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NAOMI KLEIN

NO LOGO

El poder de las marcas

PAIDÓS

Título original: No Logo Publicado en inglés, en 2000, por Alfred A. Knopf Canadá, a División of Random House of Canadá Limited, Toronto

Traducción de Alejandro Jockl

Cubierta de Mario Eskenazi

© 1999 byNaomi Klein © 2001 de la traducción, Alejandro Jockl © 2001 de todas las ediciones en castellano, Ediciones Paidós Ibérica, S.A., Mariano Cubí, 92 - 08021 Barcelona y Editorial Paidós, SAICF, Defensa, 599 - Buenos Aires http://www.paidos.com

ISBN: 84-493-1074- Depósito Legal: B. 37.211/200!

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crisoles y los martillos. Es en las fábricas, en la tierra y debajo de ella, donde se origina el poder de compra (la cursiva es de los autores).^1

Y durante mucho tiempo, al menos en principio, la fabricación de artículos siguió siendo el centro de todas las economías industriales. Pero hacia la década de 1980, impulsados por años de recesión, algu- nas de las fábricas más poderosas del mundo comenzaron a tamba- learse. Se llegó a la conclusión de que las empresas padecían inflación, que eran demasiado grandes, que tenían demasiadas propiedades y empleados y que estaban atadas a demasiadas cosas. Llegó a parecer que el proceso mismo de producción —que implicaba gobernar las fá- bricas y responsabilizarse de la suerte de decenas de miles de emplea- dos fijos y a tiempo completo— ya no era la ruta del éxito, sino un es- torbo intolerable. Hacia la misma época apareció un nuevo tipo de organización que disputó a las antiguas compañías estadounidenses su cuota del merca- do: empresas del tipo de Nike y Microsoft, y más tarde las del tipo de Tommy Hilfiger e Intel. Estos pioneros plantearon la osada tesis de que la producción de bienes sólo es un aspecto secundario de sus ope- raciones, y que gracias a las recientes victorias logradas en la liberali- zación del comercio y las reformas laborales, estaban en condiciones de fabricar sus productos por medio de contratistas, muchos de ellos extranjeros. Lo principal que producían estas empresas no eran cosas, según decían, sino imágenes de sus marcas. Su verdadero trabajo no consistía en manufacturar sino en comercializar. Esta fórmula, innece- sario es decirlo, demostró ser enormemente rentable, y su éxito lanzó a las empresas a una carrera hacia la ingravidez: la que menos cosas posee, la que tiene la menor lista de empleados y produce las imágenes más potentes, y no productos, es la que gana. Por eso, la ola de fusiones que se produjo en el mundo de las em- presas es un fenómeno engañoso: cuando los gigantes unen sus fuer- zas, sólo parece que se agrandan más. La verdadera clave para com- prender estos cambios es que en muchos aspectos esenciales —aunque no el de los beneficios, por supuesto—, estas empresas fusionadas son en realidad más pequeñas. Su gigantismo aparente es sencillamente la ruta más corta hacia su objetivo real: retirar sus inversiones del mun- do de las cosas.

1. «Government Spending Is No substitute for the Exercise of Capitalist Imagination», Fortune, septiembre de 1938, págs. 63-64.

Como muchos de los fabricantes más conocidos de hoy en día ya no producen ni publicitan productos, sino que los compran y les ponen su marca, viven con la necesidad de encontrar nuevas maneras de crear y fortalecer la imagen de sus marcas. La fabricación de productos puede exigir máquinas, hornos, martillos y cosas semejantes, pero para crear marcas es necesario un conjunto de instrumentos y materiales comple- tamente diferente. Es preciso un interminable desfile de extensiones de la marca, una imaginería constantemente renovada en función del mar- keting, y sobre todo nuevos espacios donde difundir la idea que la mar- ca tiene de sí misma. En esta sección del libro examinaré cómo esta ob- sesión de las empresas por la identidad de la marca lucha, ya sea de manera encubierta o a la luz del día, contra los espacios privados y pú- blicos; contra las instituciones comunes como las escuelas, contra la identidad de los jóvenes, contra el concepto de nacionalidad y contra la existencia de espacios no comerciales.

