problemas bloque II, Ejercicios de Administración de Empresas

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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

2º GADE / 2º GMk / 2º GADED

CASOS BLOQUE 2

ÍNDICE

• Mercadona salta a la universidad.
• El fenómeno Primark arrasa en España
• Inditex teje su red mundial de moda
• Repsol aúna eficiencia y responsabilidad social en el mayor pozo de gas de Bolivia
• Entrevista: Mark Hurd | Presidente de Hewlett-­‐Packard..................................................
• Poncelet prefiere que se la den con queso
• El montadito se come el mundo
• Entrevista: Tadashi Arashima | Presidente de Toyota Europa
• El modelo Genetrix
• El milagro chino de Mancha Real

Es muy difícil imitar a Mercadona. No se puede replicar una pieza aislada y esperar los mismos resultados". – Una apuesta a largo plazo Juan Roig diseñó un modelo a largo plazo para su cadena de supermercados. Una fórmula que explica la elevada reinversión y los ajustados beneficios que ha disfrutado el capital. Zeynep Ton, experta en distribución de la Harvard Bussines School, asume que Mercadona juega con ventaja ante los grandes distribuidores estadounidenses por ser una empresa familiar: "Sería complicado para una empresa estadounidense aplicar el modelo Mercadona. La mayoría de los grandes distribuidores están demasiado pendientes de satisfacer las expectativas de Wall Street". La política de personal es tal vez la mejor ilustración de esa apuesta a largo plazo. "Una razón por la que Mercadona puede ofrecer mucha estabilidad a sus empleados es porque sus empleados, gracias a su formación, pueden desarrollar múltiples funciones y saben mantenerse ocupados cuando no hay muchos clientes". Mercadona no subcontrata ninguno de los procesos que desarrolla en sus tiendas. Las cajeras ayudan a reponer los productos en los expositores y los limpiadores actúan como cajeros cuando es necesario. Cualquier empleado puede desarrollar cualquier tarea. Y cuando ese principio falla, se combaten los obstáculos para volver a engrasar la máquina. – Preguntas

1. Teniendo en cuenta que Mercadona es una compañía de distribución (segmento de supermercados) compuesta íntegramente por 1.276 supermercados propios (02/06/2010), ¿qué tipo de estrategia corporativa sigue la empresa?
2. Desde el punto de vista del análisis del entorno ¿dónde se puede incluir a Vegalsa y Sabecco?
3. Desde el punto de vista de la estrategia de unidad de negocio, ¿cómo calificaría la estrategia encaminada a “perseguir el céntimo”?
4. Mercadona alinea sus objetivos instaurando el siguiente orden: Cliente, que internamente es conocido con el apelativo de "El Jefe", Trabajador, Proveedor, Sociedad y Capital. ¿Cómo podemos calificar a estos agentes?

