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Descripción del plan de carrera basado en un ensayo sonre un pman de carrera empresarial
Tipo: Monografías, Ensayos
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Laverde Rodriguez Mayra, Salamanca Ruiz Vanesa & Atehortua Leonardo.
1. GENERALIDADES
La compañía es una empresa del sector farmacéutico con más de 18 años en el mercado que dedica a la fabricación y comercialización de medicamentos estériles inyectables de consumo humano y veterinario, siendo el primero su fuerte donde tiene presencia en 22 países. En Colombia son líderes en medicamentos estériles genéricos.
Su objetivo y misión es preservar la salud suministrando medicamentos estériles y servicios farmacéuticos que generen valor para la comunidad y sus accionistas.
Así mismo su misión es clara donde se indica que el desarrollo integral de su talento humano permitirá generar valor y con ello será reconocida y respetada siempre como una organización sólida, dinámica, y confiable de clase mundial, con altos estándares de tecnología, investigación, desarrollo e innovación.
Como podemos observar unos de sus puntos clave es el desarrollo de sus colaboradores los cuales nos da la motivación para este planteamiento lo cual les permitirá generar valor clave a la compañía.
Para el planteamiento de esta propuesta se tuvo en cuenta, autores como: Koontz, H., Weihrich, H., Cannice, M. (2012) donde señala que para la elaboración de un plan de carrera es importante identificar las fortalezas y debilidades de cada colaborador a partir de la evaluación de desempeño. Así mismo, Werther (2008) destaca que hay elementos clave que deben tener en cuenta las organizaciones, de igual forma Domínguez indica que el plan de carrera este sujeto a diferentes componentes como son las competencias, formación, experiencia, habilidades, entre otros.
2.1. Descripción del problema En la actualidad la compañía cuenta con 1380 colaboradores, con un promedio de 150 cargos, que están divididos por administrativos y operativos, los cargos que reciben mayores promociones son los de las áreas misionales de la compañía.
Para que un colaborador pueda ser promovido a ocupar cargos de mayor relevancia, depende de criterios como: afinidad con su jefe, tiempo que lleva en el cargo, en la empresa o por decisión unilateral del jefe. Esto se presenta porque Vitales no cuenta con planes de desarrollo profesional claros que indiquen los requisitos y la ruta que deben seguir sus colaboradores para aspirar a cargos superiores. Actualmente existen mecanismos de evaluación de desempeño por competencias, pero estas están en un proceso de alineación desde hace dos años.
Para entender a profundidad la problemática que se tiene realizamos un diagrama de causa y efecto el cual nos ayudó a profundizar los efectos de no tener planes de carreras definidos.
POCO CRECIMIENTO
FALTA DE MOTIVACIÓN
REPROCESOS
Poca capacitación
Bajo rendimiento
Agotamiento laboral
Baja calidad en los productos Hacer por hacer
No hay lineamientos claros para crecer
Falta de estrategia en el desarrollo de los colaboradores
Rotación de personal
Falta de crecimiento
POCOS RETOS
No Hay Planes de carrera
No existe identificación del talento clave
Esta grafica se observa los retiros mes a mes agrupadas por las diferentes direcciones que conforman a la compañía, siendo la más representativa la Dirección Industrial. Gráfico 3 Motivo Renuncia
Cuando se realiza la encuesta al momento de dar por terminada el vínculo laboral, se le pregunto al exempleado el motivo de la renuncia; en la gráfica podemos observar las diferentes razones que dieron siendo el más representativo el de una mejor oferta laborales representados en desarrollo profesional y oportunidades de crecimiento con un 38% y la sigue el clima laboral con un 23%.
2.2. Formulación del problema ¿El no contar con rutas y planes de carrera definidos en la organización para el desarrollo profesional de los empleados influye en la desmotivación y desvinculación de estos en la organización? ¿El no definir el talento clave para desarrollar implica decisiones erróneos y desigualdad en los asensos que se presentan en la compañía? ¿Cómo saber si cada vez que se presenta una vacante en la compañía, alguno de los trabadores cuenta con los conocimientos y habilidades que debo proveer para que logre ocupar el puesto? ¿Cómo plantearles a los trabajadores las habilidades o competencias que les fala desarrollar para ocupar un cargo determinado dentro su plan carrera?
Clima laboral 23%
Mejor Salario CATEGORÍA][NOMBRE DE por^ 10% desarrollo profesional [PORCENTAJE]
Oportunidades de crecimiento [PORCENTAJE]
Otros 19%
Clima laboral Mejor Salario Oferta Laboral Oportunidad de Crecimiento Otros
3.1. General Generar un prototipo de plan carrera donde se evidencie las rutas de desarrollo profesional, competencias, habilidades, experiencia, requisitos o actividades que deben fortalecer o adquirir los colaboradores desde su ingreso a la compañía para lograr alcanzar cargos de mayor responsabilidad o afinidad.