LOS COMIENZOS DE LAS MARCAS

Será útil remontarnos al pasado para descubrir los orígenes de la idea de las marcas. Aunque los conceptos de marca y de publicidad suelen entremezclarse, el proceso al que aluden no es el mismo. Publi- citar los productos es sólo un aspecto del plan mayor de la marca, como lo son también el patrocinio y las licencias comerciales. Debe- mos considerar la marca como el significado esencial de la gran em- presa moderna, y la publicidad como un vehículo que se utiliza para transmitir al mundo ese significado. Las primeras campañas masivas de publicidad, que comenzaron en la segunda mitad del siglo XIX, se relacionaban más con la publicidad que con las marcas tal como las entendemos hoy. Ante la proliferación de productos de invención reciente —la radio, el fonógrafo, los auto- móviles, las lamparillas eléctricas y tantos otros—, los publicitarios enfrentaban tareas más urgentes que la de crear marcas que identifi- caran a las empresas; primero tenían que cambiar la manera en que la gente vivía sus vidas. Los anuncios debían revelar a los consumidores la existencia de un nuevo invento y luego convencerles de que sus vi- das serían mejores si utilizaban automóviles en vez de carros de caba- llos, por ejemplo, o teléfonos en lugar de cartas y luces eléctricas en vez de lámparas de queroseno. Muchos de estos productos tenían marcas, y algunos las siguen teniendo, pero este aspecto era casi se-

La mayoría de las campañas publicitarias de fines del siglo XIX y de comienzos del XX empleaban un conjunto de normas rígidas y seudo- científicas: nunca se mencionaba a la competencia, los anuncios sólo empleaban frases afirmativas y los titulares debían ser largos, con mu- cho espacio en blanco; según un publicitario de la época, «los avisos deben ser lo bastante grandes para producir impresión, pero no ma- yores que el artículo que publicitan». Pero en la industria publicitaria había quienes pensaban que su ac- tividad no sólo era científica, sino también espiritual. Las marcas pue- den producir sentimientos —pensemos en la tranquilizadora presen- cia de la tía Jemima—, pero no sólo eso: las grandes empresas podían llegar a adquirir en sí mismas su propio significado. A principios de la década de 1920, el mítico publicitario Bruce Barton convirtió a Gene- ral Motors en una metáfora de la familia estadounidense, en «algo per- sonal, cálido y humano», donde GE no era ya tanto el nombre de la empresa sin rostro llamada General Electric Company, sino, según las palabras de Barton, «las iniciales de un amigo». En 1923, Barton dijo que el papel de la publicidad era ayudar a las grandes compañías a en- contrar su alma. Hijo de un pastor protestante, acudió a su educación religiosa para pulir sus mensajes: «Me gusta pensar que la publicidad es algo grande, espléndido, que penetra profundamente en las institu- ciones y llega hasta su alma (...). Las empresas tienen alma, tal como la tienen las naciones y los hombres», dijo al presidente de GM, Pierre Du Pont.^3 Los anuncios de General Motors comenzaron a contar la historia de las personas que conducían sus coches: el predicador, el farmacéutico o el médico rural que, gracias a su fiel G, llegaba «hasta el lecho del niño moribundo» justo a tiempo «para devolverle la vida». A finales de la década de 1940 se comenzó a percibir claramente que las marcas no son sólo una mascota o un gancho, ni una imagen im- presa en las etiquetas de los productos; las compañías en su totalidad pueden tener una identidad de marca o una «conciencia empresarial», como se denominó a esta etérea cualidad en aquella época. A medida que la idea evolucionó, los publicitarios dejaron de considerarse como vendedores ambulantes y pasaron a verse como «los reyes filósofos de la cultura comercial»,^4 según el crítico publicitario Randall Rothberg. La búsqueda del verdadero significado de las marcas —o la «esencia de

3. Ronald Marchand, «The Corporation Nobody Knew: Bruce Barton, Alfred Sloan and the Founding of the General Motors "Family"», Business History Review, 22 de diciembre de 1991, pág. 825.
4. Randall Rothberg, Wbere the Suckers Moon, Nueva York, Vintage, 1995, pág. 137.

