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TEMA 1 LA EMPRESA COMO ORGANIZACIÓN
1.1. La Organización y la Empresa
1.1.1. Concepto de organización
Según Díaz de Quijano (1993), es una formación social compleja y plural, compuesta por individuos y grupos, con limites relativamente fijos e identificables, que constituye un sistema de roles, coordinando mediante un sistema de autoridad y de comunicación y articulado por un sistema de significados compartidos en orden a la integración del sistema y a la consecución de objetivos y fines.
Siguiendo a Hellriegel (2001), una organización es un grupo estructurado de personas que trabajan en común en el cumplimiento de ciertas metas que los individuos no podrían alcanzar solos.
Según Robbins y Coulter (2005), es una asociación deliberada de personas para cumplir una determinada finalidad.
En definitiva, se puede definir organización como un grupo estructurado de personas que, con los medios o recursos adecuados y el establecimiento de una serie de procedimientos y reglas, trabajan para la consecución de un fin determinado, el cual no podrían alcanzar de manera individualizada.
Se encuentran 3 características que presentan las organizaciones:
- Tienen un propósito definido que se expresará en términos de una o varias metas.
- Están compuestas por una serie de recursos humanos y materiales que en la práctica van a ser los responsables de alcanzar las metas fijadas.
- Emplean una serie de métodos, reglas o procedimientos que definen el comportamiento de sus miembros y, de este modo, se facilite la buena marcha de la organización para la consecución de sus fines.
1.1.2. Concepto de empresa
Se define empresa como una entidad en la que se transforman unos recursos, que deben ser organizados y dirigidos de la mejor forma posible, en bienes y servicios que satisfagan necesidades, con la finalidad de obtener beneficios para distribuir a sus propietarios, actuando siempre bajo condiciones de riesgo.
Tienen también su serie de características :
- Existencias de un proceso de trasformación por el que una serie de imputs o recursos se convierten en bienes o servicios.
- Recursos que se emplean en el proceso de transformación, ya sean recursos humanos, materiales, inmateriales o intangibles.
- Organización del proceso de trasformación, es decir, establecimiento de la estructura más idónea, en función del tamaño de la actividad.
- Obtención de bienes y/o servicios, que permitirán la satisfacción de necesidades.
- Objetivos y fines que justifican la razón de la existencia de la empresa y que relacionan la actividad de esta con la consecución del éxito, en la medida en que dichos objetivos vayan alcanzándose.
- Asunción de riesgos de riesgos debido a la incertidumbre que se genera sobre si se alcanzan o no los resultados deseados empleando todos los esfuerzos y recursos que se han considerado convenientes.
Menguzzato y Renau (1991) profundizan en la definición de empresa, que puede entenderse como una unidad técnica, económica, social, política y de decisión.
- Como unidad técnica la empresa emplea un proceso para la transformación de un conjunto de factores de producción en un conjunto de bienes y servicios. Este proceso puede ser sencillo o complejo. En función del nivel de complejidad, se requerirá una menor o mayor inversión en maquinaria, tecnología...etc.
- Como unidad económica la actividad técnica de transformación de unos recursos en unos bienes y servicios se realiza añadiendo valor económico al proceso de transformación técnico
- (^) Las empresas son unidades sociales ya que en ellas trabajan, deciden, opinan, colaboran y arriesgan personas, que mantienen relaciones formales e informales, una comunicación, una motivación y comportamientos individuales y grupales, configurando una determinada cultura organizativa.
- Las empresas son unidades políticas porque las personas que interactúan en ella tienen objetivos e intereses propios que a veces, están en contradicción con los de la empresa y que requieren de un proceso político de conciliación de objetivos para que la empresa funcione.
- Las empresas son unidades de decisión que permiten establecer una frontera entre lo que es una empresa y lo que no lo es.
La misión fundamental de la administración es conseguir la actuación conjunta, eficaz y eficiente de la gente hacia objetivos y valores comunes, una estructura adecuada, un adiestramiento y desarrollo necesarios para la eficacia y para la respuesta al cambio.
Según Hitt (2006), la administración se subdivide en 4 partes fundamentales :
- Administración es un proceso. Consiste en una serie de actividades y operaciones, como planificar, decidir y evaluar.
- Administración implica estructurar y utilizar un conjunto de recursos (Humanos, Financieros, Materiales y de Información).
- Administración significa actuar en dirección hacia el logro de una meta para realizar las tareas.
- (^) Administración implica llevar a cabo actividades en un entorno organizacional.
1.2. La Empresa Como Sistema Abierto.
Un sistema es un conjunto de partes relacionadas e interdependientes dispuestas de tal manera que producen en todo unificado.
Según la TGS (Teoría General de Sistemas) pueden ser abiertos o cerrados :
- Sistema Abierto: Es aquel que presenta relaciones de intercambio con el entorno, a través de entradas y salidas. Intercambian materia y energía regularmente con el medio ambiente. Son adaptivos, esto es, para sobrevivir deben reajustarse constantemente a las condiciones del medio.
- Sistema Cerrado: es aquel que no presenta intercambio con el medio ambiente que le rodea, pues es hermético a cualquier influencia ambiental. Así, los sistemas cerrados no reciben ninguna influencia del entorno y, por otro lado, tampoco influencian al ambiente.
Según Katz y Kahm (1996) las principales características de la organización como sistema abierto son las siguientes:
- Recibe entradas o inputs : recibe insumos del ambiente y necesita provisiones energéticas de otras instituciones, personas o del medio ya que ninguna estructura social es autosuficiente.
- Desarrolla un proceso de transformación : los sistemas abiertos transforman la energía disponible. La organización procesa y transforma insumos en productos terminados y servicios
- Emite salidas u outputs : los sistemas abiertos exportan bienes y servicios hacia el medio ambiente.
- Los sistemas como ciclos que se repiten : el funcionamiento de cualquier sistema consiste en ciclos repetitivos de inputs-transformación-outputs.
- Estado firme y homeóstasis dinámica : los sistemas abiertos se caracterizan por un estado firme, ya que existe un influjo continuo de energía del exterior y una exportación incesante de los productos del sistema.
- Equifinalidad : los sistemas abiertos se caracterizan por el principio de equifinalidad, es decir, un sistema puede alcanzar por una variedad de caminos el mismo estado final, partiendo de diferentes condiciones iniciales.
- Límites o fronteras : la organización presenta límites o fronteras, esto es, barreras entre el entorno y el sistema.
Las propiedades de los sistemas son:
- La retroalimentación. Es la información sobre los resultados obtenidos en el pasado. Permite a la organización examinar las consecuencias derivadas de sus decisiones anteriores, aprender y corregir el curso de acción del proceso de negocio.
- La demora. Es el tiempo de que transcurre entre la decisión y los resultados.
- La jerarquía. La empresa está integrada en un sistema de orden superior y este se puede descomponer en subsistemas y estos en otros.
- La finalidad. Todo sistema está orientado a la realización de unos fines.
