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Estrategias de Venta y Comercialización Internacionales
TEMA 1 Diapositiva 1 La Dirección de Ventas con alcance global / Globalización y ámbito de actuación En los noventa ya se hablaba con fuerza de:
- Globalización
- Revolución tecnológica
En 2005 se publica “The world is flat” de Thomas Friedman, cuyo éxito refuerza la sensibilización ante estos cambios
A lo largo de la historia, tres procesos globalizadores: –1492-1800 1ª Globalización : Los países se globalizan “bajo la fuerza del viento”
- 1820-2000 2ª Globalización : Las compañías se globalizan “con el empuje de la máquina de vapor”. - 2000-En adelante 3ª Globalización: Las personas y grupos pequeños se globalizan mediante “el uso de internet”.
¿Qué está pasando en esta 3ª globalización? Iniciativas de individuos se convierten de forma espontánea en éxitos de participación social: •Ohmynews •Wikipedia •Youtube •Facebook.
- Todo lo digitalizable se puede mover a otro país para su ejecución más eficiente
- A través de Internet se incrementa en gran medida la participación individual y social.
- Dos primeras olas globalizadoras: se desarrollaron por occidentales. •Tercera: todos los individuos del mundo
Modelo tecnológico Modelo social
Todos pueden contribuir, editar o borrar lo de otros
Cooperación y ayuda– Todo el mundo es igual– Decisiones basadas en consenso– Exclusión en casos de mal comportamiento
Tendencias y retos actuales
1.Mercado con muchísimas ofertas (mejores o peores) Diferenciarnos.
2.Clientes mucho más informados, formados y, a veces, deformados Explicar mejor nuestras soluciones.
3.Compradores dueños de la situación, saben que hay mucha oferta y poca demanda. Se han vuelto más exigentes
Ser capaces de responder a sus cuestiones.
- Clientes que quieren una oferta realmente a la medida de sus gustos y necesidades y cansados de la “personalización” sólo como eslogan sin contenido
Gestionar de verdad la singularidad del Cliente.
- Compradores que exigen, para cualquier compra, un servicio Premium. Quieren sentir realmente que “El cliente es el Rey”
Saber qué valora y ofrecérselo generando sorpresa
6.Clientes que no perdonan un fallo sin resolver. Lo “castigan” y tienen medios masivos para transmitirlo (RR.SS.)
Asegurar resultados, y buena gestión fallos
- Compradores mucho más selectivos a la hora de elegir. Gestionan sus recursos más cuidadosamente.
Hacer ver lo que reciben a cambio.
8.Decisiones que tienen más en cuenta la opinión de otros consumidores / usuarios, que la publicidad generalista que genera cada vez más desconfianza.
convertir consumers en prosumers
EVOLUCION DE MARKETING
Los clientes: no compran lo que necesitan • compran ¡lo que desean! no saben lo que necesitan • se enteran después Hay anomalías errores y sesgos cognitivos • las decisiones no se toman con la razón mienten , y tu y yo también
NEUROMARKETING: Los mercados han madurado y los clientes están sobre-estimulados con las ofertas, Es necesario conocer la mente del consumidor. En neuromarketing se propone que el producto se ha de terminar en la mente del consumidor.
neuromarketing= neurociencia cognitiva + psicología + neuroimágenes NEUROMARKETING: Es la aplicación de la neurociencia cognitiva al comportamiento del consumidor. Permite:
- Profundizar en los aspectos más importantes del comportamiento del consumidor.
- Conocer qué zonas se activan cuando tomamos la decisión de compra.
- ¿Qué sucede en nuestro cerebro cuando nos preguntan acerca de un producto, decimos que nos gusta y luego no lo compramos?
Se aplica tanto para seleccionar la franja horaria en que se emiten los comerciales televisivos, así como para las estrategias de promociones con degustación en los supermercados. Por la tarde existe una mayor predisposición al consumo por los bajos niveles de serotonina.
IMPORTANTE:La toma de decisiones se produce en el inconsciente
CEREBRO REPTILIANO: INSTINTOS Las cinco conductas básicas del reptiliano: 1. Marca el territorio. 2. Orientación. 3. Imitación. 4. Rutina (repetición y perseveración). 5. Disimulo.
