árbol de problemas.
- Priorizar los factores causales. Implica comparar la importancia relativa que pueda tener cada una de las causas identificadas en el diagnóstico y en el comportamiento del problema. En el marco de la gestión de proyectos se han desarrollado principios y recomendaciones técnicas que facilitan la realización de cada uno de estos procedimientos, y que se verán a lo largo del texto. El enfoque de gestión de proyectos considera que, mientras el proyectista no haya precisado adecuadamente su problema, no podrá formular una buena solución.
Información esencial en todo proyecto: La obtención, el procesamiento y análisis de la información contribuyen al desarrollo y perfeccionamiento de la intencionalidad, siempre que el proyectista asuma estas tareas como recursos administrativos y se apoye en estos últimos para cambiar y mejorar la calidad de sus decisiones. Un error frecuente en relación con este aspecto consiste en citar y recolectar información para conservar y defender una decisión ya tomada y no para reformular y mejorar la intervención con base en las evidencias disponibles. Es muy difícil que el gestor de un proyecto pueda manejar una información tan compleja como la que se requiere para alcanzar un objetivo con éxito, si no lo hace de manera ordenada. La gestión de proyectos te ofrece técnicas y métodos para obtener, organizar, analizar (relacionar), interpretar y valorar información, de forma que ésta pueda ser utilizada como fundamento y garantía de éxito de tus decisiones. Las instituciones y agencias que trabajan por proyectos suelen ofrecer diferentes formatos e instrumentos que apuntan a presentar, de manera ordenada, la información requerida para comprender y sustentar el proyecto. Estos formatos organizan la información “por bloques”, que varían de una agencia a otra, aunque en esencia suelen referirse a los mismos aspectos. Entre los bloques de información, esenciales para formular un proyecto, se incluyen los siguientes:
El proyectista deberá tener un claro y profundo conocimiento de los aspectos citados, y no desconcertarse por la diversidad de los formatos que le exigen las agencias financiadoras. Deberá tener también un alto nivel de conocimiento en el manejo de la información relacionada con el proyecto, hasta el punto de poder expresarla en distintos formatos, de acuerdo con el interlocutor a quien vaya dirigido. 1.1.3 Las decisiones Como vimos anteriormente, la intencionalidad es la decisión más importante del proyecto. Las demás decisiones que se asumen en el marco de la intencionalidad, para garantizar su éxito, constituyen el tercer componente de todo proyecto. Algunos de los criterios que se han propuesto en relación con este aspecto son:
- Las decisiones implican una manifestación definida de la voluntad del sujeto, quien elige deliberadamente una ruta de acción y renuncia a otras. Decidir es, entonces, escoger y renunciar.
- Todas las decisiones que se asuman en el marco del proyecto deben armonizar entre si y subordinarse a la intencionalidad básica.
- Las decisiones que no contribuyan significativamente al éxito de la intencionalidad básica se consideran esfuerzos perdidos, cuyo efecto desfavorable debe ser cuidadosamente tenido en cuenta por el proyectista.
- La gestión de proyectos ha desarrollado técnicas que facilitan la solución de problemas. Entre ellas se destacan el análisis lógico (Marco lógico) y las técnicas de programación.