- La sinergia. Todo sistema es sinérgico en tanto el examen de sus partes en forma aislada no puede explicar o predecir su comportamiento.
- La posibilidad de descomponer el sistema en subsistemas
Los principales subsistemas funcionales de la empresa son :
- (^) Subsistema de Administración :
Es el subsistema principal de la empresa. Es la pieza de engranaje entre el entorno y la empresa y los distintos subsistemas funcionales existentes dentro de la organización. Por tanto este subsistema tiene los cometidos de: posicionar favorablemente a la empresa en el entorno donde opera, coordinar las actividades del resto de los subsistemas, para la consecución de los objetivos establecidos y, de este modo, que no se cometa el error de que cada subsistema actué de manera independiente en la búsqueda de la maximización de sus propios objetivos.
Para cumplir su finalidad, desarrollará las tareas del proceso administrativo , de Planificación, Organización, Dirección y Control. En este sentido, la administración será responsable de:
- Establecer los objetivos de la empresa y de cada uno de sus subsistemas.
- Elaborar los planes.
Las organizaciones no lucrativas o entidades de economía social son aquellas de capital privado que atienden a las características de haberse constituido con la finalidad de satisfacer necesidades sociales y no para retribuir a inversiones capitalistas.
4 Según el ámbito de actuación.
Las organizaciones nacionales son aquellas que abastecen la demanda de un único país, en el que poseen todos sus activos y sus empleados.
Las organizaciones internacionales son aquellas que abastecen la demanda de más de un país. Bajo esta tipología, se encuentran las organizaciones exportadoras y las multinacionales. Las exportadoras son aquellas que desarrollan toda su actividad productiva en el país de origen y comercializan sus bienes y servicios en los distintos países que atienden. Las multinacionales realizan sus actividades de producción o comercialización en distintos países, por lo que cuentan con activos y empleados en más de un país.
1.3.2. Según criterios jurídicos.
1 Según la propiedad del capital
Se identifican en 3 tipos de organizaciones:
- (^) Organizaciones Privadas. Son aquellas cuyo capital es propiedad de particulares, bien personas individuales o bien personas jurídicas.
- Organizaciones Públicas. Son aquellas cuyo capital es propiedad total o parcial del Estado, pero siempre que estas le permitan ejercer el control, según la regula el derecho público.
- (^) Organizaciones Mixtas. Son aquellas en las que la titularidad es compartida entre organismos públicos y particulares.
2 Según la forma jurídica.
- Personas Físicas.
- (^) Empresario Individual. Es una persona que realiza una actividad comercial, industrial o profesional.
- Comunidad de Bienes. Es una agrupación de socios para explotar o administrar un bien, derecho o patrimonio ya existente, sin obligación de aportar dinero, derechos o capital.
- Sociedad Civil. Es un contrato privado en el que se detalla la naturaleza de las aportaciones y porcentaje de participación de cada socio tiene en las pérdidas y ganancias de la sociedad civil.
- Personas Jurídicas
- Sociedad Colectiva. Sus socios responden solidaria, mancomunada e ilimitadamente de las deudas sociales. Los socios participan en el beneficio en función del trabajo realizado y del capital aportado.
- Sociedad comanditaria simple. Existen 2 tipos, los socios colectivos tienen la misma responsabilidad y participación en el beneficio que en la sociedad colectiva mientras que el socio comanditario solo tiene derecho a la parte del beneficio a la parte del beneficio que corresponde por su aportación.
- (^) Sociedad capitalista. Es aquella en lo que lo más importante es la aportación del capital, y la gestión no tiene por qué recaer sobre los socios, son:
- Sociedad comanditaria por acciones. Sus características son comunes con las de la sociedad comanditaria simple. La participación de los socios comanditarios está representado por acciones, debiendo tener un capital de 60.000€ mínimo y, por otro, el número de los socios comanditarios ha de ser como mínimo de dos y, por lo menos, un socio colectivo que será el que se encargue de la gestión de la empresa.
- Sociedad de responsabilidad limitada. Es aquella sociedad mercantil en la que la responsabilidad está limitada al capital aportado por el socio. El capital mínimo debe de ser de 3.000€ y está dividido en participaciones. El número de socios para su constitución es de uno o más. Puede ser ejercida tanto por los socios directamente como por otras personas contratadas al efecto.
- Sociedad limitada nueva empresa. Este tipo de sociedad capitalista se ha creado con el objetivo de permitir la constitución de empresas de pequeña dimensión de forma rápida y sencilla, con ahorros de costes y de tiempo. Los administradores de la sociedad limitada nueva empresa (S.L.N.E.) tienen que ser socios. El procedimiento de constitución puede ser telemático o presencial.
- Sociedad anónima. Está pensada para que la empresas que pueden llegar a la mayor dimensión. Su capital está dividido en partes alícuotas, que se denominan acciones. La posesión de esta da derecho participar en beneficios o a la percepción de dividendos. El número de socios para la constitución puede ser uno o más. La responsabilidad de los socios es limitada al capital aportado. El capital social mínimo de constitución es de 60.000€).
- (^) Sociedad anónima europea. Es similar a la sociedad anónima española y tiene una serie de ventajas: facilita el ejercicio del derecho de establecimiento y de la movilidad de las actividades económicas en el marco del mercado interior europeo, favorece las reestructuraciones societarias
transfronterizas, reduce los costes de administración en los grupos transnacionales de sociedades e incrementa la seguridad jurídica gracias al sometimiento).
- (^) Sociedades mercantiles especiales.
- Sociedad laboral. Es aquella en la que la mayoría del capital social, al menos el 51%, es propiedad de los trabajadores que prestan en ella servicios retribuidos. Sus características son: ningún socio puede poseer participaciones o acciones que representen más de una tercera parte del capital social, las responsabilidad de los socios se limita al capital aportado, el capital social mínimo de constitución es de 60.000€ y 3.000€, para las S.A.L. y S.L.L. respectivamente.
- Sociedad cooperativa. Es una asociación de personas físicas y/o jurídicas con intereses y necesidades comunes, que desarrollan una determinada actividad empresarial, los resultados económicos. Se imputan los socios, una vez atendidos los fondos comunitarios, en función de la actividad cooperativa que realizan. EL capital se fija en los estatutos y es variable según el número de socios existente; la responsabilidad de los socios queda limitada al importe nominal de sus aportaciones sociales.
- Sociedad cooperativa europea. Es una variante de la sociedad cooperativa. El capital social debe de ser, como mínimo, de 30.000€. No existe un número mínimo de los socios. La responsabilidad de los socios se establecerá en los estatutos.
1.4. La Empresa Familiar.
La empresa familiar es aquella en la que los miembros de una misma familia tienen una participación suficiente en el capital para dominar las decisiones propias del órgano de representación de propietarios, que algún miembro de la familia participe en la gestión y en la que, además, exista el deseo o la voluntad de continuidad del negocio en manos de la siguiente generación familiar.
Existen una serie de características de la empresa familiar:
- Que una o más familias tengan una participación importante del capital.
