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Abordar el Conflicto: la negociación y la mediación Por Vincenç Fisas
Publicado en Revista Futuros No 10. 2005 Vol. III
http://www.revistafuturos.info
Introducción al tema El proyecto de construir una cultura de paz en buena medida no es otra cosa que el reto planetario de abordar los conflictos desde otra mirada, con otros utensilios y con otros propósitos. Aprender a resolver conflictos es, desde hace tiempo, una práctica social estudiada y practicada, y un desafío académico traducido en multitud de cursos, libros e iniciativas interesantes. El propósito de este capítulo será, por tanto, el de recopilar algunas de estas experiencias y teorizaciones, para insertarlas de forma utilitaria en el discurso de la cultura de paz. Si convenimos que la alternativa a la cultura de la violencia ha de sustentarse en la negociación, el diálogo, la mediación, el apoderamiento, la empatía y la capacidad de manejar nuestros propios conflictos, a buen seguro podremos aprender mucho de cuanto se ha dicho y hecho respecto a negociación, mediación, resolución o transformación de conflictos, aunque sin pretensiones definitivas y con el único fin de aprovechar conocimientos que puedan ser trasvasados a múltiples actividades humanas.
Cuando hablamos de conflictos hemos de recordar que sólo en ocasiones nos referimos a las guerras, a los conflictos armados. Bajo ningún concepto debemos olvidar la expresión no belicista de los conflictos, y en particular cuando pretendemos vincular el estudio de los conflictos con la cultura de la paz. En ningún momento debemos olvidarnos de la violencia estructural que, por ejemplo, permite el maltrato y la explotación infantil, la sumisión de las mujeres, el abandono de sociedades enteras, el hambre y la malnutrición, y todo tipo de dominios por parte de dictadores, transnacionales o especuladores. La nueva mirada a los conflictos implica atender, entender y actuar sobre ese tipo de situaciones, que producen muchas más muertes y sufrimientos que las mismas guerras.
Este capítulo requiere también unas aclaraciones conceptuales, ya que el acercamiento a estos temas se designa a menudo con palabras diferentes, sin que ello signifique un cambio de tema o de paradigma.
Afortunadamente, nos referimos a un terreno profundamente evolutivo y en transformación permanente, muy propia de la investigación para la paz, pero que no escapa de la tentación, quizá sea una necesidad, de poner el acento en una nueva palabra cada diez o quince años, aproximadamente. Esta innovación cíclica tiene sus explicaciones: los conflictos adquieren diferente personalidad a medida que avanzan los años (los de ahora no pueden abordarse como los de la guerra fría), quienes analizan los conflictos también evolucionan, el contacto entre teoría y observación directa es más intenso, y la influencia de otras disciplinas o maneras de ver también es más profundo hoy que ayer.
El resultado de todo ello es un continuum, no una ruptura, resumible en tres palabras que definen esta evolución en la forma de acercarse a los conflictos:
• resolución,
• gestión(1) y
• transformación, que refiriéndose básicamente a lo mismo expresan ópticas
diferenciadas.
Avanzando lo que después desarrollaremos, Lederach(2) resume así el significado de cada término:
Resolución de conflictos. Este concepto indica la necesidad de entender cómo el conflicto empieza y termina, y busca una convergencia de los intereses de los actores.
Gestión de conflictos. Es un concepto que reconoce que el conflicto no puede resolverse en el sentido de librarse de él, y que pone el acento en limitar las consecuencias destructivas del conflicto. Es un concepto que no recoge el sentido amplio de pacificación, y se limita a los aspectos técnicos y prácticos del esfuerzo. Intenta realinear las divergencias.
Transformación de conflictos. El acento en la naturaleza dialéctica del conflicto. El conflicto social es un fenómeno de la creación humana que forma parte natural de las relaciones humanas.