1.2 Tipos de proyectos
Existen tantos proyectos cuantas intencionalidades pueda organizar el ser humano. Existen también innumerables maneras de clasificar los proyectos, pero la mayoría de las taxonomías obedecen a algún tecnicismo o reflejan un modo específico de actuar de las grandes agencias de desarrollo o de los órganos correspondientes del nivel nacional. En la práctica, estas clasificaciones tienen poca utilidad, y resulta más conveniente designar los proyectos por sus objetivos dentro del área programática a que se aplican. Los autores han diferenciado algunos tipos de proyectos sin que las categorías sean completamente excluyentes. Pero los principios y técnicas requeridos para garantizar su éxito sí lo son. Entre los diferentes tipos de proyectos se destacan los siguientes:
- Proyectos de inversión o desarrollo social: dirigidos a resolver un problema social y a generar cambios benéficos en un grupo humano seleccionado por su mayor vulnerabilidad. La clave de estos proyectos es la solución de un problema que afecta el bienestar o la calidad de vida de un grupo humano. - Proyectos de investigación: dirigidos a generar conocimientos nuevos sobre una pregunta específica que no ha sido resuelta por la ciencia. El producto de estos proyectos es un informe que recoge el conocimiento nuevo generado por el investigador. - Proyectos de desarrollo tecnológico: estos proyectos se interesan por mejorar la aplicación de conocimientos generando productos o servicios útiles. Implican el desarrollo de nuevos procedimientos y la provisión de los recursos físicos requeridos para mejorar un proceso de producción o un servicio. - Proyectos de desarrollo administrativo: dirigidos a mejorar un proceso administrativo o una organización. Los proyectos de desarrollo institucional se interesan en mejorar, modificar, ampliar o crear una organización de trabajo y de los sistemas que la componen. En salud, este tipo de proyectos generalmente facilitan la revisión y la renovación de la administración del sistema de salud y de los servicios, o de una parte de la organización, incluyendo el replanteo eventual de las políticas, estructuras, sistemas, modelos, recursos y procedimientos, en un proceso donde el desarrollo del talento humano es el elemento central. Su ejecución suele demandar recursos adicionales, diferentes a los que se destinan a actividades operacionales normales en una institución. Su éxito no es posible sin una voluntad política seria y un alto grado de compromiso del talento humano para que su operación se prolongue en el tiempo y logre las transformaciones deseadas. - Proyectos de inversión física: dirigidos a desarrollar, ampliar, mejorar o modificar sustancialmente edificaciones, infraestructura, instalaciones o equipos.
1.3 Gestionar proyectos es algo más que escribir
documentos
Es hora de hacer haremos una diferencia entre la “gestión por proyectos” y la “gestión de proyectos”. El término “ gestión por proyectos ” se refiere a una actitud de los sujetos, caracterizada por su tendencia a prever las diferentes intencionalidades cotidianas, organizándolas como bloques articulados de acción, delimitados en el espacio y el tiempo, a los cuales integran sus diferentes recursos. Esta actitud ha dado origen a una propuesta de gestión administrativa donde las diferentes líneas estratégicas se desarrollan por bloques de proyectos. Una persona que opta por esta forma de trabajo busca, permanentemente, integrar y ordenar sus esfuerzos hacia el futuro, alrededor de intenciones bien definidas (productos concretos), a las cuales impone límites tanto en el tiempo como en otros recursos. Al gestionar su cotidianidad por proyectos, el sujeto puede valorar comparativamente sus decisiones, reforzar aquellas que se revelen como más importantes a la luz de sus condiciones presentes y renunciar a involucrarse en situaciones que, de acuerdo con su escala de valores, se consideren secundarias o interfieran con sus proyectos prioritarios. En la práctica, las personas que organizan su trabajo por proyectos suelen “abrir carpetas” (la expresión es en ocasiones metafórica) a cada uno de los asuntos o negocios que manejarán como unidades de acción con identidad propia y hacen un seguimiento estricto a cada carpeta. La expresión “gestión de proyectos ” se aplica, en cambio, a las actividades formales involucradas en la dinámica de los proyectos: formulación, ejecución y evaluación. Esta expresión describe relativamente bien un estilo de administración centrado en las normas, los formatos y los requisitos. Varios de los textos alusivos a la administración