- Que la familia ejerza el control de la empresa.
- Que algún miembro de la familia participe en la gestión de la empresa.
- (^) Que exista una vocación de continuidad y permanencia en la propiedad y gestión de la misma.
1.4.1. Relación entre la empresa y familia.
En el círculo de Familia quedarían incluidos todos y cada uno de los miembros de un miembro familiar.
En el círculo de Empresa comprendería el conjunto de individuos que desarrollan su actividad dentro de la misma y que perciben un sueldo o beneficio.
En el círculo de Propietarios incluirá a los sujetos titulares de las empresas que ostentan.
Grupo 1 Miembros de la familia que no son propietarios ni trabajan en la empresa.
Grupo 2 Personas físicas y jurídicas que poseen parte de la propiedad de la empresa pero que ni trabajan en ella, ni pertenecen a la familia.
Grupo 3 Empleados de la empresa que no pertenece a la familia ni son propietarios de la empresa.
Grupo 4 Familiares propietarios que no desarrollan su actividad laboral en la empresa.
Grupo 5 Propietarios de la empresa que trabajan en ella, pero que no forman parte de la familia.
Grupo 6 Familiares no propietarios que trabajan en la empresa
Grupo 7 Propietarios que trabajan en la empresa familiar y son miembros de la familia.
1.4.2. El protocolo familiar.
Según Corona, es un documento-marco que delimita el conjunto de las relaciones empresa-familia, que comporta una determinada actuación; es una guía, una hoja de ruta, un compromiso de acciones de futuro, una forma de programar en el tiempo la adopción de las decisiones que mejor se adaptan a la voluntad de hacer compatible la continuidad del binomio empresa-familia.
Para facilitar su estudio, a continuación se señalan algunos de los temas o apartados que se suelen tratar en él;
- La estrategia y diseño organizativo, incluyendo la distribución de poder en la empresa.
- La cultura familiar, las creencias, sus mitos o la figura del fundador.
- Aspectos relacionados con la propiedad, la transmisión de las acciones o la política de dividendos
- La implicación de los miembros de la familia en la propiedad y en la dirección de la empresa.
- Proceso de incorporación, reglas de trabajos y procesos de salidas de la empresa.
Analizando la evolución del empresario se pueden distinguir dos aportaciones con visiones diferentes: la propuesta por la economía y la ofrecida por la administración de empresas.
Las teorías desarrolladas por la economía abordan la cuestión del papel que cumple el empresario y la justificación de su beneficio empresarial.
La administración de empresas se centra en conocer quién es el empresario así como las características del mismo y las condiciones que favorecen su éxito empresarial.
Las primeras aportaciones al estudio de la figura del empresario provienen de la economía. Los economistas clásicos del siglo XVIII prestaron escasa atención a los conceptos de empresa y empresario. Durante mucho tiempo se ha identificado al empresario con el capital y al beneficio con el interés del capital. Para la mayoría de los autores clásicos, los procesos de producción funcionaban automáticamente y en sus formulaciones excluían al empresario del proceso económico.
Una excepción a estos planteamientos la introduce Cantillo, que advirtió la importancia de la función empresarial, distinguiendo entre las personas que reciben retribuciones ciertas y las que reciben retribuciones inciertas (empresarios) que asumen los riesgos de la producción. Fue el primero en introducir el termino entrepreneur (empresario). J.B. Say divulgó y amplió las ideas de Cantillon sobre el entrepreneur como “el agente que unifica los medios de producción y logra con el valor de los productos el restablecimiento de todo el capital empleado, más el valor de los salarios, intereses y rentas y demás beneficios” y aclaró el beneficio empresarial diferenciando entre el interés del capital aportado por el empresario y el beneficio de la empresa.
A mediados del siglo XIX, los economistas neoclásicos, especialmente las aportaciones de Alfred Marshall, contemplan al empresario como cuarto factor de producción, al ser la persona que organiza y dirige la producción y asume el riesgo que conlleva dicho proceso. Estos intentan explicar el beneficio del empresario y qué es lo que le da derecho a apropiarse de la renta residual, o beneficio extraordinario, distinta del salario de la dirección, que se genera en el desarrollo de la actividad empresarial.
En el siglo XX, existen distintos enfoques teóricos que han configurados las modernas teorías del empresario, entre ellas la “Teoría del empresario riesgo” de Knight, la “Teoría del empresario innovador” de Suchumpeter, la “Teoría del empresario o tomador de decisiones” de Simon, o la “Teoría del empresario como tecnoestructura” de Galbraith.
2.2.2 Concepto de empresario.
En el ámbito de la dirección de empresas la figura del empresario está unida a la propiedad y a la dirección al igual que en el ámbito jurídico.
Características principales que debe poseer el empresario en el ámbito económico actual de la siguiente manera:
- (^) Tener una clara aptitud de liderazgo y capacidad empresarial.
- Ser un estratega, tanto en la formulación como en su implantación, lo que exige grandes dotes de organización.
- Tener amplios conocimientos de comercialización y una especial orientación al mercado y hacia el cliente.
- Ser un buen director de personas, con facilidad y habilidad en la comunicación.
- (^) Tener una gran capacidad negociadora y de resolución de conflictos, lo que exige flexibilidad y aptitud para gestionar el cambio, tanto organizativo como del entorno competitivo.
2.2.3 La figura del emprendedor
El emprendimiento o actividad emprendedora es el proceso de creación de una empresa o un negocio capaz de entrar en nuevos mercados o en mercados ya establecidos.
El emprendedor es creativo en el sentido de que supone el empleo de recursos y personas en una nueva forma de desarrollar una organización. Un emprendedor es un individuo que crea una empresa y que consigue hacerse un sitio en el mercado.
El intraemprendedor , a veces denominado emprendimiento corporativo, consiste en el desarrollo de una línea de negocio dentro de la estructura de una gran corporación con el fin de desplegar los recursos de la empresa en la comercialización de un nuevo producto o servicio.
Una ventaja del intraemprendedor es que la compañía aporta recursos financieros y corporativos más abundantes que en el caso de un empresario independiente.
Los atributos personales más destacados por los investigadores son: la fuerte necesidad de logro, deseo de ser independiente, confianza personal y disposición a realizar sacrificios a favor del negocio.
La capacidad de técnica: los emprendedores suelen mostrar sólidas habilidades técnicas y en general aportar ciertas experiencias relacionadas con sus empresas.
2.3 LA DIRECCIÓN: CARACTERÍSTICAS Y FUNCIONES
2.3.1 Funciones directivas
La planificación : realiza una reflexión de la que se deriva hacia dónde ir, lo que implica formular los objetivos que persigue la organización; determinar los cursos de acción necesarios para alcanzarlos; identificar y decidir cómo distribuir los recursos de la organización para conseguir los objetivos.
La organización : es el proceso de creación de una estructura de relaciones que permita que los empleados realicen los planes y cumplan las metas. Consiste en asignar las tareas, agrupar las actividades en departamentos y distribuir la autoridad y los recursos entre los miembros de la empresa u organización.