El fenómeno Primark arrasa en España

El País, FERNANDO BARCIELA 26 OCT 2008 Primark arrasa. Frente a las cadenas británicas de moda, que acusan la crisis, las tiendas de la enseña irlandesa no dan abasto. Su nueva megatienda de Oxford Street vendió en sólo 10 días un millón de prendas, ¡8.000 a la hora! Lo mismo que en España, donde la empresa entró en 2006 y ha abierto ya 11 grandes tiendas (entre 3.000 y 4.000 metros cuadrados) en las que congrega, con su eslogan "ponte guap@, paga menos", auténticas multitudes, sea en el centro comercial Plenilunio, de Madrid, o en el Nueva Condomina, de Murcia. Todo parecía inventado, pero Primark (Penneys en Irlanda) ha logrado aun así ofrecer lo imposible , ropa de moda a precios más bajos que Zara, e incluso H&M. Según la consultora Verdict, ningún producto en sus tiendas cuesta más de 35 euros. "Uno de los últimos informes sobre el sector", asegura Geoff Lancaster, director de Asuntos Externos de ABF, la matriz de Primark, "decía que nuestros precios son un 60% inferiores a los del segmento medio del mercado, que es donde estamos". Pero si los precios le están catapultando hacía el éxito en una fase de bajada del consumo, no todo es precio en Primark (con 184 tiendas en Irlanda, Reino Unido y España). Lo que arrastra a su público-­‐objetivo , la gente con menos de 35 años, es el diseño de sus prendas. Su ropa desata tal fervor que se dice que algunos han dejado de despilfarrar su dinero en locales de lujo para pasarse a la cadena irlandesa. The Sunday Times alaba su "buen ojo para captar tendencias" y el Daily Miror se congratula de que "podamos comprar sin sentirnos culpables". ¿Tiene Primark un gabinete de diseño o se limita a copiar tendencias? "No tenemos un gabinete como tal", explica Lancaster, "sino un equipo que combina diseño, compras y control de producción, que selecciona estilos, compra por el mundo y cuida el merchandising". No extraña que muchas revistas inglesas califiquen sus productos de copias disimuladas. Tienen un bolso de ocho euros inspirado en el Ava Bag de Chloe, que cuesta centenares de euros. Una chaqueta militar parecida a otra de Balenciaga sólo cuesta 17 euros. ¿La original?: 1.172. La empresa se precia de apenas tener estructura. "Casi no hay estructura ejecutiva. No hacemos publicidad. La mayor parte de las funciones las asumen los directores de tienda", dice Lancaster. Por no tener, no tiene ni gabinete de prensa. Y su web es casi inexistente. Pero, el factor decisivo, apunta Lancaster, "es la combinación de la más alta rotación de productos con los márgenes brutos más bajos". Por eso se decantan por tiendas gigantes. La cadena tiene 25 locales con más de 4. metros cuadrados y ocho con más de 6.500. Otro secreto es la búsqueda constante de los sitios de producción más baratos, lo que ha costado algún disgusto a la empresa, acusada de no tomarse en serio sus propias normas sobre condiciones laborales. Como ocurre con otras empresas bajo coste sus resultados financieros provocan la envidia de la competencia. A punto de alcanzar el medio millón de metros cuadrados de superficie comercial, Primark ha aumentado sus ingresos en 2007 hasta los 1.602 millones de libras (2.000 millones de euros), un 22,4% más que el año anterior sin adquisiciones, y un 37,1%, con compras. "Nuestra experiencia", dice Lancaster, "es que, además, nos defendemos muy bien en las épocas de recesión porque en ellas la gente es mucho más sensible al precio". Sus ratios de beneficio neto, de entre el 12% y el 14% sobre ventas, están salvando a su matriz, la británica ABF (Asociated British Foods), del estancamiento de algunos de sus otros negocios. ABF, que cotiza en Londres, opera en azúcar (segundo productor mundial), biodiesel y productos de alimentación (Twinings o Ovaltine). ABF no hubiera entrado en el negocio de no ser por Arthur Ryan, presidente y fundador de Primark, que hace 40 años ofreció su proyecto a Galen Weston, de la familia que controla el conglomerado. Pese a que ABF no estaba en el mundo de la moda, tan impactante les parecieron las ideas de Ryan, un hombre que se parece a Amancio Ortega en su obsesión por el anonimato y la seguridad (no ha dado nunca una entrevista), que apostó por él. La primera tienda se abrió en 1969 en Dublín. ¿Qué