El conflicto es un elemento necesario de la construcción y reconstrucción transformativa humana de la organización y de las realidades sociales. El conflicto puede tener patrones destructivos que pueden ser canalizados hacia una expresión constructiva. Se asume la transformación del sistema y de la estructura. La transformación es un concepto descriptivo de la dinámica del conflicto, al tiempo que es prescriptivo de todos los propósitos que persigue la construcción de la paz, tanto en lo relativo a cambiar los patrones de relaciones destructivas como de buscar un cambio del sistema. La transformación sugiere una comprensión dinámica del conflicto, en el sentido de que puede moverse en direcciones constructivas o destructivas.
Frente al conflicto El conflicto, como hemos señalado en otro capítulo, es un proceso interactivo que se da en un contexto determinado. Es una construcción social, una creación humana, diferenciada de la violencia (puede haber conflictos sin violencia, aunque no violencia sin conflicto), que puede ser positivo o negativo según cómo se aborde y termine, con posibilidades de ser conducido, transformado y superado (puede convertirse en paz) por las mismas partes, con o sin ayuda de terceros, que afecta a las actitudes y comportamientos de las partes, en el que como resultado se dan disputas, suele ser producto de un antagonismos o una incompatibilidad (inicial, pero superable) entre dos o más partes, y que expresa una insatisfacción o desacuerdo sobre cosas diversas.
Frente al conflicto, sea cual sea su naturaleza, hay una multiplicidad de posibilidades de reacción, tanto a nivel individual como colectivo, dándose las siguientes actitudes, según se acepte, evite o niegue el conflicto:
• superación (se reconoce su existencia y hay voluntad de superarlo) ventaja (se
reconoce su existencia y se procura sacar provecho del mismo)
• negación (se evita reconocer su existencia).
• evasión (se reconoce su existencia, pero sin deseos de enfrentarse a él).
• acomodación (se reconoce su existencia, pero se opta por no darle respuesta
alguna).
• arrogancia (se reconoce su existencia, pero sin darle una respuesta adecuada)
A la posibilidad de negociación se llega desde circunstancias diversas, que condicionan siempre la actitud de las partes, el tiempo de la negociación y la importancia de factores externos, como la participación de mediadores. Se considera que los conflictos “están a punto” o que ya maduraron lo suficiente como para someterse a un proceso de mediación, cuando se configuran los siguientes requisitos:(3)
1. Cuando los conflictos son extremadamente complejos y prolongados en el
tiempo.
2. Cuando los esfuerzos por controlar o administrar el conflicto bilateralmente, es
decir, por las propias partes contendientes, han llegado a un “impasse”.
3. Cuando ninguno de los oponentes está dispuesto a seguir tolerando los costos
crecientes de una escalada del conflicto.
4. Cuando las partes contendientes están dispuestas a romper la situación de
“impasse”, escogiendo un segundo mejor objetivo, es decir, cooperando de alguna manera o involucrándose en alguna comunicación o contacto. Mitchell(4) ha recopilado y analizado los cuatro modelos más conocidos sobre “situaciones de madurez” de los conflictos, esto es, cuando entran en una etapa en la que es posible conseguir un cambio de mentalidad de las partes, para que en vez de buscar la victoria persigan la conciliación, señalando el papel que juegan en esta desescalada los factores sistémicos o estructurales, y los relacionados con la toma de decisiones, es decir, a las dimensiones subjetivas de la madurez. En su opinión, compartida por otros analistas, es igualmente importante las percepciones y las decisiones de los líderes que las mismas condiciones estructurales, pues en última instancia serán siempre personas las que interpretarán las condiciones estructurales y decidirán si la situación está o no “madura”.
En un proceso de negociación se siguen una serie de etapas en las que han de considerarse los siguientes elementos generales: la formación del conflicto, el nivel de compromiso, el análisis de las incompatibilidades, la conducta de los actores y las vías de salida. Antes de analizar las etapas, veamos primero estos elementos de la negociación:
La formación y el contexto del conflicto.