La dirección: intenta influir en las personas para que presten su esfuerzo y contribuyan voluntariamente y con interés al logro de los objetivos. La función de dirección se ejerce a través de las subfunciones de liderazgo, motivación y comunicación.
Control: Después de fijar las metas, formular los planes, decidir el esquema de relaciones y contratar, capacitar y motivar al personal, es preciso evaluar si las cosas van como estaba previsto. Hay que comparar el desempeño real con las metas fijadas con antelación.
2.3.2 Roles directivos
Henry Mitzberg propuso un enfoque alternativo para describir la función de dirección, se orientó hacia los “roles”, que él denominó “conjuntos organizados de conductas”:
- Roles de información:
- El rol de monitor : este tipo de conducta implica la búsqueda continua de información que los administradores requieren para mantenerse al tanto de os avances cruciales que podrían afectar al trabajo de su unidad y al suyo propio.
- El rol de difusor : el directivo no solo recibe información, sino que también la envía.
- El rol de portavoz : Con frecuencia se solicita al directivo que manifieste los puntos de vista de la unidad de la cual es responsable.
- Roles interpersonales:
- El rol de cabeza visible o representante : esta serie de conductas implica un énfasis en actividades protocolarias.
- El rol de líder : Este papel consiste en esencia en influir en los demás o en dirigirlos.
- El rol de enlace : este papel destaca los contactos que el directivo tiene con las personas externas a la cadena de mando de la autoridad formal.
- Roles de decisión:
- El rol de emprendedor : los directivos no sólo toman decisiones rutinarias en el trabajo, sino que a menudo se comprometen en actividades para explorar nuevas oportunidades o iniciar nuevos proyectos.
- El rol de gestor de anomalías : los directivos deben ser capaces de responder ante los conflictos o problemas.
- El rol de asignador de recursos : los recursos de todo tipo casi siempre son limitados en las organizaciones y una de las principales responsabilidades de los directivos es decidir cómo distribuir los recursos que están bajo su responsabilidad.
- El rol de negociador : este tipo de comportamiento directivo se refiere al hecho de que a menudo se le requiere para que realice acuerdos con personas de otras unidades o de otras organizaciones.
El conjunto de roles que se describen en el análisis de Mintzberg sobre el trabajo administrativo destaca la considerable variedad de conductas que exigen esos tipos de puestos de trabajo.
2.3.3 Habilidades directivas
Las habilidades son el resultado de una combinación de aptitud, educación, capacitación y experiencia.
El grado en que se requiere cada habilidad puede variar con el puesto ocupado, aunque todos los directivos deben tener un nivel mínimo de todas ellas para lograr un buen desempeño.
Las habilidades conceptuales a menudo llamadas destrezas cognoscitivas o complejidad cognoscitiva, tales como el razonamiento lógico, el criterio y las capacidades analíticas, son elementos de predicción relativamente confiables sobre la eficacia administrativa. Estas habilidades son las que deben poseer los directivos para pensar y conceptuar situaciones abstractas y complicadas. Estas habilidades son más importantes en los niveles administrativos superiores. Es por ello por lo que, a medida que los gerentes ascienden en jerarquía, deben ir desarrollando habilidades conceptuales, pues, de lo contrario, sus posibilidades de promoción disminuirán.
Las habilidades humanas se refieren a la capacidad de colaborar con otras personas y de trabajar eficazmente en equipo.
Las habilidades técnicas entrañan el conocimiento especializado sobre procedimientos, procesos, equipo y similares, e incluyen las destrezas relacionadas con saber cómo y cuándo utilizar ese conocimiento.
2.3.4 Niveles de dirección
El Código Conthe tiene 58 recomendaciones que son de aplicación voluntaria, si bien las empresas deben justificar, en su caso, por qué no cumplen con algunos de sus preceptos. Las recomendaciones más importantes se pueden agrupar en los siguientes apartados:
- Composición del consejo.
- Características del consejero independiente
- Tamaño del consejo. Su número deberá estar comprendido entre 57 miembros.
- Presencia familiar. Se procurará la igualdad de género en el consejo.
- Presidencia. Se recomienda la separación en el cargo del presidente del consejo y el del director general como máximo ejecutivo de la empresa.
- (^) Retribución de los consejeros. La política de retribución será sometida a la junta general de accionistas y deberá informarse de las retribuciones individualizadas.
- Limitación de voto. En la junta de accionistas no se deberá limitar el número máximo de votos que pueda emitir un mismo accionista.
2.4.4 Otros mecanismos de gobierno organizativo
Los mecanismos internos tienen su origen en la propia empresa y están diseñados por los propietarios para ejercer un control directo sobre los directivos de máximo nivel, control que éstos deberán trasladar hacia directivos de menor nivel.
Los sistemas de retribución variable directa se basan en vincular el salario de los directivos a la obtención de beneficios o a la creación de valor en la empresa, considerando no sólo el beneficio, sino el riesgo unido al mismo. Los sistemas de incentivos basados en la participación en la propiedad consisten en entregar a los directivos acciones total o parcialmente liberadas.
Es posible incentivar al directivo vinculando su carrera profesional con los éxitos logrados en su gestión o con la permanencia en la empresa.
Los mecanismos externos de control directivo se basan en el poder disciplinar que sobre la actuación de los directivos pueden ejercer distintos factores ajenos a la propia empresa, sin que ésta tenga que asumir ningún coste adicional por su utilización.
El control del mercado de empresas sobre el directivo tiene su fundamento en que si los directivos no maximizan el valor de la empresa por el deseo de lograr sus objetivos personales a costa de los accionistas y la empresa obtiene peores resultados de los que potencialmente podría obtener.
El mercado de capitales presiona a la convergencia de intereses entre accionistas y directivos en función del valor que tiene la empresa en el mismo.
Cuando la empresa actúa en un entorno competitivo, las fuerzas de la competencia en los mercados de bienes y servicios finales y el mercado directivos presionan para que el objetivo de la empresa sea el de maximizar su valor.
2.5 LAS DECISIONES EN LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS
La toma de decisiones es una actividad característica del trabajo directivo aunque no sólo los generales deciden. Todas las personas que integran una organización toman decisiones que afectan a sus puestos y a la organización en la que trabajan.
Mejorar los procesos de toma de decisiones en la empresa es una labor a la que se ven abocados todos los directivos. La toma de decisiones puede describirse de dos formas. En primer lugar se halla el enfoque racional , que sugiere cómo los ejecutivos deben tratar de decidir. En segundo, la perspectiva de racionalidad limitada , que describe la forma en que las decisiones tienen que tomarse realmente, de acuerdo con restricciones de tiempo y recursos.
2.5.1 El proceso de toma de decisiones. Modelo racional
El enfoque racional es un ideal que deben perseguir los ejecutivos. Pueden identificar 8 etapas:
2.5.3 Tipos de decisiones y problemas
Según la naturaleza del problema :
- Problemas estructurados y decisiones programadas. Algunos problemas son sencillos. El objetivo de quien toma las decisiones es claro, el problema es conocido y la información al respecto se define y reúne fácilmente.