Inditex teje su red mundial de moda

El País. SANTIAGO HERNÁNDEZ / MANUEL JIMENEZ Madrid 9 DIC 2007 Inditex no sabe de crisis del consumo. El ritmo de aperturas se sitúa en las 10 tiendas por semana, es decir, dos cada día laborable, en una red que se extiende por 66 países de cuatro continentes. Es una máquina engrasada que ha logrado batir el récord con 463 tiendas nuevas a 30 de noviembre, cierre de los 10 primeros meses del actual ejercicio fiscal, que termina el 31 de enero. En el ejercicio 2005, el grupo que preside Amancio Ortega abrió 448 tiendas, la mayor cifra lograda en un año, que ha quedado superada ya en 10 meses. A 30 de noviembre pasado, la red mundial del grupo Inditex contaba con 3.594 establecimientos, lo que la sitúa a la cabeza del ranking mundial de redes de moda textil. Detrás quedan la estadounidense GAP, con 3.143 tiendas en noviembre pasado, y la sueca H&M, con 1.490 al cierre de octubre. La italiana Benetton no es comparable en esta clasificación debido a su alto porcentaje de franquicias, que le aportan una red compuesta por 5.359 puntos de venta. Fuentes de Inditex han señalado que mantendrán el ritmo de aperturas como estrategia central de crecimiento de la red, de las ventas y de los beneficios. La semana que viene Inditex publica los resultados de los nueve primeros meses. En el primer semestre vendió un 19% más, hasta los 4. millones, con un beneficio neto de 393 millones, un 33% superior. El mensaje de la empresa es que se mantendrá el mismo tono en el terreno de los resultados. Más que el número de tiendas, lo que destacan en Inditex como "fundamental" es la ampliación de la superficie comercial. Para el año 2007 la empresa se propuso ampliar en 280.000 metros cuadrados la superficie comercial sobre los 1,6 millones de metros de cierre del año anterior. El ritmo anual de aumento de superficie en los últimos años se ha situado en el 15% y en 2007 puede llegar hasta el 17%. "Hemos apostado por la estrategia del multiformato para crecer y creo que el mercado nos ha dado la razón porque nos permite abrir tiendas de distinta superficie y modalidad y abarcar con nuestras ocho marcas una gran diversidad de mercados y de clientes", señalan en Inditex. Su gran competidor en los últimos años, H&M, ha acercado su estrategia hacia el modelo multiformato, tal y como han reconocido algunos analistas especializados en el sector. Precisamente el grupo, que opera con las marcas Zara, Pull & Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home y Kiddy's Class, ultima el lanzamiento de una nueva línea de negocio que, bajo el nombre de Uterque, se dedicará a los complementos de moda. En 2008 se abrirán las primeras tiendas de la nueva marca. Además, Inditex lleva un mes operando con Zara Home en Internet. Inditex se había propuesto un rango de aperturas en 2007 de entre 440 y 520 tiendas. Ya se ha superado la parte baja y lo lógico es que se acerque a la parte alta. Un portavoz de la empresa no se atrevió a dar una cifra para el cierre del ejercicio, aunque sí precisó que durante los dos meses se ralentizan las aperturas debido a que se entra en el periodo de rebajas. En el segundo semestre se han acelerado las aperturas con 258 frente a las 205 del primer semestre. No todas las marcas que componen el grupo crecen de forma uniforme y ese ritmo lo marca la dirección de Inditex como arma de gestión en los diferentes mercados. Así, hasta final de noviembre, Oysho, dedicada a la ropa interior femenina, ha abierto 77 puntos de ventas, cuando la previsión era entre 45 y 55. Asimismo, Zara Home, la marca más joven del grupo y dedicada a ropa de hogar, abrió 40 tiendas y se sitúa en el punto medio entre las 45 y las 55 previstas para todo el año. Por su parte, Massimo Dutti, por ser una marca más madura, abrió 23 establecimientos (el rango anual es de entre 25 y 35). Pull & Bear abrió 25, muy por debajo de las 55 que tenía previsto como mínimo en el año. Zara, la enseña más numerosa y conocida, abrió 124,

cuando el rango del año era de entre 130 y 140. Stradivarius se mantiene en la parte alta, con la apertura de 65 tiendas. Por zonas geográficas, Europa se consolida como el bastión del grupo. De las 463 tiendas nuevas, 339 se han abierto en Europa (incluyendo las 79 en suelo español). Hace unos años el mercado español representaba la mitad de las aperturas. Ahora son 79 sobre las 463. En Europa, Italia, con 69 nuevos establecimientos, Francia, con 32 y Rusia, con 14, se llevan la palma. La apuesta por la antigua Europa del Este es clara. El pasado 1 de febrero, sin contar con Rusia, había 49 tiendas de Inditex en esta zona. A final de noviembre ya contaba con 113, de las que 44 se ubican en Polonia, 11 en Eslovaquia y 10 en Lituania, como principales mercados. Al cierre del pasado año, el 62% de las ventas totales procedían de la red exterior de tiendas. Inditex consigue actualmente el 18% de sus ventas totales en el área dólar. La devaluación de la moneda estadounidense les puede penalizar en sus resultados, según algunos analistas. En la empresa afirman, sin embargo, que esta posible penalización queda compensada al comprar a proveedores también en esa moneda en un porcentaje similar o algo mayor.

Repsol aúna eficiencia y responsabilidad social en el mayor pozo de

gas de Bolivia

G. U. -­‐ 10:40 -­‐ 24/01/2014 El Economista La actividad de Repsol en América representa una parte crucial de su estrategia. En su planteamiento hasta 2016, siete de los 10 proyectos claves de la petrolera son americanos : dos en Brasil, uno en Estados Unidos, dos en Venezuela, uno en Perú y otro más en Bolivia. Este último país ha procurado muy buenas noticias a Repsol en los últimos tiempos, provenientes del campo Margarita-­‐Huacaya, donde los trabajos en curso han superado las previsiones tanto por volumen de producción como por el plazo récord de puesta en marcha. La compañía española trabaja ahora en la segunda fase de este proyecto sito en el sur de Bolivia, en el departamento de Tarija, en lo que se conoce como el área Caipipendi. La primera parte concluyó en mayo de 2012, cuando se pasó de una capacidad de 3 millones de metros cúbicos diarios de gas a