CEREBRO LÍMBICO: MANIFESTACIONES 1. Es el lugar de los afectos. 2. Es más sensible a los gestos y a las intenciones que a las palabras bonitas. 3. Nos hace imaginar, interpretar y sentir emociones fuertes. 4. El lugar de la impulsividad (metepatas) 5. Centro de las motivaciones. 6. Memoria a largo plazo. 7. Funciona como filtro seleccionado lo agradable o desagradable.
CORTEZA CEREBRAL: Cerebro pensante, decisional Subdividido por 4 lóbulos con funciones específicas: 1. Occipitales: visión. 2. Temporales: audición y uno de los centros del lenguaje. 2. Temporales: audición y uno de los
¿Para qué sirve? 1.Asegurarnos que, realmente, se está avanzando hacia los objetivos establecidos, haciendo lo que se había previsto y alcanzando, como resultado, las metas establecidas, ayudándonos a tomar decisiones de acción cuando se produzcan desviaciones. 2.Para detectar la aparición de contingencias (actividades, proyectos, requerimientos, etc.) no previstas inicialmente y para ayudarnos a encuadrarlas dentro de los objetivos.
NECESIDADES DE CONTROL DE LA DIRECCIÓN COMERCIAL
Control del volumen de ventas de los compradores: El control de ventas en sentido amplio, no se refiere solamente al volumen, sino a otros indicadores que indirectamente influyen también en él, como número de visitas, nuevos clientes, devoluciones de género, impagados e incluso a factores complementarios, como recogida de datos sobre la competencia, o análisis de preferencias y motivaciones de los compradores.
CONTROL CUOTAS Permite medir el cumplimiento frente a lo planificado:
Cuota (%) → Porcentaje asignado a cada zona según la previsión total de ventas. Resultado alcanzado → Ventas reales obtenidas en el período (mensual, trimestral, anual). Diferencia (real - previsto) → Se expresa en valores absolutos (€) o relativos (%).
TAM (Total Anual Móvil / Mensual Móvil) ● Se calcula sumando las ventas de los últimos 12 meses. ● Se actualiza mensualmente. ● Permite seguimiento continuo del rendimiento.
CONTROL DE OTRAS DIMENSIONES DE LAS VENTAS: Controles de comportamiento que se reflejan cuantitativamente
1. Distribución de la Clientela: Evaluar la eficiencia y rentabilidad de los clientes:
¿La distribución actual es adecuada?¿Todos los clientes son rentables?¿Por qué algunos no lo son?¿Qué clientes requieren más atención o visitas?¿Conviene dejar de atender a ciertos clientes?¿Se pueden combinar de otra forma los clientes?
2. Control de Visitas: Monitoreo de la actividad comercial diaria:
Número total de visitas realizadas, Número de clientes visitados por segmento.Número de pedidos obtenidos.Causas de visitas sin pedido.
3. Control de Impagados: Seguimiento de clientes con deudas: Motivos del impago.Cantidades adeudadas.Estado actual de cada caso. Evaluación del comportamiento del comercial: El control de las ventas y su rentabilidad, de las cuestiones financieras con ellas relacionadas y de los costes, permite conocer cómo van las ventas y los defectos que hay que corregir, pero no indica suficientemente la calidad de los que hay que corregir, pero no indica suficientemente la calidad de los comerciales
● Controlar ventas ≠ Evaluar al comercial. Las cifras no lo dicen todo.
● Para evaluar bien, hay que considerar: ○ Comportamiento: cómo actúa en su rol. ○ Eficacia: si logra los objetivos. ○ Eficiencia: si lo hace con buen uso de recursos. ● La evaluación personal combina todo lo anterior para clasificar y desarrollar al comercial.
CUADRO DE MANDO E INDICADORES DE CONTROL (KPI,s) “ Relación de documentos, datos e informaciones que permiten un seguimiento, una evaluación y un control de la eficacia del programa comercial para el logro de los objetivos establecidos, al objeto de tomar decisiones de validación o modificación (Plan de Contingencias)”
SIC = Sistema de Información Comercial ● La Investigación Comercial (SIC) tiene un mayor alcance que la investigación de marketing tradicional, aunque ambas se complementan. ● Las dos deben ser fiables, científicas y útiles para tomar decisiones. ● Diferencia principal: Una de las mejores fuentes de información en ventas no viene solo de estudios externos, sino directamente de los equipos comerciales (los vendedores en el terreno). ● ¿Por qué es importante? Porque aprovechar esa información directa permite tomar decisiones rápidas y efectivas, lo que se traduce en beneficios inmediatos para la empresa.
“Escucha a tu equipo de ventas: ellos saben lo que realmente pasa con el cliente”.