- (^) Problemas sin estructurar y decisiones sin programar. No todos los problemas de los gerentes son estructurados ni se resuelven con una decisión programada. En muchas situaciones en las organizaciones los directivos se enfrentan a problemas sin estructurar, que son nuevos, para los cuales la información es ambigua o incompleta y tienen importantes consecuencias para la organización. Las decisiones no programadas son decisiones únicas, no se repiten y requieren soluciones a medida. Tienden a ser más complicadas y difíciles de tomar que las programadas y es más probable que tengan un mayor impacto sobre el desempeño de la organización.
Según el alcance de las decisiones , se pueden clasificar en operativas, tácticas y estratégicas. Por alcance se entiende una serie de características como son la cantidad de información que requieren, la relevancia de las consecuencias para la organización, el horizonte temporal en el que sus resultados tendrán efecto y el volumen de recursos que pueden involucrar.
- Las decisiones operativas tienen una perspectiva de tiempo, generalmente menos de un año y a menudo se miden sobre una base diaria o semanal. Estas decisiones deben tener en cuenta tanto la perspectiva de largo plazo de las decisiones estratégicas como la perspectiva de corto plazo de las decisiones tácticas.
- Las decisiones tácticas t ienen una perspectiva de corto plazo, de un año o menos, y se centran en las subunidades de la organización, como los departamentos o los equipos de proyecto. Los directivos intermedios son los que toman con mayor frecuencia las decisiones tácticas y tienen que tener en cuenta las decisiones estratégicas y apoyarlas.
- Las decisiones estratégicas. Tienen una perspectiva de largo plazo, de dos o cinco años, y afectan a la organización en su conjunto. Son difícilmente reversibles y comprometen un volumen importante de recursos, sus consecuencias afectan a toda la empresa.
2.5.4 Condiciones para la toma de decisiones
Puede haber tres condiciones a las que se enfrentan los directivos cuando toman decisiones: certeza, riesgo e incertidumbre, las cuales poseen características diferentes.
Certeza. La situación ideal para la toma de decisiones es la certeza, esto es, la situación en la que el directivo puede tomar decisiones correctas porque conoce los resultados de todas las alternativas.
Riesgo. Una situación mucho más común es la de riesgo, aquella en la cual quien toma la decisión estima la probabilidad de ciertos resultados. La capacidad de asignar probabilidades a los resultados es producto de experiencias personales o de información anterior.
Incertidumbre. La incertidumbre puede proceder de dos fuentes:
- Condiciones que están fuera del control total o parcial de los directivos.
- Los directivos quizá no tengan acceso a información clave.
TEMA 3: INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
3.1 LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL: CONCEPTO Y COMPONENTES
Una estrategia es el plan que integra las principales metas y políticas de una organización, y a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar.
Para Johnson y Scholes, la estrategia es la dirección y el alcance de una organización a largo plazo y permite conseguir ventajas para la organización a través de la configuración de sus recursos en un entorno cambiantes. Se apoya en tres ideas básicas:
- La estrategia es una relación permanente entre la empresa y su entorno.
- La estrategia se concreta en la definición de unos planes y objetivos a largo plazo.
- La estrategia es un modelo a seguir que ordena la acción que debe llevar a cabo la empresa y la combinación más adecuada de sus recursos.
De forma práctica y específica, la estrategia se compone de cuatro elementos:
- Campo de actividad : engloba el conjunto de productos y mercados que constituyen la actividad económica en la que quiere competir la empresa.
- Vector de crecimiento y desarrollo : Conjunto de combinaciones posibles entre productos y mercados actuales o nuevos en los que la empresa puede basar su desarrollo futuro.
- Ventaja competitiva : se refiere a las características que posee la empresa o que puede poseer y que le permite disfrutar de una posición de ventaja respecto a las empresas de la competencia. Tres requisitos:
a. Estar relacionada con un factor clave de éxito en el mercado.
b. Ser suficientemente sustancial como para suponer realmente una diferencia.
c. Ser sostenible frente a los cambios del entorno y las acciones de la competencia.
- Efecto sinérgico : se refiere al efecto expansivo que produce una adecuada combinación de los elementos de la estrategia, o de ella con las acciones ya existentes en la empresa, de forma que puede hacer que el todo sea mayor que la suma de las partes.
3.2. LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
La dirección estratégica es aquella parte de la dirección de empresas que tiene como objetivo primordial formular unas
estrategias y ponerlas en práctica. Requiere en primer lugar definir las actividades que no son necesarias
La incertidumbre del entorno surge debido a que las organizaciones se enfrentan con dificultades para conocer los factores determinantes del entorno y a que las situaciones cambian de forma imprevisible. Existen dos factores que contribuyen a la incertidumbre.
a) Complejidad: viene determinada por la cantidad de factores y componentes del entorno que afectan a la empresa.
b) Dinamismo: viene determinado por la intensidad del proceso de cambio de los factores y componentes del entorno.
Estas variables pueden dar a lugar a 3 tipos de entorno:
- Entorno estable, caracterizado por ser un entorno simple, estático y, por tanto, de baja incertidumbre.
- Entorno intermedio, pudiendo ser: simple, dinámico, o bien complejo y estático, y, por tanto, de incertidumbre intermedia.
- Entorno turbulento, caracterizado por ser complejo, dinámico y, por tanto, de elevada incertidumbre.
3.3.2.2 Análisis del entorno general.
Un entorno general está integrado por un amplio abanico de factores sociales, políticos y económicos, fundamentalmente, que delimitan el marco general en el que las empresas se desenvuelven. Se pueden emplear varias técnicas:
- El perfil estratégico del entorno : lo primero que hay que hacer es definir sus límites, es decir, identificar qué variables van a tener una mayor relevancia para la empresa. Una primera aproximación para definir los límites del entorno general es el criterio geográfico. La segunda aproximación está referida a los tipos de variables a tener en cuenta en el análisis del entorno. Este conjunto de variables está identificado como <<Análisis PESTEL>> y son:
- Dimensión política : Establece las reglas del juego en el que se desenvuelven las empresas.
- Dimensión económica : Se recogen aquí los principales indicadores económicos.
- Dimensión sociocultural : Incluyen las pautas culturales dominantes, el nivel educativo, las variables demográficas.
- Dimensión tecnológica : La tecnología, significa el empleo de la ciencia y la técnica en relación con el campo de la producción y nuevos productos, métodos de gestión, sistemas de información, materiales y componentes., etc.
- Dimensión ecológica : se incluyen todos aquellos factores medioambientales que pueden tener repercusión en el resultado de la empresa.
- Dimensión legal : integra los factores administrativos, legales y reguladores dentro de los cuales debe operar la empresa.