10. Ahora, con una inversión de 640 millones de dólares (unos 470 millones de euros) en cuatro años, se trabaja en la perforación de cuatro pozos de desarrollo, dos de los cuales, Margarita 5 y 6, ya se han completado. Un hito en la historia de Bolivia El pasado diciembre, Repsol puso en marcha el que es el mayor pozo de gas de la historia de Bolivia, el Margarita 6, que arroja 6 millones de metros cúbicos al día. Ello ha contribuido a que, un año antes de lo estimado, el volumen total de Margarita-­‐Huacaya haya alcanzado la cifra de 15 millones de metros cúbicos de gas diarios. La calidad de la tecnología explica buena parte de este desempeño:las tuberías de 7 pulgadas de diámetro de acero Cr13, por ejemplo, han permitido un ahorro de costes y una extensión de la vida útil de las instalaciones, a la vez que refuerzan la seguridad ante la complejidad geológica de la zona. El registro sísmico 2D y 3D es otra muestra de esa misma filosofía. Pero, además del éxito técnico, en la petrolera tienen como divisa el éxito social del proyecto, y en concreto la adaptación y el respeto al medio y a las comunidades que lo pueblan. Como explica Elizabeth Abett, jefa de Desarrollo Comunitario y Servidumbres de la Unidad de Negocio Bolivia, una importante área de este proyecto se encuentra dentro de la tierra comunitaria de origen Itika Guasu, en la que residen comunidades indígenas y no indígenas. La compañía firmó en el año 2010 un convenio de amistad y cooperación con este grupo , poniendo los cimientos de una relación a largo plazo basada en el diálogo y el respeto mutuo. Cuidar el medio y a sus habitantes Según Abett, en el proceso de negociación y consolidación del acuerdo con Itika Guasu, la petrolera ha puesto en práctica su modelo de relación con estas comunidades, que confiere especial importancia al respeto y la promoción de los derechos de los pueblos indígenas. El planteamiento de Repsol estriba en mantener relaciones cercanas con las comunidades, que en Itika Guasu ascienden a 36, con las que se firman convenios anuales. Asimismo, tanto la española como sus socias en el proyecto -­‐BG y PAE E&P-­‐ han aportado fondos destinados a programas de salud, educación y desarrollo productivo sostenible. Sin embargo, la responsabilidad no concluye ahí. En un ámbito como el de los hidrocarburos se hace necesaria una evaluación rigurosa del impacto ambiental y el despliegue de técnicas que lo reduzcan al mínimo. A este respecto, en 2006 la empresa que preside Antonio Brufau puso en marcha un proyecto de control de gestión de erosión y reforestación que incluye la construcción en las líneas de exportación de gaviones, badenes, disipadores de energía, sistemas de drenaje, protección de ductos en sus cruces, diques, azudes, canales, espigones, defensas de márgenes, alcantarillas y restauración de taludes.

Asimismo, el proyecto tiene en cuenta el uso de especies nativas, favoreciendo la adquisición de las mismas a las comunidades con las cuales Repsol tiene convenios para la reproducción de plantas en vivero. Una de las características quizá más llamativas del proyecto en este sentido es que las condiciones topográficas y la fragilidad del ecosistema exigen que no se emplee maquinaria pesada. Completa este marco de iniciativas ambientales la adopción de la verificación internacional ISO 14061 -­‐1 del inventario de gases de efecto invernadero, que estipula los requisitos para inventariar este tipo de gases y la manera de cuantificar e informar sobre la reducción de sus emisiones. Un modelo exitoso Considerado todo lo anterior, la evolución de Repsol en Bolivia y su alianza con la estatal YPFB puede calificarse de éxito. El avance de las obras ha mejorado las expectativas, y según afirma el director del proyecto, Jorge Milathianakis, la primera fase se cerró con un presupuesto 100 millones menor del proyectado. Milathianakis habla de alcanzar, con la finalización de la segunda etapa, los 16 millones de metros cúbicos de gas al día. Ahora se trabaja en la perforación de dos pozos, Margarita 7 y 8, de los cuatro anunciados más arriba. La primera fase comprendió la construcción de una nueva planta de procesamiento de gas en Margarita, la construcción de las líneas de evacuación y recolección, la instalación de una planta de inyección de agua y la puesta a punto de los pozos que deben garantizar la provisión a los mercados interno y externo. La culminación de este ambicioso proyecto, que representa el principal eje de abastecimiento de gas boliviano a Argentina, sin duda ayudará a consolidar la reputación de la española en Bolivia, país al que Brufau considera un "socio estratégico". Preguntas