Diapositiva 2 Función de las ventas y estrategias
El departamento de ventas no es toda la compañía, pero toda la compañía haría mejor en ser el departamento de ventas (Anónimo) “La función comercial en la empresa es lo suficientemente importante como para no dejarla exclusivamente en manos de los comerciales” (Peter Drucker)
¿POR QUÉ ES TAN IMPORTANTE LA FUNCIÓN COMERCIAL? Responsable DIRECTA de los INGRESOS y resultados mediante la relación con el MERCADO OBJETIVO La ecuación básica de todo negocio >> Ingresos – Costes = Margen/Beneficio ¿Cuál es el activo más importante de toda empresa para lograr el éxito? El activo más importante de una empresa: sus clientes El propósito fundamental de una empresa: crear y mantener clientes
¿Por qué es tan importante la función comercial? • Responsable DIRECTA de los INGRESOS y resultados mediante la relación con el MERCADO OBJETIVO
- Soporta el contacto directo con el cliente a través de las distintas fases de las VENTAS
RETOS ACTUALES DE LA GESTIÓN COMERCIAL
● Clientes cada vez más exigentes y mejor informados ● Competencia más dura en Mercados Globales ● Productos y servicios más equiparables ● Fuerte impacto de las Nuevas Tecnologías ● Gestión Comercial más profesional y organizada Lejos de improvisación, genialidades y personalismos o suerte Foco en “causalidad” más que en “casualidad” ● Vendedores mejor preparados (más costosos, más exigentes y compleja su gestión)
Relaciones con otras áreas: El cliente centro de toda la empresa / D. Comercial: ojos y oídos de la empresa en el mercado
PROCESO DE GESTIÓN DEL CLIENTE: ESTRATEGIAS GO TO MARKET (G2M)
TRATAMIENTO DE LA CADENA DE VALOR DEL CLIENTE DE FORMA:
• GLOBAL: TODA LA EMPRESA Y OUTSOURCING
• SISTEMATICA: PLANIFICACION Y CUADRO MANDO
• PROFESIONAL: CAUSALIDAD Y NO CASUALIDAD
Preguntas básicas a responder
● 1.- ¿Por qué tengo que escucharle? ● 2.- ¿Por qué me debe interesar este "tipo de producto", ¡ahora! ● 3.- ¿Por qué tengo que comprar este tipo de producto ahora? ¿y a su empresa? ● 4.- ¿Por qué tengo que comprarle el producto a usted? ● 5.- ¿Por qué tengo que volver a comprar otra vez a su empresa? ● 6.- ¿Por qué tengo que comprar más y otros productos en su empresa? ● 7.- ¿Por qué tengo que hablar bien de usted? ● 8.- ¿Por qué tengo que colaborar con su empresa para definir nuevos produc
1.4 Relaciones con otras áreas SIETE TÓPICOS DE LA RELACIÓN ENTRE DIRECCIÓN DE MARKETING Y COMERCIAL 1.- ¿Quién tiene el poder? 2.- Largo versus corto plazo 3.- Modernidades – Colonizaje anglosajón 4.- Despacho/ calle – Estudio/ realidad 5.- ¿Qué son y de quiénes son los clientes? 6.- Plan de Marketing: secreto de estado 7.- Desconfianza – Falta relación/ comunicación
DIAPOSITIVA 3 Centrales de compra: La distribución El poder de negociación ● Uno de los aspectos más relevantes en la lucha del mercado es LA RELACION DE PODERES EXISTENTE. Este estudio es imprescindible de realizar en todo mercado en el que esté nuestra compañía. ● El desplazamiento del PODER DE NEGOCIACION:
Central de compras Una CENTRAL DE COMPRAS es la unión en una estructura organizada y permanente de un grupo de distribuidores-compradores, para la realización de políticas de compra conjunta, que les permita aumentar sustancialmente su poder de negociación.
Tipos de centrales de compra En función de su funcionamiento y disciplina:
Horizontales: Se negocia en la Central, y esto es la "llave" (o " hunting license ") para empezar a negociar con cada uno de sus asociadosindividualmente. Varias negociaciones
Ventajas y beneficios de centrales de compra
PARA EL DISTRIBUIDOR - COMPRADOR
● Aumenta su poder de compra, consiguiendo economías de escala. ● Se ven en general mejor protegidos todos sus intereses. ● Herramienta de competencia contra otras Cadenas o Centrales de Compra. ● Asesoramiento de negocio. ● Poder entrar en la dinámica de las marcas blancas. ● Recibir "todo hecho y negociado", ahorro de tiempo, etc. ● Recibir todo tipo de información de productos, proveedores, etc.