de proyectos, se centran en recomendaciones técnicas relacionadas con la gestión de proyectos más que a la actitud mental de organizar el trabajo por proyectos. Aunque nuestros cursos y diplomas se centran en el desarrollo de una actitud favorable hacia la “gestión por proyectos”, en adelante haremos énfasis en los principios y técnicas propuestos para facilitar la “gestión de proyectos”. Las experiencias vividas con los participantes en los cursos nos han enseñado que la “gestión por proyectos”, como actitud favorable para organizar las decisiones, suele surgir y consolidarse más como producto de las aplicaciones exitosas y del trabajo en equipo que de la aplicación mecánica de guías y formatos. Enunciaremos a continuación los tres grandes momentos que implica la gestión de proyectos :
- La formulación del proyecto: Comprende la concepción de la intencionalidad y su expresión concreta en un documento que debe contener el perfil del proyecto, es decir, sus características y elementos esenciales (intencionalidad, información y
Son modelos administrativos que pretenden facilitar la gestión de la empresa, actuando sobre su estructura orgánica (organigrama) y proponiendo diferentes maneras de articular los recursos (énfasis organizativo). Desde esta perspectiva, las diferentes acciones y actividades que adelanta la empresa, se organizan jerárquicamente de lo general a lo particular, así: Cada una de estas formas de proceder se asigna a una persona o a un grupo responsable de su ejecución, lo que puede dar origen a dependencias u oficinas relativamente especializadas al interior de la organización. En la práctica, una limitación de los enfoques organizativos es que ha dado más importancia a la racionalidad del proceso y a su estandarización que a la cultura y al clima de la organización. El interés del enfoque organizativo por armar estructuras lo lleva con frecuencia a proponer formas de organización atemporales, rígidas e incapaces de ajustarse a los cambios del entorno, expuestas al continuo conflicto entre sus centros internos de poder y atrapadas en los formalismos y los “conductos regulares”. Por esta razón, las tendencias actuales de gestión propenden por estructuras orgánicas cada vez más flexibles y dinámicas, que puedan cambiar fácilmente de rumbo de acuerdo con las nuevas necesidades de la empresa; las “ad-hocracias” son estructuras flexibles donde las personas conforman grupos relativamente heterogéneos y provisionales que se relacionan entre si de una manera más dinámica y creativa, en función de sus proyectos comunes. Este tipo de organizaciones suele aprovechar mejor la gestión de proyectos, la cual puede (como de hecho se observa en nuestro medio) ser muy traumática para los proyectistas y para la misma empresa, cuando la cultura organizacional no permite la creatividad ni la flexibilidad y donde la dinámica de los proyectos choca con la rigidez de la estructura institucional. La idea de implantar estructuras orgánicas flexibles puede ser aparentemente simple; en la práctica, sin embargo, enfrenta serias dificultades relacionadas con el interés de los miembros de la empresa (directivos y empleados) por conservar y aumentar sus nichos de poder. De la discusión anterior pueden desprenderse las siguientes conclusiones:
1.4.2 Enfoques funcionales o de planeación Los enfoques funcionales son propuestas administrativas interesadas en orientar la dinámica (desempeño) de la empresa, más que en su estructura orgánica. Este enfoque no se interesa mucho en los organigramas ni en la organización estructural de los recursos sino en la manera de desarrollar el trabajo. El interés se centra entonces en optimizar los procedimientos. Las acciones y actividades que adelanta la entidad se definen y se organizan jerárquicamente, de lo general a lo particular, así: Analicemos estos términos:
- Funciones, competencias o líneas de negocio Se definen de forma muy similar a como se hace desde el enfoque estructural. Son entonces, lineamientos que orientan y delimitan, de forma general, las acciones que debe desarrollar la empresa. Se asume que las funciones o competencias expresan la razón de ser de la organización; se conciben como responsabilidad de todos los miembros de la institución y no tienen límite en el tiempo. 1.4.2.1 Plan (plan general o plan de acción) Un plan se entiende como un esquema general de acción que define a grandes rasgos, las prioridades, los lineamientos básicos de una gestión y el alcance de las funciones para un lapso que, convencionalmente, puede ser el período de un gobierno o de una administración.