1. En relación a los factores del entorno ¿dónde ubicarías la situación política de Bolivia?
2. La compañía firmó en el año 2010 un convenio de amistad y cooperación con Itika Guasu. ¿En qué enfoque puede ubicarse este convenio?
3. ¿Qué tipo de plan está desarrollando Repsol cuando afirma lo siguiente?: Repsol se plantea concluir siete proyectos claves en América hasta 2016.
4. ¿Cuál es el enfoque de Responsabilidad Social por el que Repsol ha optado en Bolivia?
5. Identifique el tipo de estrategia corporativa que sigue Repsol con base en el siguiente texto que aparece en el perfil de su página Web: “En Repsol desarrollamos actividades en Upstream (Exploración y Producción de hidrocarburos) y Downstream, que integra Refino , Marketing, Gas Licuado del Petróleo, Química y Nuevas energías.
6. Teniendo en cuenta el modo de expansión internacional de la compañía Repsol descrito en el caso, señale la orientación de su estrategia
7. ¿Cuál es la forma de expansión internacional planificada para Bolivia?

P. ¿Cómo va a hacerlo? R. Primero tenemos que tener las soluciones y la tecnología que los clientes van a necesitar. Además, hemos sido bendecidos con una fuerte posición financiera. Tenemos 1.800 millones de dólares en cash, así que si necesitamos una pieza de tecnología, podemos salir y comprarla. Y estamos intentando ser tan eficientes como podamos. Porque podemos recortar muchos costes de la compañía, pero no ayuda si los sacamos ahora para tener que añadirlos mañana. Intentamos recortar costes donde no vamos a necesitarlos. P. ¿Dónde, por ejemplo? R. Odio mencionar cosas porque tenemos gente trabajando en esas áreas, y se trata más bien de procesos que no añaden valor a nuestros clientes. Los analistas dicen que cerraremos el año con unas ventas de 91.000 millones y 8.000 de beneficios, lo que significa que tenemos 83.000 millones en costes. Es complicado, porque tenemos que hacer dos cosas a la vez: crecer y ser más eficientes. Tenemos que estar pendientes del corto y largo plazo, a la vez. P. Hablemos de su competencia. Dell está perdiendo cuota de mercado, y ha anunciado que será más agresiva en precios. ¿Qué piensa de ello? R. No pienso demasiado en ello. Estamos intentando gestionar la mejor compañía para nuestros clientes y empleados, y ése es nuestro enfoque. El hecho de ganar cuota de mercado, e incluso de perderla, no nos preocupa. P. Dell quiere abrir tiendas. ¿Eso significa que ha fracasado su modelo de venta directa? R. Lo que creo es que es una gran ventaja para HP tener un canal de distribución. Nos permite llegar a muchos lugares y mercados donde es difícil vender. Es un activo para nosotros. P. Cuando IBM vendió su división de ordenadores a la china Lenovo porque perdía dinero y dejaba poco margen, mucha gente dijo que HP debía hacer lo mismo. R. No vamos a vender nuestro negocio de PC. Pongamos su pregunta de otra manera. ¿Qué valor tiene el negocio de PC para HP? Nos proporciona una escala significativa, y todo un ecosistema de mercado que ofrecer al cliente. Creo que nos da una ventaja competitiva, pero el tiempo dirá. P. Se han cumplido 15 meses desde que llegó a HP. Si tuviera que utilizar una palabra para describir este periodo, ¿cuál sería? R. No lo sé, tendría que usar siete u ocho. Yo diría que la gente de HP ha hecho un gran trabajo. P. ¿Y respecto a usted? R. La historia es sobre HP, no sobre mí. Mi trabajo es facilitar que la compañía sea la mejor posible. El presidente no puede conseguir eso. Los resultados de esta compañía tienen que ver con su gente. Están trabajando realmente duro. P. ¿Por qué decidió dejar una compañía como NCR, que tras 25 años conocía muy bien, para coger un trabajo tan arriesgado, en una compañía con problemas? R. Es una pregunta fantástica; yo me la hago a menudo [se ríe]. He pasado en NCR toda mi carrera, pero HP es una compañía increíble, con una magnífica tecnología y una gran historia, y pensé que merecía la pena trabajar en ella. Puedo decirle que hubo gente que me llamó durante mis años en NCR, y no estuve interesado. Pero cuando me llamaron de HP, no sé por qué, pensé: "Puede que ahora lo esté". Es una de esas cosas que suenan como si valiera la pena, y puedo decirle que, aunque ha sido mucho trabajo, y muy duro, ha sido muy divertido. Me he divertido mucho en estos 15 meses. También ha habido tiempos difíciles. Usted ha mencionado el recorte de empleo. Fue muy complicado. Hicimos todo un modelo para recortar costes, pero detrás de esos costes hay gente. Y decirle a alguien que ya no tiene trabajo... [silencio]. Pero, en general, ha habido más diversión.