las marcas», como se suele llamar— apartó gradualmente a las agencias de los productos individuales y de sus atributos y las indujo a hacer un examen psicológico y antropológico de lo que significan las marcas para la cultura y para la vida de la gente. Se consideró que esto tenía una importancia decisiva, puesto que las empresas pueden fabricar productos, pero lo que los consumidores compran son marcas. El mundo de la producción tardó varias décadas en adaptarse al cambio. Seguía aferrado a la idea de que lo principal para él era la pro- ducción, y que la marca era sólo un agregado importante. Luego se produjo la manía de invertir en marcas cuando en 1988 Philip Morris compró Kraft por 12.600 millones de dólares, seis veces más del valor teórico de la empresa. Aparentemente, la diferencia de precio repre- sentaba el coste de la palabra «Kraft». Por supuesto, Wall Street sabía que décadas de marketing y de propaganda de las marcas habían in- crementado el valor de las empresas muy por encima de sus activos y de sus ventas anuales totales. Pero con la compra de Kraft se había atribuido un enorme valor en dólares a algo que antes había sido abs- tracto e indefinido: el nombre de una marca. Fue una noticia especta- cular para el mundo de la publicidad, que ahora podía decir que los gastos de propaganda representaban algo más que una estrategia de venta: eran inversiones en valor puro y duro. Mientras más se gastaba, más crecía el valor de la empresa. No es sorprendente que esto con- dujera a un considerable aumento de los gastos publicitarios. Lo que es más importante, provocó un mayor interés en potenciar las identi- dades de marca, en emprender proyectos que consistían en algo más que lanzar unos cuantos anuncios murales o televisivos. Se trataba de mejorar el envoltorio con convenios de patrocinio, en imaginar nuevas zonas donde «extender» la marca y también en estudiar constante- mente el espíritu de la época para garantizar que la «esencia» elegida para la marca hiciera impacto en el karma de su marcado objetivo. Por razones que expondremos en el resto de este capítulo, este cambio ra- dical de la filosofía empresarial ha inspirado un ansia insaciable de alentar culturas y de apoderarse de cualquier espacio libre donde las empresas puedan encontrar el oxígeno que necesitan para inflar sus marcas. Mientras tanto, casi nada queda libre de éstas. Es una hazaña impresionante si consideramos que en 1993 Wall Street decretó que las marcas habían muerto, o casi.

«son como las cucarachas: los rocías una y otra vez hasta que con el tiempo se vuelven inmunes».^6

TABLA 1.1. Gasto publicitario total en Estados Unidos en 1915, 1963 y 1979- 1998

fuente: las cifras han sido extraídas de distintos artículos de The Economist, 14 de noviembre de 1981; PR Newswire, 23 de mayo de 1983; Business Week, 15 de agosto de 1983; Advertising Age, 23 de julio de 1984; AdAge, 6 de mayo de 19S5;AdAge, 16 de diciembre de 1985; The Re- cord, 25 de enero de 1986; AdAge, 12 de mayo de 19S6; AdAge, 30 de junio de 1986; AdAge, 17 de agosto de 1987; AdAge, 14 de diciembre de 1987; AdAge, 15 de mayo de 1989; Marke- ting, 30 de junio de 1997; AdAge, 15 de diciembre de 1997; las cifras de 1979, 1981 y 1982 son estimaciones; la cifra de 1998 es una proyección basada en Ad Age, 15 de diciembre de 1997; todas las cantidades incluyen el total de los gastos publicitarios medidos y no medidos en EE.UU.

