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Guión para Prácticas
a. Fundamentos sobre cómo funciona una Organización.
1.- Mecanismos de coordinación.
En la medida en que una organización crece, aumenta la división de tareas y la definición de puestos de trabajo específicos con el objetivo de mejorar la eficiencia (optimizar la aportación de recursos para mejorar los resultados), lo que a su vez incorpora dificultades de coordinación para avanzar juntos hacia el objetivo de cada unidad y de la empresa en su conjunto.
Surgen entonces los mecanismos de coordinación de las actividades que se realizan para asegurar el progreso hacia los objetivos empresariales.
Estos mecanismos de coordinación, son:
1.1.- Adaptación mutua: coordinación del trabajo mediante comunicación informal entre los empleados. Útil en empresas con muy pocos empleados, y mecanismo complementario de coordinación en la mayor parte de las empresas.
1.2.- Supervisión directa: si el número de empleados sigue creciendo, es necesario establecer sistemas de coordinación más complejos comenzando por la supervisión directa, origen de la cadena de mando, mediante la cual un empleado – supervisor- decide, ordena y controla lo que tienen que hacer otros.
1.3.- Normalización: y si la empresa crece aún más, coordinar la actividad de la plantilla solo con el principio de autoridad (supervisión directa) y la comunicación informal, vuelve a ser muy difícil, apareciendo entonces las normalizaciones como mecanismos de coordinación.
1.3.1.- Normalización de procesos: consiste en la coordinación de la actividad mediante la descripción exhaustiva de los procesos de trabajo, de manera que el empleado puede realizar correctamente la tarea leyendo y entendiendo la forma de realizar el trabajo a través de la descripción del proceso.
1.3.2.- Normalización de resultados: en este caso, la coordinación se plantea mediante la fijación de objetivos esperables de una determinada unidad de la empresa, de manera que la dirección solo intervendrá si no se cumplen los objetivos definidos.
1.3.3.- Normalización de habilidades: es una forma de coordinación a través de la contratación de personas con los conocimientos y habilidades necesarias para desarrollar un determinado trabajo (por ejemplo, contratar licenciados en ADE para el departamento de contabilidad de una empresa).
1.3.4.- Normalización de normas: o de ideología, que trata de extender la cultura de empresa a toda la organización, de manera que toda la plantilla interiorice una determinada forma de reaccionar ante cualquier estímulo que pueda venir del exterior (o del interior) de la empresa.
Es importante señalar que en una empresa, especialmente a partir de determinado tamaño, coexisten diferentes mecanismos de coordinación.
2.- Partes de la Organización
Independientemente del tamaño, en cualquier empresa podemos identificar un máximo de cinco partes (seis, si consideramos la ideología como una parte inmaterial).
2.1.- Ápice estratégico: personas que integran la alta dirección de las compañías. Se ocupan de definir la estrategia, los objetivos a largo plazo de la empresa global, de tomar las grandes decisiones de la sociedad.
2.2.- Núcleo de operaciones: integrado por las personas que desarrollan la actividad a la que se dedica realmente la empresa. Son los empleados de compras, fabricación, ventas, logística…
Están en la parte baja de la pirámide organizativa, según la representación tradicional de las empresas, lo que no significa en absoluto que deban ser necesariamente los menos cualificados ni los que perciben salarios más bajos (los abogados de un bufete; los ingenieros de la NASA; los conductores de una empresa de transportes; o los futbolistas de un equipo, están en el núcleo de operaciones de sus respectivas organizaciones).
2.3.- Línea media: formada por los mandos intermedios de la línea (los jefes de departamento, de oficinas bancarias, etc.). Su función básica es la de canalizar la comunicación bidireccional entre ápice y núcleo, así como la colaboración en la fijación de estrategias de su unidad y coordinación de la actividad.
Estas tres partes: ápice, línea media y núcleo, constituyen lo que llamamos Línea, cuya actividad está muy focalizada en el cliente final.
Adicionalmente, existen otras dos partes que pretenden facilitar el trabajo a la línea, y son:
2.4.- Staff de apoyo: cuyo objetivo es evitar incertidumbres al trabajo de la línea. Está formado por personas y unidades que colaboran con la línea para evitar que ésta se pueda descentrar por causas evitables.
En esta parte situaríamos, por ejemplo, a los empleados de la empresa que trabajan en la cafetería interna, cuyo objetivo es evitar pérdidas de tiempo innecesarias de los empleados; o los empleados del servicio de limpieza de los locales de la empresa; o los abogados de la empresa que preparan contratos o demandas.
A tener en cuenta que para que pertenezcan al staff, los empleados deben serlo de la empresa y no de una subcontrata (proveedor).
2.5.- Tecnoestructura: con los empleados que se ocupan de las tareas de normalización (los analistas de organización, cuya misión básica es la descripción de puestos de trabajo y la normalización de las tareas a realizar; los de planificación y control, que se ocupan de la normalización de resultados de la empresa; etc.).
Todas éstas son partes materiales de la empresa, que podemos completar con una parte inmaterial, la ideología , la cultura de la empresa, que envuelve y orienta la actividad de toda la organización si está extendida y ha sido asumida por la plantilla.
1.2. Formalización del Comportamiento. Parámetro que consiste en normalizar los procesos de trabajo y controlar que se cumplen. El objetivo es ejercer un control sobre el comportamiento de los empleados, pasando la capacidad de decisión sobre la forma de realizar el trabajo desde la persona que lo realiza al analista que lo normaliza.
1.3.- Preparación, relacionado con la normalización de habilidades (proceso por el que se enseña al empleado las habilidades relacionadas con el puesto, antes de que empiece a trabajar).