- El método de los escenarios: Un escenario puede entenderse como una descripción de las circunstancias o condiciones de un entorno futuro seguido de un análisis sobre las posibles consecuencias para la empresa. Se trata de identificar aquellos factores que se consideran más relevantes por su impacto potencial en los resultados de la empresa y plantearse hipótesis.
3.3.2.3 Análisis del entorno específico
El conocido como Modelo de las cinco fuerzas competitivas de PORTER señala que el grado de atractivo de una industria viene determinado por la acción de cinco fuerzas competitivas básicas.
1. Rivalidad entre competidores actuales: Un número elevado de empresas, con fuerte competencia entre sí y con productos poco diferenciados puede provocar una reducción de precios y una disminución de beneficios, con lo que el sector se convertiría en poco atractivo.
Los factores estructurales que inciden sobre la mayor o menor rivalidad entre competidores son:
- Número de competidores y grado de concentración : la rivalidad evoluciona en sentido inverso a la concentración.
- (^) Ritmo de crecimiento del sector : A medida que el ritmo de crecimiento de un sector o industria disminuye, aumenta el grado de rivalidad entre los competidores.
- Barreras de salida : son factores de distinta índole que obligan a las empresas a permanecer en sectores en los que obtienen rendimientos bajos incluso negativos sobre la inversión, impidiendo o dificultando que una empresa salga de la industria.
- Diferenciación de productos: otorga a cada empresa un cierto poder de monopolio sobre un segmento del mercado, lo que limitará la rivalidad competitiva que pudiera haber en el sector.
- Estructura de costes de las empresas : las empresas que tengan que soportar elevados costes fijos tratarán por todos los medios de aumentar su producción y venta, para así soportar menores costes medios, con lo cual la competencia será más intensa. 2. La amenaza de los nuevos competidores o competidores potenciales: A medida que crece la amenaza, en un plazo más o menos breve, entrarán a competir todas aquellas empresas que lo deseen y, por tanto, se producirá una reducción de los beneficios que se están obteniendo. Dependerán de dos factores:
- Las barreras de entrada : son aquellos factores que dificultan que una empresa acceda por primera vez a un sector, pues la colocan en desventaja respecto a las empresas que operan ya en él.
a) (^) Las economías de escala se definen como la relación decreciente entre el coste medio de producción y la cantidad producida en un determinado periodo.
b) Valor absoluto de los costes: este efecto hace que toda empresa que pretenda entrar en un sector industrial nuevo para ella tenga una desventaja en costes sobre las empresas ya existentes en el mismo, independientemente de la escala o nivel de producción. Y ello debido a tres factores:
- Las empresas que operan en dicho sector poseen un know-how valioso tanto en técnicas de producción como en otras funciones.
- El que exista una oferta limitada de algún input o factor de producción especialmente significativo.
- Las necesidades de capital pueden ser considerables, no solamente para financiar instalaciones de producción sino también elementos como los stocks, el crédito a clientes, la publicidad …
- La diferenciación de productos: puede deberse a distintos factores: características técnicas del producto, la política de servicio al cliente, la publicidad o el simple hecho de haber sido el primero en el mercado.
- Acceso a canales de distribución: presentan una capacidad limitada, de forma que las empresas que quieran entrar en el sector pueden: convencer a los canales de distribución actuales para que acepten sus productos mediante acciones, o crear ella misma sus propios canales.
- El efecto experiencia: se debe al aprendizaje de los trabajadores a medida que se repiten las tareas y al aumento de la productividad lograda mediante mejoras organizativas de los diferentes procesos productivos.
- La reacción esperada de los competidores : La actuación de estas empresas está en función de diversos factores como: la disponibilidad de recursos ociosos para contraatacar; el grado de compromiso de la empresa dentro del sector; la tasa de crecimiento del sector … 3. La amenaza de los productos sustitutos: son aquellos que desempeñan una misma función para el mismo grupo de consumidores, pero se basan en una tecnología diferente. La amenaza que representa este tipo de productos puede estar en función de dos circunstancias:
- El grado de sustitución : hay productos sustitutos que no cubren perfectamente las necesidades del producto al que sustituyen.
- Los precios relativos : la amenaza de la sustitución será mayor cuanto mayor sea la brecha entre el precio del producto y su sustituto. 4. El poder de negociación de proveedores y clientes: Los factores más importantes que contribuyen al poder negociador de clientes y proveedores son:
- El grado de concentración. Cuanto más concentrados están ambos actores más poder acumulan a la hora de negociar con la empresa.
- Grado de importancia de las compras efectuadas en relación con los costes del cliente.
- Grado de diferenciación del producto. Si los productos que ofrecen las empresas están poco diferenciados, los clientes podrán fácilmente encontrar sustitutos en otras empresas, con lo cual su poder será mayor.
- Costes de cambio de proveedor.
- Amenaza real de integración hacia el origen y hacia delante. Los clientes representan una amenaza real de integración hacia el origen y, por tanto, son competidores potenciales peligrosos.
3.3.3 Análisis interno
El análisis interno nos ha de permitir detectar cuáles son los puntos fuertes y debilidades de la empresa frente a las amenazas y oportunidades que ofrece el entorno.
Existen diversas técnicas para realizar el análisis interno.
- El perfil estratégico de la empresa: es una técnica de análisis interno que trata de identificar los puntos fuertes y débiles a través del estudio y análisis de las áreas funcionales de la empresa.
La elaboración de este perfil estratégico es similar al perfil estratégico del entorno sólo que las variables a considerar son diferentes. El proceso es el siguiente:
.a Se elabora un listado con las variables clave de la empresa.
.b Se valora cada aspecto clave estudiado, dándole una valoración comprendida entre 1 y 5, siendo 1 un punto débil y 5 un punto fuerte.
.c Se realiza una comparación con el de los competidores.
.d Se traza el perfil ideal o perfil que debería poseer la empresa, dadas las condiciones requieras por el entorno para tener éxito.
- La inflexibilidad que muestran las empresas ante cambios en la demanda o ante la innovación tecnológica.
- Obsesiva preocupación por los costes puede llevar a reducir su inversión en I+D, dejando olvidado al entorno.
Estrategia de diferenciación
Significa que la empresa posee alguna característica que no poseen los competidores y que le permite ofrecer algo que es valorado por los compradores como único. En diferenciación se relacionan con:
- Las características intrínsecas y extrínsecas del producto.
- Las características de sus mercados.
- Características de la empresa.
Estrategia de enfoque
Consiste en una estrategia destinada a un segmento particular de clientes. El criterio seleccionado para la segmentación puede ser muy variado. Los criterios más habituales son: el tipo de producto, el tipo de comprador, los canales de distribución o el área geográfica.
La segmentación de mercados no es más que una estrategia de liderazgo en costes o una de diferenciación de productos, cuyo ámbito no es la industria en su conjunto sino un segmento determinado.
Revisiones al modelo de PORTER
Porter ha utilizado los términos de <> y <> como intercambiables entre sí. Sin embargo, el coste es una variable interna que hace referencia al consumo de recursos mientras que el precio es una variable externa dirigida al cliente.