3.2. Específico Proporcionar a la organización las bases para instalar un sistema de plan carrera que esté articulado con las estrategias de la organización y que genere adherencia en los empleados. Identificar y clasificar el talento a través del uso de técnicas que permitan detectar las necesidades reales de formación para cada colaborador de la compañía.
4. RESULTADO ESPERADO
Delimitar rutas de carrera con estudios, especializaciones, conocimientos técnicos, competencias por cargos específicos y experiencia especifica en el cargo. Claridad para los colaboradores de cómo pueden crecer en la organización con el fin de alcanzar puestos de mayor jerarquía y remuneración. Identificar los conocimientos, habilidades y competencias que requiere mejorar o adquirir un colaborador. Promover el desarrollo profesional en los colaboradores de la compañía a través de planes de carrera claros y estructurados. Generar confianza en el colaborador desde su llegada a la compañía evidenciando oportunidades claras de crecimiento profesional. Lograr que los profesionales se desempeñen favorablemente en sus cargos. Lograr la generación de líderes mentores que acompañen el proceso de escalamiento de sus colaboradores.
De esta manera Araya y Pedreros (2009), describen en su artículo las diferentes teorías de la motivación que inciden en el ámbito laboral, indicando desde la teoría de motivación de Mcclelland que las personas con una alta necesidad de logro buscan distinguirse por hacer bien las cosas y disfrutan de situaciones en las que pueden tomar responsabilidades. Asimismo, las personas que tienen una alta necesidad de poder, buscan controlar a los demás y que se haga lo que ellas desean.
Estos mismos autores señalan que según la teoría de Maslow, las personas se encuentran motivadas por cinco tipos de necesidades: fisiológicas (alimento, agua y abrigo), de seguridad (protección, orden y estabilidad), sociales (afecto, amistad y sentido de pertenencia), autoestima (prestigio, estatus y autoestima) y autorrealización (autosatisfacción).
Ilustración 1 Necesidades de Maslow
Fuente: Teoría De Las Necesidades De Maslow, Quinteto 2011.
Mientras que la teoría de la motivación de Herzberg, expone que el rendimiento de las personas varia el nivel en que están satisfechas, dependiendo de cómo es su sentir en el ámbito laboral (bueno o malo); los factores que se indican en esta teoría están en función de la satisfacción del cargo y tareas asignadas. Se desafía al colaborador con tareas retadoras que generen un efecto positivo, aumentando la productividad y la motivación y disminuyendo así la rotación, el ausentismo y la insatisfacción laboral de los colaboradores.
Ilustración 2 Legado de Frederink
Fuente: Legado de Frederink Irving Herzberg, Manso, 2002. Como podemos observar en la figura, las fuentes de satisfacción están al alcance de cualquier empresa, pues al tener planes definidos en el desarrollo de los colaboradores, es posible tener la curva en ascenso; mientras que, al no tener acciones claras, es inevitable que las empresas caigan en factores de riesgo como: baja productividad, falta de compromiso, rotación y ausentismo.
Dentro de la literatura encontramos la teoría de MacGregor teoría basada en el desarrollo del conocimiento y motivación de los empleados, según Poveda (2009) esta teoría tiene dos variables la X y la Y; la teoría X asume que las personas les desagrada el trabajo y deben ser obligadas, controladas y dirigidas hacia los objetivos que persigue la organización; y la teoría Y hace hincapié en el interés intrínseco que por término medio tiene las persona en su trabajo, y su deseo de actuar con propia iniciativa para resolver problemas de la empresa.
Como podemos evidenciar esta teoría da valor agregado a la gestión de los intereses de las personas. Es responsabilidad de las empresas aprovechar el interés intrínseco de los trabajadores en cumplir con ciertas tareas para orientarlos y motivarlos a seguir un plan de desarrollo que permita satisfacer las necesidades superiores que tienen.
Dentro del diseño de rutas de desarrollo profesional y generación de planes de carrera, uno de los pilares indispensables que se deben incluir, es la gestión por competencias, que
desde el reclutamiento y selección hasta el desarrollo de líderes en la organización, si se quiere lograr el éxito prolongado de esta iniciativa se debe garantizar esta alineación e integración.