P. En el sector se dice que a los empleados de HP no le gusta la gente de fuera. Usted viene de NCR, y ha traído gente de Palm, Dell o Apple. ¿Ha tenido esa sensación? R. No, creo que la gente de HP me ha apoyado mucho. No he sentido ningún rechazo, aunque creo que no se construyen empresas moviendo gente de un lado a otro. Queremos que nuestro equipo crezca, y al mismo tiempo queremos complementarlo con gente de fuera. Pero cuando deje la compañía, me gustaría que el Consejo de Administración eligiera un sucesor entre la gente con carrera en HP. "España es un país muy atractivo" Las compañías de tecnología están, como las demás, muy interesadas en externalizar puestos de trabajo a China y la India. Pero no por las mismas razones. En Asia no sólo se encuentra mano de obra barata. Trabajan ya los mejores ingenieros del mundo. P. ¿Hay aún posibilidad de competir en los países occidentales? R. HP es una compañía global. Hacemos más del 65% de nuestros ingresos fuera de EE UU. Cuando oigo hablar de nearshore y offshore [externalización cerca y lejos de la matriz], me pregunto "¿la orilla de quién?" [ shore significa orilla en ingles]. No sé de qué orilla estamos hablando. Tenemos gente en todos los lugares del mundo. Nuestro negocio en China, la India y Rusia está creciendo muy rápidamente, y también en España. De hecho, creo que España es un buen ejemplo. Tenemos 2. empleados aquí, de los cuales el 40% no trabajan para la compañía española; trabajan para actividades fuera del mercado español. Nosotros generamos 250 invenciones [de las cuales la mitad se patenta] en España al año. Tenemos 10 ó 12 negocios diferentes en Barcelona. Así que no observamos el negocio como usted ha preguntado, porque contemplamos todo el globo y creemos que España es atractiva. Cuando investigas un mercado, buscas más que mano de obra; buscas educación, habilidades, el apoyo de los gobiernos, logística, un buen mercado que vaya a crecer. Puedo darle muchas opiniones sobre Estados Unidos, si algún día quiere que hagamos otro tipo de entrevista. Los problemas de EE UU no son sólo que la gente quiera irse a otros países para buscar mano de obra. Empieza con el número de gente que se gradúa en universidades para conseguir una ingeniería, y llega hasta la habilidad de las empresas para conseguir gente que haga el trabajo, como le digo a cualquiera del Gobierno estadounidense que quiera escuchar. P. ¿Planea más inversiones en España? R. Ya las hemos hecho, y seguro que haremos más. Es un país atractivo, y estoy seguro de que nuestro negocio seguirá creciendo. Preguntas

1. ¿En qué nivel de dirección incluiría a Mark Hurd?
2. ¿Qué función administrativa se ve reflejada en la siguiente afirmación?: “También ha reducido la estructura de la fuerza de ventas, de las diez capas que había entre él y el cliente, a siete”.
3. ¿Qué principio ético aparece reflejado en los siguientes comentarios?: “La obsesión de Hurd se resume en una palabra: eficiencia. Su primera decisión fue recortar costes, incluyendo el 10% de la plantilla (15.000 empleos)” “Queremos que HP crezca, que sea más eficiente y más simple, y queremos seguir siendo creativos e innovadores” “Mi trabajo es facilitar que la compañía sea la mejor posible”
4. Hurd afirma que “Estamos tratando de centrarnos en algunas grandes tendencias del mercado”. Desde el punto de vista estratégico ¿con qué aspecto lo vincularías?
5. Dentro del análisis externo, ¿dónde se podría ubicar Dell para la compañía HP?
6. ¿A través de qué tipo de análisis HP intenta recortar costes de donde no se van a necesitar?

sea una moda pasajera, sino un hábito recurrente". Está claro que a Poncelet sí le gusta que se la den con queso. Preguntas

1. ¿Qué tipo de directivo representa Jesús Pombo respecto a Poncelet?
2. La afirmación: “Nuestra idea era montar un supermercado de alimentación muy especializado…” ¿con qué función de la administración la relacionarías?
3. La apertura del centro de afinación para los quesos en Alcobendas (Madrid) si fuese comprado a un grupo alemán del sector, ¿de qué tipo de estrategia sería un ejemplo?