La resolución de un conflicto supone siempre conocer las causas que lo han originado, esto es, detectar sus raíces, y consensuar las medidas que permitan corregir su dinámica y sus consecuencias. Las raíces en ocasiones son tan lejanas que forman parte de la historia y no pueden ya alterarse. Pero su reconocimiento, su exteriorización, es ya un factor esencial para tratar sus manifestaciones actuales. A nivel internacional, por ejemplo, las tremendas disparidades entre unos países y otros, la pobreza, la marginación, la falta de democracia y de libertades, el autoritarismo, etc. son factores generadores de conflictos, que pueden tomar expresión violenta cuando quienes sufren esas desigualdades se rebelan contra esta situación. En estos casos, la negociación no ha de ser un instrumento de apaciguamiento de conductas (evitar la violencia), sino de desvelamiento de injusticias y de reparación. Todos los conflictos tienen además un contexto, sea social, organizacional, legal o estructural, y aunque no sea éste el objeto de negociación, conviene conocer con cierta profundidad, entre otros motivos porque si la negociación da buenos resultados puede llegar a incidir directamente en este contexto.
El nivel de compromiso
La negociación, además de ser un proceso voluntario, ha de ser un proceso esperanzador. Si las partes acuden a negociar es, en última instancia, por-que saben que no hacerlo sería peor y no se permiten ya continuar como están. La negociación es siempre una apuesta, con más o menos riesgo, pero una apuesta para mejorar la comunicación entre las partes, no para empeorarla o para reafirmar las diferencias. Puede no encontrarse la salida óptima, o incluso fracasar, pero en la actitud inicial debe existir un cierto convencimiento de que se va a buscar un camino alternativo, y si las partes están abiertas al acercamiento y a dar un mínimo de confianza al esfuerzo que realizará la otra parte, será mucho más fácil llegar a una solución conjunta aceptable. El análisis de las incompatibilidades. Los actores de una negociación suelen tener intereses u objetivos diferentes, contrapuestos, incompatibles o excluyentes. La negociación no es un proceso que permita suprimir esas diferencias, en muchas ocasiones imposible, sino en reducirlas al máximo buscando también el máximo de compatibilidades, ya sea dando visibilidad a aspectos no considerados o cambiando posiciones y actitudes a lo largo del proceso que permitan diluir diferencias.
La conducta de los actores.
La negociación es un proceso que avanza a medida que en el mismo se genera respeto y confianza, y se abren expectativas positivas entre las partes. Aunque un tercero puede alentar ambas cosas, son las mismas partes las que deberán hacer el esfuerzo para transmitirse mensajes positivos, clarificar aspectos dudosos y mal entendidos, disminuir las malas percepciones y sacar a la luz diferencias latentes que podrían entorpecer el proceso. La estructura de las actitudes es por tanto fundamental, ya que da cuenta de las actividades recíprocas de quienes negocian y de su forma de relacionarse. No hay nada peor que provocar la desesperación del contrincante, atemorizarlo u ofenderlo innecesariamente, porque su reacción puede llevarle a la ruptura de las negociaciones y a adoptar posteriormente una actitud agresiva. Serrano(5) ha sintetizado estas actitudes en dos grupos: atributos generales (orientación motivacional, aceptación de la legitimidad, nivel de confianza y disposición emocional), y tipos de relación (conflicto, protección, acomodación, cooperación y colusión). Moore(6), por su parte, nos recuerda la existencia de una serie de problemas que suelen crear una dinámica psicológica negativa en las negociaciones, y que hay que evitar: las emociones intensas, las percepciones erróneas o los estereotipos esgrimidos por una o más partes, los problemas relacionados con la legitimidad, la falta de confianza y la mala comunicación.