1.4.- Adoctrinamiento, relacionado con la normalización de la ideología. Es el proceso por el cual la organización socializa a sus mimbres (cada individuo interioriza la cultura de la empresa, su forma de reaccionar ante estímulos externos internos).
B2.- Parámetros de diseño de la Superestructura
A medida que aumenta el tamaño, la complejidad, el número de empleados de una organización, se hace más necesaria la coordinación, lo que hace aconsejable agrupar a las personas en unidades organizativas mediante el proceso denominado Departamentalización.
No existe un único criterio de departamentalización. Consideramos los siguientes patrones:
2.1.- Departamentalización por números simples. Agrupación según el número de personas. Cada vez es menos útil por la creciente especialización (solo se utiliza en niveles bajos y poco cualificados de determinadas empresas).
2.2.- Departamentalización por tiempo (trabajo a turnos). Agrupación en base al momento en que se realiza el trabajo.
2.3.- Departamentalización por funciones. Agrupación según los principales tipos de actividad (comercial, recursos humanos, finanzas, producción, compras, etc.).
2.4.- Departamentalización por procesos o equipos, aplicable básicamente al área de producción de la empresa y solo en determinados casos. Consiste en dividir el trabajo en fases consecutivas e identificables, y asignar cada una a un departamento distinto (ejemplo: departamentos de corte, cosido y planchado en una empresa de fabricación de camisas).
2.5.- Departamentalización con criterios de mercado (productos, clientes o áreas geográficas).
2.5.1.- Por productos. Agrupación en base a los distintos productos que fabrica y/o vende la empresa (cada unidad es responsable de un producto/servicio o una línea).
2.5.2.- Por clientes, cuando agrupamos en unidades según el tipo de clientes atendidos (ejemplo: ropa para mujer, hombre, niños).
2.5.3.- Por áreas geográficas , en función de las zonas geográficas que ocupa la empresa o a las que se dirige (ejemplo, una multinacional con Oficinas en España, Francia y Alemania, y departamentalización por países).
b.3.- Parámetros para el diseño del sistema decisor.
Centralización/descentralización: grado de concentración/dispersión del poder en la organización.
Ambos términos (centralización/descentralización) no son términos absolutos sino los extremos de un proceso continuo, entre los que se encuentran todas las empresas. Existen, por tanto, distintos grados de descentralización.
b.4.- Parámetros para el diseño de vínculos laterales.
La coordinación interna de cada departamento no es suficiente para asegurar el avance homogéneo de toda la organización en la dirección de los objetivos planteados. Son necesarios dispositivos de enlace entre los diferentes departamentos en base a potenciar la adaptación mutua entre unidades.
Identificamos los siguientes:
4.1.- Puestos de enlace. Personas que pertenecen simultáneamente a dos unidades, sin autoridad formal, con la misión de coordinar el trabajo de las dos unidades sin necesidad de recurrir a la estructura vertical.
4.2.- Directivos integradores, con función similar a la de los puestos de enlace, pero con autoridad formal sobre algún aspecto del proceso decisorio (por ejemplo, el maitre de un restaurante, que coordina el trabajo de la cocina y el salón).
4.3.- Grupos de trabajo. Conjunto de personas que interactúan entre sí durante un periodo de tiempo determinado y que se consideran interdependientes (departamentos, grupos temporales –equipos de proyecto, por ejemplo- y comités).
4.4.- Estructura matricial, que veremos en la descripción de las estructuras primarias.
b. Factores contingentes determinantes de la estructura.
c.1.- Edad y tamaño. Parámetros que hacen referencia a los años de vida y nº de empleados que tiene la empresa (el tamaño también puede referirse a la capacidad de producción, ventas, etc.). Ambos factores tienen gran influencia en la estructura de la organización.
c.2.- Tecnología , entendida como sistema técnico, know how, procesos … utilizados en el sistema de producción de la empresa y que condiciona igualmente la estructura de la misma.
c.3.- Entorno.
Empresa y entorno son interdependientes. La adecuación de la estructura a los cambios del entorno es una forma de adaptar la empresa a la nueva realidad que percibe.
dominantes de la coalición externa); e igualmente, las necesidades de poder en la cúpula de la coalición interna suelen generar también estructuras centralizadas.
d. Formas estructurales.
Son los diferentes diseños que puede adoptar la estructura de la empresa para adaptarse a la realidad de cada situación.
En función de que atendamos al mecanismo básico de coordinación o a la forma primaria de departamentalización, diferenciamos entre estructuras operativas y estructuras primarias.
Nos centramos en las estructuras primarias.
d.1.- Estructura simple. Sin departamentalización, que gira en torno al jefe (el poder concentrado en el ápice). Propia de organizaciones jóvenes y muy pequeñas.
d.2.- Estructura funcional. Con modelo básico de departamentalización por funciones. Propia de empresas con gama limitada de productos en entornos estables.
d.3.- Estructura divisional. Con el primer criterio de departamentalización en base a mercado (productos, clientes o áreas geográficas), que dan lugar a divisiones con un grado importante de autonomía, y normalización de resultados como mecanismo de coordinación habitual al primer nivel de la estructura.
d.4.- Estructura matricial. Combinación de la estructura funcional y la divisional. Se trata de una estructura compleja para organizaciones grandes, que bien desarrollada es capaz de aprovechar las ventajas derivadas de la especialización (estructura funcional) con las de la capacidad de adaptación al mercado de la estructura divisional.
d.5.- Estructura en Red. Estructura de tipo orgánico que involucra a más de una organización independiente, y que se fundamenta en la confianza entre las personas que forman parte de las distintas organizaciones.
Bibliografía:
• Manual de Organización de Empresas
Edit. Cívitas (colección Empresa)
Autores: Enrique Claver, Juan Llopis, Marcelino Lloret e Hipólito Molina.