6. Yumiko Ono, «Marketers Seek the "Naked" Truth in Consumer Psyches», Wall Street Journal, 30 de mayo de 1997, pág. Bl.

Pero si los clientes son como cucarachas, los especialistas en mar- keting deben pasarse el tiempo imaginando nuevas pócimas para lo- grar un Raid con potencia industrial. Y los de la década de 1990, al ha- llarse en un peldaño superior de la espiral del patrocinio publicitario, han creado oportunamente técnicas publicitarias más nuevas e invaso- ras para lograr exactamente eso. Algunos ejemplos recientes incluyen las innovaciones siguientes: el gin Gordon's experimentó llenando los cines con aroma de enebro, Calvin Klein adhirió pegatinas con el per- fume «CK Be» a las entradas de los conciertos, y en algunos países es- candinavos los usuarios pueden hacer llamadas «gratuitas» a larga dis- tancia aceptando que se pasen anuncios durante sus conversaciones telefónicas. Y hay muchos ejemplos más que se extienden en zonas más amplias y que llegan a los rincones más insólitos: etiquetas que promueven las comedias televisivas de la cadena ABC adheridas en frutas, anuncios de Levi's en lavabos públicos, logos empresariales en cajas de galletitas, otros de discos de música pop en contenedores de comidas preparadas y promociones de las películas de Batman que se proyectan sobre las aceras o en el cielo nocturno. Ya hay publicidad en los bancos de los parques nacionales y en los formularios con que se piden los libros de las bibliotecas públicas, y en diciembre de 1998 la NASA reveló que pensaba vender espacios publicitarios en sus es- taciones orbitales. Pepsi no ha cumplido aún la amenaza de proyectar su logo en la superficie de la Luna, pero la empresa Mattel pintó toda una calle de Salford, en Inglaterra, con «el espantoso tono rosa» de los chicles: las casas, los porches, los árboles, las aceras, los perros y los coches eran accesorios de las celebraciones televisivas del Mes de la Muñeca Barbie Rosa.^7 Barbie es sólo una pequeña parte de la flore- ciente industria de la «comunicación de experiencias», con un giro anual de 30 mil millones de dólares y cuyo nombre se usa ahora para aludir a la escenificación de este tipo de arte publicitario y a otros acon- tecimientos.^8 Es algo sabido que vivimos una vida patrocinada por las marcas, y podemos apostar que mientras el gasto en publicidad siga aumentan- do, las cucarachas seguiremos siendo rociadas con estos ingeniosos ar- tefactos, resultándonos cada vez más difícil y en apariencia inútil insi- nuar la más leve irritación.

7. Daily Mail, Londres, 17 de noviembre de 1997.
8. Wall Street Journal, 14 de abril de 1998.

que el nombre de Marlboro ya no era capaz de mantener su posición de predominio, lo cual en un contexto donde la imagen equivale al ca- pital financiero, significaba que Marlboro caía. Y cuando esto le suce- de a Marlboro —una de las principales marcas del mundo—, se plan- tean ciertas preguntas sobre las marcas que no sólo incumben a Wall Street o a Philip Morris. El pánico del Viernes de Marlboro no fue una reacción ante un in- cidente aislado, sino la culminación de años de creciente ansiedad ori- ginada por ciertos cambios muy importantes, que se habían produci- do en los hábitos de los consumidores, y cuyo efecto parecía ser la reducción de la cuota de mercado de algunas marcas de productos para el hogar, desde Tide hasta Kraft. Los empobrecidos consumido- res, golpeados por la recesión, comenzaban a prestar más atención al precio que al prestigio que las campañas publicitarias de los yuppies de la década de 1980 atribuían a los productos. El público sufría un ata- que agudo de lo que la industria publicitaria denomina «ceguera para las marcas».^10 Un estudio tras otro demostraba que los hijos del período de ex- plosión de la natalidad, ciegos ante las imágenes de los anuncios y sor- dos ante las promesas vacías de los personajes famosos, estaban aban- donando su lealtad de toda la vida a las marcas y preferían alimentar a sus familias con productos comunes, bajo la herética excusa de que no veían en qué se diferenciaban de los artículos de las grandes marcas. Desde comienzos de la recesión hasta 1993, las líneas President's Choice de Loblaw, Great Valué de Wal-Mart y St. Michael de Marks and Spencer's preparaban alimentos que casi habían duplicado su cuota de mercado en América del Norte y Europa.^11 Mientras tanto, el mercado informático se veía inundado con aparatos clónicos baratos, lo que obligó a IBM a reducir sus precios y a crucificarse de otras ma- neras. Parecía que se volvía a la época anterior a las marcas, cuando el tendero que servía artículos de consumo los sacaba de los barriles.

La locura de las rebajas a principios de la década de 1990 hizo estre- mecer a las marcas. De pronto parecía más razonable asignar recursos a reducir los precios y a ofrecer otros incentivos que a campañas pu- blicitarias tremendamente costosas. Esta ambivalencia comenzó a re- flejarse en las cantidades que las empresas estaban dispuestas a pagar