Las vías de salida
Como hemos comentado, todo proceso de negociación que pretenda llegar a buen puerto, ha de perseguir la aceptación de las partes enfrentadas para lograr un cambio gradual de sus objetivos, superando las incompatibilidades iniciales. Ello será el resultado de los esfuerzos que realicen, de cómo traten y realcen los asuntos que son de interés común y de los esfuerzos que lleven a cabo para alcanzar una franja de asuntos negociables, que constituyan eventualmente una agenda viable para la negociación. El proceso de negociación es, por tanto, un espacio que busca facilitar la transformación voluntaria de los objetivos iniciales. Si el conflicto es un conjunto de propósitos, métodos o conductas divergentes, su resolución y gestión necesitará de procesos que permitan realinear dichos propósitos, métodos o conductas. Deben visualizarse, de antemano o en el proceso de negociación, las posibles salidas o alternativas de una solución. Para ello, es preciso mover el sistema entero de actores, salidas y acciones, alejándolo del enfoque de la incompatibilidad, trascendiéndolo y llevándolo hacia un enfoque basado en la compatibilidad, poniendo de relieve los intereses comunes de los actores en conflicto. Se trata, en definitiva, de reducir el énfasis en la confrontación y de crear la seguridad de que las soluciones que finalmente
Como ha señalado Moore,(9) “la negociación está compuesta por una serie de actividades complejas o “movimientos” que la gente fomenta para resolver sus diferencias y solucionar el conflicto. Los resultados de los actos alternativos son evaluados de acuerdo con su relación con los siguientes factores: los movimientos de las restantes partes, las normas de conducta, los estilos, su capacidad de percepción y su habilidad, sus necesidades y preferencias, su determinación, cuánta información posee el negociador acerca del conflicto, sus atributos personales y los recursos disponibles”. En un conocido libro sobre resolución de disputas (10) sus autores señalaban seis principios básicos para diseñar un sistema de resolución de conflictos, y que de una forma u otra ya hemos ido mencionando:
1. Enfatizar los intereses (buscar cómo reconciliarlos)
2. Crear un proceso negociador de vuelta (ofrecer a las partes interesadas una
alternativa para negociar después de haber tratado de resolver el conflicto sobre la base de conceptos de poder y de derechos)
3. Crear un proceso menos costoso, tanto de tiempo como de dinero
4. Realizar consultas
5. Ordenar los procedimientos de resolución de conflictos en orden de mínimo
costo a alto nivel de costos.
6. Asegurar que todas las partes involucradas tengan la capacidad de actuar
Cuando la negociación tiene como objetivo poner punto final a una confrontación armada, además de lo señalado han de considerarse también los siguientes aspectos relativos a la intensidad, la correlación de fuerzas y los objetivos de las partes, con objeto de medir mutuamente el alcance de las demandas y de las concesiones,(11) la intensidad de la confrontación, que decide sobre:
• el grado de tolerancia social hacia las concesiones propias
• la presión social hacia arreglos negociados derivados del “cansancio de
guerra” el espectro de sectores sociales presentes vertical u horizontalmente en la mesa de negociaciones las modalidades técnicas para el cese el fuego la correlación de fuerzas (militares, sociales, políticas, etc.) los objetivos estratégicos de las partes, que dan origen a la configuración de las incompatibilidades Como señala Bejarano, estas variables no son inamovibles, sino que cambian con el tiempo y a veces como resultado del mismo proceso de negociación, lo que implica tener una capacidad para adaptarse a las transformaciones que se vayan produciendo. Una de estas adaptaciones se refiere al paso de la simple, pero importante, “voluntad de paz”, a la voluntad de “encontrar una solución”, “en el sentido de querer realmente resolver el conflicto, y eso naturalmente implica, más que gestos unilaterales, la correcta identificación de las incompatibilidades básicas”.(12)
El mapa del conflicto
Negociar, por tanto, supone aplicar un conjunto de técnicas que parten del sentido común y del cultivo de habilidades para acercar a las partes y reflejar sus necesidades y preocupaciones. Los negociadores y los posibles mediadores necesitan un mapa de las vías conceptuales, o “mapa del conflicto” implícito en la discrepancia, en el que deben detallar al menos lo siguiente:
• los motivos que han dado pie al conflicto (las causas normalmente son varias)
• los problemas de relación entre las partes
• las discrepancias en la interpretación de los hechos
• los intereses incompatibles
• las barreras estructurales
• las diferencias de valores
• los obstáculos que se oponen al arreglo los procedimientos destinados a
encauzar o resolver la disputa. los factores individuales o estructurales que podrían mejorar la relación los puntos de coincidencia y los valores comunes. Un buen “mapa del conflicto” permite después elaborar una buena agenda de negociaciones. Cuando se trata de negociar conflictos armados, con frecuencia se realiza una distinción entre los temas a tratar, para negociarlos en bloques que puedan tener diferentes ritmos. En América Latina suelen establecerse estos tres tipos de temáticas:
Temas sustantivos: constituyen las demandas de cambio estructural (reforma agraria, democratización, derechos de los pueblos indígenas, etc.). Permiten dar visibilidad a las incompatibilidades básicas. Normalmente estos temas son acordados antes del cese de las hostilidades. Temas operativos: se refieren a aquellos aspectos que permitirán separar a las fuerzas enfrentadas y suspender las hostilidades.