Ilustración 3 Bersin & Associates
Fuente: Bersin & Associates, 2008 La evaluación del desempeño es punto clave en el desarrollo de los planes carrera, identificar las fortalezas y oportunidades de mejora de cada colaborador es el punto de partida para generar los planes adecuados de formación y fortalecimiento de competencias y habilidades para el logro de resultados, involucrando a los líderes en el desarrollo de los colaboradores como lo indica Koontz (2012).
Las personas clave en términos de plan de carrera hace referencia a las personas con mayor potencial quienes son clave para la compañía, tanto por sus tareas y su talento, este grupo de personas se les hace un seguimiento especial. Según (Alles, Construyendo Talento, 2009, pág. 256).
Para tener una alineación del talento con el desempeño y generar los planes carrera enfocados a potencializar habilidades de personal clave en la organización utilizaremos la metodología de las 9 cajas desarrollada por McKinsey (1960) con la finalidad de detectar el potencial de los colaboradores y cómo dicho potencial podría lograr la estrategia global de una organización.
Reclutamiento y selección
Gestión del desempeño
Gestión de Aprendizaje y desarrollo carrera y sucesión
Desarrollo de líderes
Remune salarial^ ración
Ilustración 4 Metodología de las nueve cajas.
Fuente: Evaluaciones 9 Box: Potencial y Desempeño, 2018
Esta metodología consiste en una matriz o cuadrantes donde se ubican a los integrantes de la organización dependiendo de dos variantes; el desempeño y su potencial. Su finalidad es ubicar al talento y descubrir en donde deben de mejorar o donde están excediendo su desempeño o potencial. Es la metodología perfecta para la planificación de la sucesión, Yasmin Rodriguez (2017) señala algunas de las ventajas fundamentales en la implementación de esta herramienta: Permite ubicar a los colaboradores en dos cuadrantes importantes: desempeño y potencial Herramienta clave para identificar necesidades de desarrollo en los colaboradores Evaluación precisa de criterios y expectativas Brinda información de valor para la planeación de los planes de sucesión, planes de desarrollo, planes de carrera y planes de compensación.
Identificando el talento en la organización se sabrá específicamente que planes de fortalecimiento y desarrollo se implementaran para cada trabajador.
En conclusión, algunas ventajas de la generación de planes carrera son:
9.1.Prototipo de plan de carrera acciones Este programa se realizará de común acuerdo entre los involucrados para fijar fechas de ejecución y hacer el seguimiento respectivo.
La persona que quiera iniciar su proceso de desarrollo profesional en la Compañía debe conocer los procesos organizacionales, así como haber cumplido con la entrevista y las evaluaciones psicotécnicas por parte del área de Desarrollo Humano.
El candidato para promocionar tiene ciertas responsabilidades por cumplir dentro de la organización, según lo indica el manual de funciones y responsabilidades vigente en la organización. Cada persona que quiera ascender dentro de la jerarquía organizacional conoce los lineamientos y requisitos exigidos para obtener un cargo de mayor responsabilidad y está alineado con los valores organizacionales.
9.2. Identificación de cargos Definir los cargos finales y a los que pueden aspirar los colaboradores de la compañía como parte de su desarrollo profesional. Para cada cargo final, definir también los cargos intermedios que hacen parte de la ruta que debe seguir el empleado para llegar al cargo final.
Ilustración 5 Plan de Carrera
Jefe de Mantenimiento Coordinador demantenimiento
Analista de mantenimiento
Supervisor de mantenimiento
Asistente de mantenimiento
Auxiliar de mantenimiento
9.3.Identificación de requisitos de formación. Detallar el nivel educativo requerido para desempeñar el cargo. 9.4.Establecer conocimientos técnicos específicos Especificar conocimientos técnicos y experiencia específica, que se requieren para ocupar el cargo al que se aspira. 9.5.Identificación de las competencias Se identifican las competencias de la compañía, estas son medias por medio de la evaluación del desempeño, autoevaluación del colaborador y la del jefe directo que avalara la promoción por la calificación de esta, esta debe medir las competencias necesarias para desempeñar el nuevo rol (saber, hacer y actuar).
Adaptación al cambio Creatividad e innovación Liderazgo Comunicación Orientación al logro Relaciones interpersonales Orientación al cliente Trabajo en equipo Toma de decisiones Calidad en la gestión Gestión estratégica Capacidad autocritica Según el inventario obtenido se desarrolla un programa de formación individual para fortalecer esas competencias de la persona antes de asumir el nuevo rol. Este fortalecimiento se logra mediante coaching, capacitaciones externas e internas, mentoring y prácticas sobre procesos organizacionales que debe conocer y aplicar muy bien antes de asumir un nuevo rol.