10. Marketing Management, primavera de 1994.
11. Economist, 10 de abril de 1993.

por la llamada publicidad de potenciación de marca. Luego sucedió lo peor: el gasto general en publicidad de las 100 marcas principales bajó un 5,5 %. Fue la primera interrupción del aumento sostenido de los gastos publicitarios en EE.UU. desde la pequeña caída del 0,6 % de 1970, y la mayor de cuatro décadas.^12 No es que las grandes empresas castigaran a sus productos, sino que para atraer a esos clientes súbitamente caprichosos muchas deci- dieron invertir su dinero en promociones consistentes en regalos, con- cursos, exhibidores en las tiendas y (como Marlboro), en reducciones de precios. En 1983, las marcas estadounidenses emplearon el 70 % del total de su presupuesto de marketing en publicidad, y el 30 % en estas otras clases de promoción. En 1993 la proporción se invirtió: sólo el 25 % se destinó a anuncios, mientras que el 75 % restante se dedicó a promociones. Como era de esperar, las agencias de publicidad fueron presas del pánico y se vieron abandonadas por sus clientes de más prestigio, que las cambiaron por aquellas sencillas maniobras, así que las agencias hi- cieron todo lo posible para convencer a grandes clientes como Procter & Gamble y Philip Morris de que la forma de salir de la crisis de las marcas no era publicitarias menos sino más. En la conferencia anual de la Asociación Estadounidense de Anunciantes Nacionales de 1988, Graham H. Phillips, presidente de Ogilvy & Mather en el país, advir- tió a los ejecutivos de que no se rebajaran a participar en un «mercado de bienes de consumo» en vez de uno basado en la imagen. «Dudo de que a alguno de ustedes le gustara un mercado de bienes donde sólo se compite con los precios, las promociones y los acuerdos comerciales, elementos que la competencia puede duplicar fácilmente, lo que nos llevaría a ganar cada vez menos, a la decadencia y a la bancarrota.» Otros se refirieron a la importancia de mantener el «valor añadido conceptual», que en realidad no significa añadir nada más que marke- ting. Rebajarse a competir con el valor real de los artículos, advertían ominosamente las agencias, no sólo destruiría las marcas, sino también las empresas. Hacia la época del Viernes de Marlboro, la industria publicitaria se sentía tan agredida que el investigador del mercado Jack Myers publi- có Adbashing: Surviving the Attacks on Advertising, un llamamiento a

12. Estadísticas correspondientes a EEUU tomadas de «100 Leading National Adverti- sers», Advertising Age, 29 de septiembre de 1993. En Canadá, el gasto general también bajó en un 2,95% en 1991 y volvió a reducirse en un 0,3 en 1993. (Fuente: «A Report Card on Adver- tising Revenues in Canadá», 1995.)

EL REGRESO DE LAS MARCAS

Algunas marcas contemplaban desde fuera cómo en Wall Street se proclamaba su destrucción. Qué risa, pensaban a buen seguro; noso- tras no nos sentimos nada muertas. Tal como predijeron los publicitarios a comienzos de la recesión, las empresas que se salvaron de la crisis fueron las que prefirieron el marketing del valor: Nike, Apple, The Body Shop, Calvin Klein, Dis- ney, Levi's y Starbucks. A estas marcas no sólo les iba bien, sino que la publicidad constituía un aspecto cada vez más importante de su acti- vidad. Para estas empresas, el producto visible sólo era el contenido de la producción real: la marca. Integraban la idea de la marca en el ar- mazón mismo de sus empresas. Su cultura empresarial era tan severa y excluyente que a los de afuera les parecían una mezcla de colegios ma- yores, de instituciones religiosas y de centros de salud. Todo en ellas publicitaba la marca: tenían vocabularios exóticos para clasificar a los empleados (asociados, defensores, jugadores de equipo, tripulantes), canciones de la empresa y ejecutivos superstar; ponían una atención fa- nática en la coherencia del diseño, tendían a erigir monumentos y a ha- cer declaraciones de empresa de estilo New Age. A diferencia de las marcas de la casa clásicas como Tide y Marlboro, estos logos no per- dían el favor del público, sino que estaban a punto de romper todos los récords del mundo del marketing y de convertirse en accesorios culturales y en filosofías del estilo de vida. Estas empresas no llevaban su imagen como si fueran camisas baratas; su imagen estaba tan inte- grada en ellas que los demás las llevaban como si fueran su camisa. Y cuando las marcas cayeron, estas compañías ni siquiera se dieron cuenta; llevaban la marca en el alma. Así que la verdadera lección del Viernes de Marlboro fue plantear a la vez los dos elementos más significativos del marketing y del con- sumismo de la década de 1990: las grandes tiendas de artículos econó- micos y sin pretensiones, que nos proporcionan los artículos esencia- les para la vida y que monopolizan una cuota desproporcionada del mercado (como Wal-Mart y otras), y las marcas «elegantes» y exclusi- vas, que nos aportan lo esencial para el estilo de vida y monopolizan sectores cada vez más amplios del espacio cultural (Nike y sus seme- jantes). La manera en que se desarrollaron estos dos estratos del con- sumismo estaba destinada a producir un impacto profundo en la eco- nomía durante los años siguientes. Cuando los gastos publicitarios totales se desplomaron en 1991, Nike y Reebok estaban enfrascadas en