Temas de procedimiento: se refieren a las reglas del juego de las negociaciones (calendario, transparencia, etc.) y a la verificación de lo acordado.
LA MEDIACIÓN
En gran parte de los procesos negociadores resulta imprescindible la figura de un intermediario, normalmente una persona o una organización, que es aceptada por todas las partes y que actúa de forma imparcial y neutra, y que les que ayuda a superar sus diferencias y a encontrar los suficientes puntos en común o nuevas perspectivas que permitan avanzar hacia la consecución de compromisos y acuerdos satisfactorios. La mediación, por tanto, es una extensión del proceso negociador que busca una cooperación entre las partes para obtener, en la medida de lo posible, un resultado donde todos ganan y nadie pierde, y lo hace mediante unas técnicas que permiten abrir el proceso a nuevos planteamientos, a nuevas formas de encarar los temas, con la activa participación de las partes(13) La mediación es normalmente un proceso a corto plazo que, en cierta forma, y con la ayuda de los participantes, trata de aislar temporalmente los problemas en disputa con objeto de encontrar opciones, considerar alternativas y llegar a un acuerdo mutuo que se ajuste a sus necesidades.(14) Está más relacionada con el presente y el futuro que con el pasado, y está más orientada hacia la forma en que las partes pueden resolver el conflicto y crear un plan, que a las historias personales. La mediación interviene más sobre las conductas de los actores que sobre la estructura del conflicto, ya que los cambios en la estructura dependen más de actuaciones políticas, económicas y sociales que se escapan del proceso negociador. No obstante, los cambios psicológicos y conductuales que logra la mediación puede capacitar a los actores a abordar mejor el tratamiento estructural del conflicto. Como señalamos al referirnos a la negociación en general, la mediación no es una solución automática a ningún problema, una panacea universal o el camino que
Recopilación de la información sobre el conflicto y las personas, e identificación de los puntos más importantes a resolver. A partir de ahí, el mediador establecerá una primera estrategia sobre el proceso.
Establecimiento de las líneas generales del proceso (reglas del juego). Incluye el acuerdo de confidencialidad, las normas de comportamiento que hay que observar durante el proceso y las normas de funcionamiento. Empiezan las reuniones conjuntas, aunque pueden mantenerse otras por separado. Las reuniones conjuntas persiguen la escucha mutua, el intercambio de información, externalizar sentimientos, identificar acuerdos y desacuerdos y mejorar la comunicación entre las partes. Diseño detallado del proceso mediador e inicio de las sesiones. Identificación de las estrategias que permitan avanzar en el proceso, creación de confianza y cooperación, control de las emociones excesivamente intensas, ayuda para exteriorizar las emociones, minimización de los estereotipos, reconocimiento de la legitimidad de las partes Identificación de los puntos de acuerdo y las incompatibilidades básicas. El mediador señala los puntos de interés común. El mediador ha de identificar también los motivos por los que las partes no pueden llegar a un acuerdo por sí solas, y las ayuda a superar los obstáculos mediante una redefinición de los problemas. Algunas incompatibilidades pueden postergarse a una segunda etapa, para lograr un avance en cuestiones más sencillas. Visibilizar los intereses ocultos y creación de empatía. Educar a las partes para que entiendan las razones y los intereses de las otras. Redefinición de las incompatibilidades (reformulación). Mediante una serie de técnicas, se replantean los marcos de comprensión del problema para lograr nuevas aproximaciones, obtener nuevos consensos y atenuar las posiciones de incompatibilidad. El media-dor ayuda a las partes a desear y desarrollar soluciones creativas, y aporta ideas pro-pias que puedan ser valorizadas por todas las partes.