El montadito se come el mundo

EL PAÍS. ECONOMÍA. 9/11/2012. El montadito se come el mundo Una barra de pan muy pequeña cuyas posibilidades de relleno no conocen límites. El popular montadito se ha convertido en la receta de éxito de la restauración española en el mundo. Los locales de las cervecerías 100 Montaditos son ya un referente para todos aquellos que buscan precios bajos combinados con los ingredientes más variados. Su fama se ha extendido a tal velocidad que esta tapa típicamente española ya ha cruzado el Atlántico y su expansión se ha hecho imparable. Desde la apertura del primer local en Islantilla, en Huelva, en 2001, el salto ha sido exponencial. El número de cervecerías en España ha llegado hasta 225 —las inauguraciones de nuevos establecimientos se cuentan casi por semana— y se han abierto 14 más fuera de España —a las que se sumarán 27 en los próximos meses. La fórmula es sencilla: una amplia diversidad de montaditos que se pueden combinar con bebida, raciones o ensaladas a un coste muy competitivo. El crecimiento de la franquicia fue el germen de la creación en 2004 de Restalia, la marca bajo la que emprendieron la expansión internacional. Dicho y hecho. Las solicitudes comenzaron a llegar de forma masiva a la compañía, que empezó a estudiar las diferentes posibilidades. Finalmente, la primera inauguración fuera de España se produjo a principios de 2011, en Miami. Al comprobar la buena acogida, se abrieron nueve establecimientos más en la misma ciudad (el último el pasado fin de semana), que fueron seguidos de otros en Orlando, México, Bogotá y Oporto. El proceso de internacionalización no se detiene. Con 100 contratos firmados en la costa este de EE UU y una fuerte apuesta por Latinoamérica y Europa, se espera que esta progresión sea todavía más rápida durante los próximos años. Las previsiones son muy ambiciosas. En 2015, esperan contar con 500 locales en Estados Unidos y otros 500 en Europa. En España, confían en crecer al ritmo actual. El consejero delegado en América de Restalia, Juan Gervás, explica que su gran aspiración es convertirse en una empresa “global”. “El crecimiento está siendo rápido, pero muy ordenado. Se empiezan a ver buenos resultados porque detrás hay un gran trabajo de planificación”, explica. El jefe del área internacional incide en el estudio exhaustivo que se realiza para la expansión de la empresa, ya que su estrategia pasa por implantarse en ubicaciones céntricas y muy concurridas. El nombre, la decoración inspirada en tabernas tradicionales del siglo XX o la presentación del producto permanecen inmutables en otros países. Se han convertido en señas de identidad. En cuanto a los ingredientes, se conservan los más típicos de España, aunque en cada lugar se opta por incluir otros al gusto local. Por ejemplo, en México existe el montadito de cochinita pibil, un plato originario del Yucatán de carne de cerdo, o en Estados Unidos el perrito caliente. “Aun así, el número uno en cualquiera de las ciudades en las que estamos es el jamón serrano”, señala Gervás. El pan y la cerveza proceden desde el primer día de las mismas fábricas y viajan desde España a todos los establecimientos de la marca. Su trayectoria, corta pero exitosa, ya suma reconocimientos, como el concedido la semana pasada por la Federación Española de Hostelería al designar a Restalia Empresa de origen español en el mundo. Las campañas para atraer clientes son otra de sus bazas para mantener a sus fieles y ganar nuevos adeptos Las campañas para atraer clientes son otra de sus bazas para mantener a sus fieles y ganar nuevos adeptos. Euromanía empezó siendo una promoción de todo a un euro los miércoles. Debido a su éxito, ya se ha transformado en Doblemanía y la oferta se puede disfrutar también los domingos. “Nos ayudan a crear tendencia y ponernos de moda. Son un acicate para que nos conozca más gente y nos asocien a un plan un día de la semana”, apunta Anne Corcuera, responsable de comunicación de Restalia. Las ofertas se exportan también con el negocio: Euromanía se convierte en Dolarmanía en Estados Unidos o en Pesomanía en México.