su guerra publicitaria, y cada una aumentaba su presupuesto corres- pondiente para superar a la otra. (Véase la tabla 1.2, en la página 46.) Sólo en 1991 Reebok aumentó su gasto en un 71,9 %, mientras que Nike dedicó un 24,6 % extra a su ya creciente presupuesto de promo- ción, lo que llevó su gasto total en marketing a la asombrosa suma de 250 mil millones de dólares anuales. Lejos de preocuparse en compe- tir con los precios, los petulantes de las zapatillas deportivas diseña- ban bolsas de aire cada vez más complejas y seudocientíficas, elevaban los precios y contrataban deportistas para sus colosales contratos de patrocinio. Parecía que esta estrategia fetichista funcionaba bien: en los seis años anteriores a 1993, Nike pasó de valer 750 millones de dó- lares a 4 mil millones, y la empresa de Phil Knight Beaverton, de Ore- gón, salió de la recesión con beneficios incrementados en un 900 % respecto a sus comienzos. Mientras tanto, Benetton y Calvin Klein también gastaban más para comercializar sus estilos de vida y empleaban anuncios que aso- ciaban sus líneas con políticas osadas y progresistas. En este concep- to publicitario superior apenas aparecían las ropas, y menos aún los precios. Todavía más abstracta era la promoción de Absolut Vodka, que había venido desarrollando una estrategia de marketing donde su producto desaparecía y su marca se reducía a un espacio en blanco con forma de botella que se podía rellenar con el contenido que más le gustara al público: de tipo intelectual en la revista Harper's, futu- rista en Wired, alternativo en Spin, vistoso y arrogante en Out y en Playboy, adoptando la forma de la página central. La marca se autoin- ventaba cada vez y actuaba como una esponja de culturas, absorbien- do el entorno y alimentándose de él. (Véase la tabla 1.3, en el apén- dice.) También el automóvil Saturn salió de la nada en octubre de 1990, cuando GM lanzó un modelo de coche que no estaba hecho con cau- cho y acero, sino con espiritualidad New Age y feminismo de la déca- da de 1970. Después de comercializarlo durante algunos años, la com- pañía organizó un fin de semana de «regreso al hogar» para los compradores, durante el que éstos pudieron visitar la planta de fabri- cación y hablar con los obreros que trabajaban en ella. Saturn se jacta- ba de que «44 mil personas pasaron sus vacaciones con nosotros, en la fábrica». Era como si la tía Jemima hubiera vuelto a la vida y nos invi- tara a cenar a su casa. En 1993, año en que el Hombre Marlboro quedó temporalmente trobado por los consumidores de las marcas viejas, Microsoft realizó