de proyectos que pretenden dar respuesta a una problemática definida, sin precisar un límite en el tiempo. La temporalidad de los programas no es tan bien definida como la de los planes. En los planes puede existir la superposición temporal de diferentes programas que en algún momento trascienden los límites del período de planificación; esta es la razón por la que los programas pueden presentar la apariencia de esquemas de acción relativamente estables y continuos en el tiempo. Al ubicarse entre el plan y los proyectos, el programa ejerce un papel de conexión e intermediación coherente, que articula en forma lógica la generalidad de la planeación con la concreción de los proyectos. El objetivo general de un programa, corresponde generalmente a un objetivo específico del plan. Cuando este objetivo general comprenda a su vez dos o más aspectos que requieren un enfoque diferencial, puede ser conveniente descomponer el programa en subprogramas. Los subprogramas son la desagregación de los programas según la homogeneidad de los proyectos que lo componen. Los criterios para definir esta homogeneidad pueden ser diversos según los intereses de quienes planifican. La presunción de continuidad que el analista asigna a los programas y subprogramas, dificulta algunas veces la tarea de definirles un producto terminado o un fin específico; por ésta razón el planificador debe analizarlos a la luz de unidades de acción manejables a partir de resultados concretos que puedan definirse en el tiempo y en el espacio. Es en este punto cuando los analistas pueden descomponer los programas en proyectos que desarrollan algunos de sus elementos, definidos de forma específica para períodos y ámbitos espaciales bien delimitados. 1.4.2.1.2 Proyectos ¿Qué es un Proyecto? Para la postura clásica, el proyecto se concibió como un conjunto de actividades que se pueden identificar al interior de una organización, y gerenciarse en forma independiente.
Sus características más relevantes son su temporalidad y singularidad. Son entonces esquemas específicos de acción que desarrollan un componente particular, al interior de un plan, un programa o un subprograma, en un período definido. Para nuestro caso el proyecto se concibe como un conjunto articulado de decisiones detalladas en su alcance, y de actividades interrelacionadas y coordinadas hacia un objetivo específico. Tanto las decisiones como las actividades propenden conjuntamente por un resultado definido en un tiempo limitado y con unos recursos determinados. Un subproyecto es una unidad de gestión diseñada al interior de un proyecto para administrar, de manera específica, un tipo particular de resultados agrupados con fines operativos. Los criterios para desagregar un proyecto en subproyectos son eminentemente operativos (convencionales) y obedecen a condiciones prácticas asumidas por el analista. El proyecto se considera como la estrategia operativa de gestión para ejecutar los planes y programas, porque hace posible pasar de la idea a la realidad y de la teoría a la práctica. Su capacidad para transformar situaciones concretas es mayor que la de los planes. La ejecución de los proyectos da lugar a productos identificables susceptibles de evaluación y en esta medida puede ser la base de control del gasto público social. Todo proyecto tiene principio y fin. La característica de los proyectos es su concreción y, especialmente, su auto-limitación tanto en recursos como en tiempo. Un proyecto deberá terminar cuando se logre el resultado previsto o cuando se demuestre la incapacidad para lograrlo. Características de los proyectos: Entre las principales características de los proyectos pueden resaltarse las siguientes:
- La temporalidad: los proyectos nacen y mueren. Tienen un comienzo desde su concepción como idea. Su formulación, ejecución y evaluación se dan en un límite de tiempo predeterminado. - La singularidad: no hay dos proyectos iguales. Todos son muy singulares. Esto hace que la experiencia de unos no sea totalmente transferible a los otros. - La dependencia: el proyecto no se pertenece a si mismo, no tiene significado perse; tiene su origen en un plan, en un programa o en una organización, por lo tanto sus objetivos se subordinan a esquemas de decisión más amplios que garanticen la integralidad de la gestión y propendan por la sinergia de los esfuerzos. - La flexibilidad: por su permanente juventud, los proyectos pueden ser mecanismos de gestión moldeables y versátiles, y por lo mismo configurar oportunidades de cambio para las organizaciones, condición sumamente importante en un mundo donde la adaptación al medio es cada vez más necesaria. - La fragilidad: por su misma juventud, los proyectos son también muy vulnerables y pueden afectarse por los cambios de los medios externos e internos de las organizaciones. La fragilidad es el precio que pagan los proyectos por su flexibilidad. - La integralidad: los buenos proyectos son como imanes que atraen a todo lo que tiene que ver con ellos de manera relevante. Esta propiedad les permite transitar horizontalmente por las organizaciones y relacionarse con varias de sus dependencias. Por eso pueden actuar como factores aglutinantes de la organización.