Según este nuevo enfoque, los clientes podrán comprar una empresa a otra en función de dos criterios: el precio del producto; y el valor añadido percibido por el cliente. La combinación de estos dos criterios ofrece las ocho opciones estratégicas competitivas del esquema, que pueden ser agrupadas a su vez en cuatro grupos o categorías de estrategias:
Grupo 1 (opciones 1 y 2) Estrategias orientadas a precios bajos: se caracteriza porque la empresa busca competir con precios bajos manteniendo un nivel de valor añadido percibido bajo o medio.
- Grupo 2 (opciones 4 y 5) Estrategias orientas a la diferenciaci ón: Las opciones 4 y 5 se corresponden con la estrategia de diferenciación de Porter, Se intenta mantener un valor añadido percibido alto, con precios altos o medios, mediante la mejora de los productos o de la percepción de éstos, se consigue la diferenciació n sin renunciar a aumentar la cuota de mercados de la empresa, y, por tanto el volumen de ventas.
- (^) Grupo 3 (opción 3) estrategias híbridas y orientadas a la relación calidad/precio: Estas estrategias exigen una doble habilidad por parte de la empresa para captar y atender las necesidades de los consumidores a la vez que se mantiene una estructura de costes relativamente reducida, lo que no es fácil de conseguir.
- (^) Grupo 4 (opciones 6, 7,8) Estrategias orientadas al fracaso: Estas estrategias están abocadas al fracaso porque los precios pagados por los clientes son superiores al valor añadido percibido, por lo que la relación entre ambas variables resulta negativa.
5.. IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA Y CONTROL
Esta fase comprende a su vez la evaluación y selección de las estrategias, en función de su adecuación y factibilidad, su puesta en práctica y el control estratégico.
3.5.1. Evaluación y selección de estrategias
El proceso de evaluación y selección consta de tres etapas en las que, se van aplicando los criterios de evaluación elegidos y de cuyo resultado dependerá la aceptación o rechazo de una determinada estrategia.
a) Los criterios de adecuación intentan conocer en qué medida las estrategias se adaptan a la situación identificada en el análisis estratégico.
b) Los criterios de factibilidad tratan de medir el grado en que la estrategia funcionará en la práctica.
c) Los criterios de aceptabilidad tratan de valorar la medida en que las consecuencias derivadas de cada estrategia son aceptables.
3.5.2 Implantación de la estrategia
La implantación de la estrategia constituye un proceso sumamente complejo debido a la gran cantidad de factores que influyen en él. Algunas de las causas del fracaso pueden ser: más tiempo necesario del inicialmente previsto, definición incorrecta de las tareas y actividades claves para la implantación e ineficaz coordinación de las mismas…
Partiendo de los factores incluidos se pueden agrupar en cuatro categorías básicas:
a. Diseño organizativo: La estructura organizativa puede tener un efecto significativo sobre la estrategia, siendo capaz de impedir su puesta en práctica o incluso de determinar una estrategia en lugar de otra.
b. Factor humano : los ajustes estructurales no son suficientes para asegurar el éxito de la implantación de la estrategia.
c. Cultura empresarial: la cultura organizativa conduce a los participantes a adoptar determinadas actitudes que pueden no ser congruentes con el proyecto estratégico formulado, convirtiéndose en una barrera invisible que retrasa o imposibilita el proceso estratégico.
d. Sistemas administrativos de apoyo : en este caso se incluirían todas las cuestiones relativas a los sistemas de planificación y control, así como a los sistemas de información que posibilitan la conversión en acciones del proyecto estratégico, así como su seguimiento y control.
3.5.3. El control estratégico
La última etapa de la implantación de la estrategia es el control estratégico. Se basa en analizar y evaluar el proceso de dirección estratégica, con el fin de asegurar su correcto funcionamiento.
El control estratégico se compone de dos dimensiones fundamentales: El control del proceso de implantación y el control de la propia estrategia.
También se debe prestar especial atención a los factores vinculados a la propia empresa. Tres son los elementos a tener en cuenta en el diseño de un sistema de control estratégico:
- La medición de los resultados de la empresa.
- El diseño de un adecuado sistema de información
- La definición de sistema de control interno.
TEMA 4: CRECIMIENTO E INTERNACIONALIZACIÓN EMPRESARIAL
4.1 EL CRECIMIENTO EMPRESARIAL
4.1.1 Argumentos que justifican el crecimiento empresarial
Los motivos que pueden llevar a los directivos a plantearse como objetivo el crecimiento de la empresa son numerosos y diversos. A continuación se señalan algunos de ellos:
- Asegura la continuidad de la empresa a largo plazo.
- Busca un mayor prestigio de los directivos o mejores posibilidades de promoción para los empleados.
- Encontrar y retener en la empresa a personal con talento.
- Atraer capital de inversores, capital externo de personas que vean en la compañía posibilidades de obtener beneficios.
- Adquirir una posición competitiva que minimice el riesgo que pueda implicar la aparición de un nuevo producto en el mercado con relación calidad/precio superior o un nuevo competidor.
- Encontrarse en un sector maduro y buscar posibilidades de introducirse en sectores cuyos productos estén en fase de crecimiento, por la posibilidad de incrementar beneficios.
- (^) Poseer recursos ociosos o infrautilizados que podrían ser usados en otros negocios.
Aunque el crecimiento implique la asunción de riesgos, en determinados casos, la ausencia de crecimiento podría implicar riesgos que la empresa no fuese capaz de atraer a nuevos clientes o satisfacer a los actuales.
Para crecer, las empresas han de contar con una amplia base de recursos. Estos recursos pueden ser de dos tipos: tangibles o intangibles. Los recursos tangibles , hacen referencia a la disponibilidad de recursos físicos y recursos financieros ya sean propios o ajenos; los recursos intangibles , es más idónea para alcanzar un mayor potencial de desarrollo y generar rentas, ya que son recursos con una serie de características, cuya posesión supondrá importantes fortalezas para la compañía que sepa explotarlos.
Entre los recursos intangibles que se enumeran a continuación, destacan los recursos humanos, los recursos tecnológicos, los recursos organizativos y los recursos relacionales.
- En primer lugar, los recursos humanos incluyen la experiencia, el entrenamiento, el know how, el aprendizaje…
- En segundo lugar, los recursos tecnológicos hacen referencia al tipo de tecnología que utiliza la empresa, el grado de innovación en procesos y/o productos y las actividades de investigación y desarrollo que realiza.
- En tercer lugar, los recursos organizativos incluyen las habilidades directivas, la capacidad de gestión, los sistemas de organización y las rutinas organizativas.
- En cuarto y último lugar estarían los recursos relacionales. La imagen de la marca de la empresa, su reputación entre los clientes o proveedores y la estabilidad de sus relaciones.