sis de las marcas, sino que optaron por avivar la guerra, sobre todo porque tenían puestos los ojos en su expansión mundial. (Véase la ta- bla 1.4, en el apéndice.) En semejante proyecto se les unió la manada de fabricantes-minoristas nuevos y sofisticados que surgieron con fuerza a finales de las décadas de 1980 y de 1990. En esta época, The Gap, Ikea y The Body Shop se extendieron como el fuego en el bos- que, transformando magistralmente lo genérico en la especificidad de sus marcas, y ello sobre todo por medio de un envoltorio publicitario atrevido y cuidadosamente estudiado y por la promoción de un entor- no donde realizar la «experiencia» de la compra. The Body Shop tenía presencia en el Reino Unido desde la década de 1970, pero sólo en 1988 comenzó a proliferar como los hongos en todas las esquinas de los EE.UU. Incluso durante los peores años de la recesión, la empresa inauguró entre cuarenta y cincuenta tiendas en este país. Lo más sor- prendente para Wall Street fue que logró expandirse sin gastar un cén- timo en publicidad. ¿Quién necesitaba anuncios en calles y en revistas cuando las tiendas son anuncios tridimensionales del enfoque ético y ecológico de los cosméticos? The Body Shop era una pura marca. Mientras tanto, la cadena de venta de café Starbucks también se expandió durante este período sin hacer demasiados gastos publicita- rios; en lugar de ello, ampliaba su marca expandiendo su cartera de productos. Apareció el café Starbucks para las aerolíneas y la oficina, el helado de café y la cerveza con café. La empresa parecía compren- der las marcas más profundamente aún que Madison Avenue, e incor- poró el marketing hasta en la última fibra de su concepto empresarial, desde su asociación estratégica con los libros, el blues y el jazz hasta la jerga europeizante de sus cafés capuchinos. Lo que demostraba el éxi- to de The Body Shop era hasta dónde habían llegado las marcas, más allá de su presencia en los anuncios callejeros. Eran dos empresas que lograban adquirir una poderosa personalidad convirtiendo su concep- to de marca en un virus que inoculaban en la cultura por medio de di- versos canales: el patrocinio cultural, la controversia política, la expe- riencia del consumo y las ampliaciones de marca. En este contexto, se consideraba que la publicidad directa constituía una intrusión más bien inadecuada en un enfoque mucho más orgánico de la construc- ción de la imagen. Scott Bedbury, el vicepresidente de marketing de Starbucks, admi- tió abiertamente que «los consumidores no creen verdaderamente que haya una gran diferencia entre los productos», y por eso las marcas de- ben «establecer relaciones emocionales» con sus clientes como «la Ex-

periencia Starbucks».^16 La gente que hace cola para comprar artículos de la empresa no sólo va a comprar el café, escribe su presidente, Ho- ward Shultz, sino que acude «por el romanticismo de la experiencia, por el sentimiento de calidez y de comunidad que se percibe en nues- tras tiendas».^17 Es interesante que antes de trabajar en Starbucks, Bedbury fuera presidente de marketing de Nike, donde dirigió el lanzamiento del es- logan Just Do It! («¡Hazlo!»), entre otros hitos de la historia de las marcas. En el pasaje siguiente Bedbury explica las técnicas comunes que utilizó para infundir significado a dos marcas muy diferentes:

Nike, por ejemplo, aprovecha la profunda relación emocional de la gente con los deportes y con el cuidado del cuerpo. Con Starbucks vimos cómo el café se ha integrado en el tejido de la vida de la gente, lo cual proporciona la oportunidad de aprovechar sus sentimientos (...). Las grandes marcas elevan el listón de exigencias, dan más sentido a la expe- riencia, ya se trate de llegar a ser el mejor en los deportes o de tener el mejor cuerpo o la afirmación de que la taza que bebemos realmente tiene importancia.^18

Éste parecía ser el secreto de los grandes éxitos de la década de 1980 y de principios de la de 1990. La lección del Viernes de Marlbo- ro consistía en que nunca existió una crisis de las marcas, sino tan sólo que las marcas sufrían una crisis de confianza. Wall Street llegó a la conclusión de que las marcas iban a funcionar bien si creían en los principios de la publicidad sin la más mínima sombra de duda. «¡Mar- cas sí, productos no!»: tal fue la divisa del renacimiento del marketing, liderado por una nueva clase de empresas que se consideraban como «vendedoras de significado» y no como fabricantes de artículos. Lo que estaba cambiando era la idea de lo que se estaba vendiendo, tanto en cuanto a la publicidad como en cuanto a las marcas. El antiguo pa- radigma era que todo el marketing consiste en la venta de productos. En el nuevo modelo, el producto siempre es secundario respecto al producto real, que es la marca, y la venta de la marca integra un nuevo componente que sólo se puede denominar espiritual. La publicidad es

16. Scott Bedbury (como vicepresidente de Marketing de Starbucks, hablando a la Aso- ciación Nacional de Anunciantes), citado en The New York Times, 20 de octubre de 1997.
17. Howard Schultz, Pour Your Heart into It, Nueva York, Hyperion, 1997, pág. 5.
18. Tom Peters, «What Great Brands Do», Fast Company, agosto-septiembre de 1997, pág. 96.