Elaboración de un primer bloque de propuestas y acuerdos (generación de opciones). Se crean y evalúan áreas de acuerdo, se reducen los desacuerdos y se avanza en el consenso. El mediador ha de procurar que las partes superen las inquietudes que aparecen al hacer concesiones, y que a veces pueden parecer capitulaciones. Se evalúan los beneficios de seguir y los costes de no hacerlo. Acuerdos y compromisos. Se llega al consenso sobre propuestas y se identifican los pasos a seguir para que los acuerdos se hagan operativos. Con frecuencia, una vez se logran determinados acuerdos, las partes deciden conceder mayor poder al mediador, con el propósito de asegurar que no habrá vuelta atrás en el proceso. Puede ser el momento de abordar cuestiones pendientes. Verificación de los acuerdos. Creación de mecanismos de seguimiento, vigilancia y sanción en caso de incumplimiento.
LA DIPLOMACIA CIVIL PARALELA
Como hemos señalado repetidamente, la mayor parte de los conflictos armados de la actualidad son guerras civiles y conflictos internos. La naturaleza de estos conflictos, en los que muchas veces no actúan ejércitos regulares, las víctimas son civiles y la población civil es justamente la más afectada, presenta nuevas oportunidades para que la sociedad civil adquiera un mayor protagonismo en la búsqueda de salidas al conflicto. La acción mediadora basada en los ciudadanos u organizaciones no gubernamentales, sean del propio país en conflicto o de otro, está adquiriendo un notable relieve en los últimos años, abriendo una segunda vía negociadora, paralela a la diplomática que llevan a cabo los Estados, que ha recibido la denominación de
“multi-track diplomacy”.(20) John McDonald, uno de los promotores de esta acción civil y fundador del Institute for Multi-Track Diplomacy, distingue nueve actores con aptitudes de llevar a cabo este trabajo:(21) gobiernos, organizaciones profesionales, comunidad de negocios, iglesias, medios de comunicación, ciudadanos privados, institutos de formación y educación, activistas y fundaciones. Algunos ejemplos conocidos de diplomacia paralela serían los realizados por la organización británica International Alert, el Grupo de Oslo respecto al conflicto entre palestinos e israelitas, el ex-presidente estadounidense Jimmy Carter a través de su Carter Center, la Comunidad de San Egidio en Mozambique, el trabajo de la iglesia moravia, líderes protestantes y menonitas en Nicaragua, la labor de organizaciones de mujeres o artistas en varios países de conflicto, el compromiso de algunos hombres de negocios en Namibia o el trabajo de algunas ONG en Sudáfrica, El Salvador o Irlanda del Norte, para poner unos ejemplos de iniciativas que han facilitado el diálogo entre las partes enfrentadas.
En este apartado podríamos situar también los centros comunitarios de mediación, que como explica Orús(22) “su objetivo no es sólo resolver problemas entre vecinos o familias, sino también contribuir al proceso de reconciliación y de curación social en zonas de conflicto. La mediación se orienta según las necesidades de las partes y se promueve activamente a través de cursos, por los que cada persona se convierte en mediador en sus zonas de influencia. Asimismo, la mediación se está aplicando al ámbito escolar, donde los niños actúan como mediadores en los problemas surgidos entre los compañeros de clase y de juego”.