Si, es cierto. Nosotros, en la medida de nuestras posibilidades, tratamos de ser embajadores de lo español. Por ejemplo, nuestro pan se fabrica en España en una panificadora catalana y nuestra cerveza es madrileña. Tanto el uno como la otra se sirven allí donde hay un 100 Montaditos. Preguntas

1. ¿En qué nivel estratégico ubicaría la decisión de la internacionalización de la compañía Restalia?
2. Céntrese en la figura de Juan Gervás, consejero delegado (CEO) de Restalia América, y señale qué función o rol gerencial está llevando a cabo cuando concede una entrevista a un medio como El País.
3. ¿Dentro de qué elemento del entorno ubicarías la subida del IVA?
4. Según la temporalidad de los planes, ¿qué tipo de plan representa la siguiente afirmación?: La empresa se plantea contar con 500 locales en Estados Unidos y otros 500 en Europa en 2015.
5. ¿Qué tipo de estrategia de unidad de negocio sigue la marca 100 Montaditos?.
6. Identifique el tipo de estrategia corporativa que sigue la empresa Restalia.
7. Teniendo en cuenta el modo de expansión internacional de la marca 100 Montaditos, señale la orientación de su estrategia internacional
8. ¿Cuál es la forma de expansión internacional planificada para Colombia?

Entrevista: Tadashi Arashima | Presidente de Toyota Europa

"No nos preocupa ser el número uno del mundo"

El directivo explica que el objetivo de la firma japonesa es vender 9,6 millones de coches. "Nuestras expectativas en España son muy grandes". El País, RAMÓN CASAMAYOR 7 ENE 2007. A finales de los años noventa, Toyota inició una carrera imparable que la colocará este año al frente de la industria automovilística mundial. Sin prisas, sin pausas y sin secretos, dicen ellos, y no se cansan de repetir sus métodos: apostar por las nuevas tecnologías, la calidad y el crecimiento consolidado. Una estrategia que siguen al pie de la letra en Europa. Pregunta. Es una constante desde hace mucho tiempo el que superen los objetivos que se plantean al principio del ejercicio. ¿Obedece a una estrategia determinada? ¿Hacen previsiones pesimistas intencionadamente? Respuesta. No, no lo creo. Planteamos unos objetivos iniciales que pensamos que son razonables. Pero nuestro objetivo es crecer constantemente y llevamos diez años de crecimiento continuo. Algo de lo que estamos muy orgullosos. Nuestra intención no es marcarnos un objetivo bajo y luego superarlo. Lo que intentamos es construir una base sólida, eso es mucho más importante que crecer muy rápido. P. Siempre han dicho que entre sus objetivos no está el de ser el mayor fabricante mundial de automóviles, pero parece que están condenados a serlo. ¿Cuándo cree que ocurrirá? R. Sabemos cuántos coches vamos a vender nosotros, pero no los que va a vender GM, o cualquiera de las alianzas que pudieran realizarse entre los demás. Insisto en que a mí no me importa lo más mínimo si somos el número uno del mundo, el dos o el tres. Pero sí que intentaremos llegar a 9, millones consolidados, incluidos Daihatsu e Hino en 2008, a escala mundial. Y después ya veremos si somos el uno, dos o tres. P. Parece que estamos ante un nuevo periodo de alianzas y fusiones entre marcas, o cuando menos de conversaciones entre sus directivos... ¿o se trata de simples reajustes? R. Bueno, no sé qué es lo que piensan hacer el resto de las marcas. Y la verdad es que preferiría no pronunciarme sobre ese asunto. P. ¿Pero cree que son necesarias todavía mayores economías de escala para competir en mejores condiciones? R. No lo creo. Creo que lo más importante es que uno sea capaz de establecer su propio ámbito, su propio territorio; creo que eso es la clave. Hay marcas como BMW, por ejemplo, o incluso fabricantes más pequeños, que han conseguido forjarse una buena identidad y una buena marca. La escala es un elemento importante, pero no es el único. P. Toyota disfruta de una capitalización bursátil envidiable, con unas grandes reservas... Sin embargo, no parece que quieran aprovechar esas ventajas con sus competidores. R. Bueno, yo creo que estamos invirtiendo mucho en investigación y desarrollo, estamos desarrollando todo tipo de tecnologías medioambientales... Es cierto que, al contrario que los demás fabricantes, no invertimos en otras empresas, pero estamos más centrados en nuestras propias tecnologías y en nuestros propios desarrollos. O sea, que pienso que estamos usando nuestra capitalización y nuestras reservas razonablemente bien. P. Con la entrada en funcionamiento de su fábrica en Rusia, ¿han completado su producción prevista para Europa? ¿Cuándo puede quedar de nuevo superada por la demanda? ¿Se han planteado la construcción de alguna nueva fábrica a medio o largo plazo?