Alianza estratégica es un acuerdo formal entre dos o más empresas para alcanzar un conjunto de intereses privados y comunes a base de compartir recursos en un contexto de incertidumbre sobre los resultados. Entre las características que distinguen la cooperación empresarial, destacan las siguientes:
- La forman dos o más empresas con personalidad jurídica independiente.
- Dispuestas a compartir determinados recursos y/o capacidades.
- Relación entre ellas a medio o largo plazo
- (^) Alcanzar un objetivo común
- Constituye una forma organizativa intermedia entre la empresa y el mercado.
- No se establecen relaciones de subordinación o jerarquía.
- Supone un acuerdo explícito.
Desde un punto de vista económico se explica la cooperación como una forma organizativa intermedia entre la empresa y el mercado.
Estratégico. La empresa busca maximizar beneficios a largo plazo a través de la mejora de su posición competitiva.
Organizacional. Sirve para transferir alguna competencia y know how de una empresa a otra.
4.2. LA ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIÓN EMPRESARIAL
El concepto de internacionalización empresarial ha sido analizado desde distintas perspectivas. Entre ellas destacan:
- El grado de compromiso de la empresa
- El ámbito geográfico de actuación
- El proceso de cambio que implica esta estrategia
El desarrollo de este proceso se puede abordar a través de diversas estrategias competitivas internacionales: global, multidoméstica y transnacional.
Global: supone dirigirse a los distintos mercados priorizando la eficiencia.
Multidoméstica: implica estar presente en varios países, pero ajustando productos y actividades en cada uno de ellos, incurriendo, por tanto, en unos costes relativamente elevados.
Trasnacional : conjuga la eficiencia económica con la capacidad de adaptación a los diversos mercados nacionales.
Profundizando en la tabla, mientras exista una alta centralización en la toma de decisiones:
- La empresa global trata de replicar a la empresa matriz en cada una de las filiales que abre en el mercado exterior. En ella el conocimiento se desarrolla dentro de la matriz y se transmite al resto de la organización.
- La empresa multinacional explota oportunidades locales. En ella se genera el conocimiento en cada una de sus filiales.
- La estrategia trasnacional presenta características organizativas.
- Desear adquirir un mayor compromiso en los mercados internacionales.
- (^) Diversificar el riesgo de la empresa operando en distintos países.
- Dirigirse a otros mercados para reducir y/o eliminar la competencia, creando barreras de entrada y/o siguiendo la estrategia de un competidor.
- Dirigirse a otros mercados para seguir la estrategia de clientes.
- (^) Desarrollar la diversificación empresarial.
- Born-globals.
- Expandirse rápidamente por el deseo del fundador.
- Aprovechar las ventajas como los tecnológicos, que permitan una internacionalización acelerada.
- (^) Poseer ventajas en propiedad.
- Incurrir en menores costes de los factores productivos.
- Aumentar la cuota de mercado.
4.3. MODOS DE ENTRADA EN EL MERCADO EXTERIOR
4.3.1. Consideraciones previas a la elección del modo de entrada
Se debe analizar las ventajas de localización que ofrecen las distintas alternativas.
Aspectos tales como los costes de producción y la disponibilidad de factores productivos; las dotaciones de recursos; las características del mercado, como su nivel de renta; el grado de exigencia de los clientes en cuanto a precio, calidad y servicios adicionales en preventa y posventa; los costes de transporte; la dotación en infraestructura y comunicaciones; las diferencias culturales e ideológicas respecto al mercado doméstico…
A partir de diversos factores que se señalan a continuación:
- Ciclo de vida del producto, en la fase de madurez.
- (^) Competitividad
- En el caso de empresas born-globals, el inicio de la actividad internacional coincidirá con el momento de constitución de la compañía o estará muy cercano al mismo.
- Mayor información sobre mercados extranjeros.
- (^) Experiencia internacional
- Desarrollo de una estrategia internacional por parte de un cliente.
4.3.2. Elección del modo de entrada
a) Exportación. Es el modo más frecuente de iniciar la estrategia de internacionalización. Presenta distintas modalidades, si bien puede desarrollarse directamente por la compañía, exportación directa, o a través de terceros ajenos a la misma, exportación indirecta.
Exportación indirecta, implica el uso de intermediarios independientes para la comercialización del producto en el mercado de destino, por lo que la empresa no posee ningún tipo de control sobre sus operaciones en el extranjero.
Exportación directa, implica un mayor compromiso de recursos, pues la empresa asume el control de sus ventas en el exterior, bien a partir de la creación de un departamento de exportación o utilizando a sus propios comerciales.
b) Acuerdos contractuales. Son modos de entrada frecuentemente utilizados en el desarrollo del proceso de internacionalización.
La licencia es un tipo de acuerdo contractuales en el que una empresa otorga a otra el uso de derechos de propiedad industrial, sobre las patentes, las marcas, el diseñó, la información técnica, el know how, etc., a cambio de una contraprestación económica.
La franquicia se considera como un contrato en el que una empresa cede a otra el derecho a la comercialización de ciertos productos o servicios dentro de un ámbito geográfico determinado y bajo ciertas condiciones.
c) Inversión directa en el exterior (IDE). Supone el modo de entrada que implica un mayor compromiso de recursos y asumir un riesgo relativamente elevado.
Supone la transferencia de la organización desde su mercado de origen al mercado de destino, es decir, se transfieren las habilidades directivas, el know how, técnicas organizativas, de marketing, de producción de finanzas o de cualquier otro tipo.
Se consideran cuatro alternativas que surgen de la combinación de modos de entrada con el desarrollo o no de acuerdos de cooperación:
- La exportación sin acuerdos de cooperación engloba a aquellas empresas que desarrollan su actividad internacional mediante la exportación y, además, de manera individual.
- La exportación a través del uso de acuerdos de cooperación con otras compañías suele ser indirecta.
Las compañías especializadas realizan todas las operaciones de exportación de distintas empresas.
Las operaciones de piggy-back , que consisten en que una empresa ponga su infraestructura de ventas en el extranjero a disposición de otra, bajo unas condiciones determinadas, facilitándole el acceso a distintos mercados exteriores a través de su propia marca y aprovechando su red de comercialización-distribución, a cambio normalmente de una comisión. Estas operaciones suelen realizarse entre grandes empresas y pymes.
Los consorcios de exportación también se utilizan para la exportación indirecta e implican el desarrollo de un acuerdo de colaboración. Suelen establecerse entre empresas de un mismo sector o que elaboran productos complementarios u homogéneos.
- (^) La inversión directa en el extranjero acometida de manera individual por la empresa. Podría realizarse adquiriendo una compañía ya en funcionamiento.
- La inversión directa en el exterior a partir de la realización de acuerdos de cooperación. Destacan las empresas conjuntas o joint venture.
3... (^) acuerdos de cooperacion en la entrada de internacionalizacion.
Dentro de la tipología de acuerdos de cooperación utilizados en el desarrollo de la estrategia internacional destacan:
- Los consorcios de exportación son entidades sin fines de lucro y sus miembros conservan su autonomía financiera, jurídica, de gestión y comercial.