Una variante de la diplomacia civil paralela es la llamada diplomacia de terreno (field diplomacy) es una tercera generación de reflexión diplomática llevada a cabo por algunos “pacificadores” (peace-makers) con experiencia en el terreno. Como apunta Reychler(23) en un excelente trabajo sobre estos temas, “no se trata de una diplomacia alternativa, sino de un valor añadido a la diplomacia tradicional y a la diplomacia paralela. Busca una sinergia de diferentes aproximaciones diplomáticas y el desarrollo de una diplomacia que demuestra su eficacia a varios niveles (multi- levale diplomacy).” Para Reychler, la diplomacia de terreno se distingue de otras formas de diplomacia por estas características diferenciales:
Una presencia creíble en el terreno. Es necesaria para construir un clima de confianza o una red de personas que pueden contar las unas con las otras, con objeto de tener una mejor percepción de la dinámica del conflicto y para tomar las medidas que impidan que el conflicto se vuelva destructivo La naturaleza del compromiso. Hay que meterse de lleno en el conflicto. No vale adoptar una niño durante un fin de semana. Para ser creíble, el compromiso ha de ser a largo plazo. Hay que saber penetrar en otros mundos, para entender el comportamiento del conflicto y para conocer mejor los límites de una aproximación jurídica moralizante.
El nivel sobre el que se hacen los esfuerzos. Podemos clasificar los actores de un conflicto en tres niveles. Encima de todo encontramos la dirección suprema (dirigentes militares y políticos). A nivel intermedio se encuentran los dirigentes étnicos y religiosos, los académicos, los portavoces de ONG y otras personas reconocidas. A nivel de base existen las autoridades locales, las ONG locales, los trabajadores sociales. Una paz duradera es una paz que cuenta con el apoyo de la población. Hacer la paz, construir la paz y mantener la paz debe hacerse a diferentes niveles.
La aproximación de desbloqueo del conflicto. La diplomacia de terreno se caracteriza por el hecho de ser el catalizador de un proceso de paz autóctono, un tema de la comunidad en conflicto. La paz y los procesos de paz no pueden dictarse
[14] FOLBERG, Jay; TAYLOR, Alison, Mediación: Resolución de conflictos sin litigio,
Limusa, México, 1992, p. 27
[15] KELMAN, herbert C., “The Interactive Problem-Solving Approach”, en Managing
Global Chaos, U.S. Institute for Peace Press, 1996, p. 502
[16] Aunque con frecuencia la persona mediadora es una mujer, utilizaré el término
“mediador” para designar de forma indistinta quien ejerza esta función, sea hombre o mujer.
[17] SUARES, Marinés, Mediación de disputas, comunicación y técnicas, Paidós,
1996, p. 53.
[18] SCHVARSTEIN, Leonardo, “La mediación en contexto”, en Julio Gottheil &
Adriana Schffrin, Mediación: una transformación de la cultura, Paidós, Buenos Aires, 1996, pp. 229-
[19] SCHVARSTEIN, Leonardo; prólogo al libro de Marinés Suares, Mediación:
Conducción de disputas, comunicación y técnicas, Paidós, 1996, pp. 21-
[20] Multi-Track Diplomacy: A Systems Approach to Peace, Institute for Multi-Track
Diplomacy (IMTD), 1996; McDONALD, John, Guidelines for Newcomers to Track Two Diplomacy, IMTD, 1993; Towards a Policy Framework for Advancing Preventive Diplomacy, International Alert, Londres, 1995
[21] NCDO, From Early Warning to Early Action, Holanda, 1997.
[22] ORÚS, Ruth, “La mediación en conflictos”, Papeles de Cuestiones
Internacionales. Nº 62, 1997, p. 188.
[23] REYCHLER, Luc, “Conflicts en Afrique”, GRIP, nº 215-217, Bruselas, 1997, pp.