PARA EL FABRICANTE - PROVEEDOR
● Un interlocutor único para negociar, lo que da más rapidez y "facilidad" de negociación. ● Favorece la implantación de productos en el mercado. ● Información de mercado. Centro de información en general. ● Negociación de promociones. ● En ocasiones ayuda a rentabilizar (reducir) sus estructuras de venta. ● Bases de datos / Marketing Directo.
Desventajas e inconvenientes de centrales de compra PARA EL DISTRIBUIDOR - COMPRADOR ● Disciplina de la Central de Compras. ● Financiación de los coste generados por la estructura de la Central de Compras. ● Dependiente del nivel de profesionalidad de los directivos de la Central de Compras.
PARA EL FABRICANTE - PROVEEDOR
● Aumento desmesurado del poder de negociación de la Distribución, debilitando de forma grave al fabricante. ● Tener que pasar por "muchas puertas" (Plantilla Nacional, Local, etc.) para poder colocar su producto en el mercado. ● Falta de disciplina de las Centrales de Compras, que nunca adquieren ningún tipo de compromiso. ● Deterioro de los márgenes y condiciones de compra. ● Excesiva concentración del negocio.
Tendencias La distribución es cada vez más un juego de grandes operadores:
Prácticas habituales en la negociación ¿éticas?: Prácticas comerciales
a Con respecto a las condiciones contractuales 1. No fijación por adelantado y por escrito de las condiciones contractuales 2. Modificación retroactiva de cualquiera de las condiciones contractuales pactadas (por ejemplo, con respecto a pagos o a descuentos globales) 3. Ruptura de los términos del contrato sin compensación adecuada. En concreto, el alargamiento de los plazos pactados 4. Amenaza de desreferenciación para presionar e imponer condiciones no recogidas en los contratos 5. Aprovisionamiento mediante subastas electrónicas ciegas
b Con respecto a pagos
- Pagos por referenciación y colocación del producto (cánones de referenciación, los pagos por uso, preferencia de espacio o reposición en los lineales y en cabeceras de góndola, etc) 2. Pagos de contribución a actividades auxiliares llevadas a cabo por el distribuidor (pagos de marketing como las visitas del distribuidor, exigencia de financiación mayoritaria de las campañas promocionales (tipo 2X1) del distribuidor, etc.) 3. Pagos "atípicos" que los fabricantes consideran responsabilidades del distribuidor (pagos por expectativas erróneas e incumplidas de ventas o beneficios, la exigencia de recompra de productos no vendidos, pagos como por ejemplo los denominados "regalos de boda", etc.)
c Con respecto a conductas que afectan a un tercero
- Imposición de compra de bienes o servicios ofrecidos por un tercero (por ejemplo transporte, envases, etc.), en concreto, si el distribuidor recibe compensación por ello 2. Influencia del distribuidor sobre el proveedor para que no suministre a terceros (acuerdos en exclusiva) o para que aumente los precios a otros distribuidores 3. Obligación de transferir información sobre los suministros o precios aplicados a otros distribuidores 4. Fijación de cláusulas del tipo "cliente más favorecido" en los contratos (estas cláusulas obligan al fabricante a igualar las condiciones comerciales en el caso en que se le dé a otro cliente un trato comercial más favorable que el considerado en el contrato)
Prácticas habituales en la negociación ¿éticas?: Prácticas comerciales
Con respecto a las relaciones entre Marca de Fabricante (MF) y Marca de Distribuidor (MDD) d
- Exigencias "injustificadas" de información confidencial a los proveedores y el uso de esa información (planes de lanzamiento, I+D, campañas de promoción) en beneficio de la marca de distribuidor 2. Vinculación de la relación comercial de la marca de fabricante a la obligación de producir también marcas de distribuidor 3. Uso o la imitación de la imagen del proveedor en beneficio de la marca de distribuidor 4. Realización de venta a pérdidas en las marcas de fabricante o de distribuidor (utilizadas como productos "gancho" o "reclamo") 5. Gestión de categoría por parte del distribuidor de manera discriminatoria (la desreferenciación de un proveedor y en concreto su sustitución por una MDD; la colocación estratégica de los productos en los lineales en beneficio de la MDD, utilización de la política de precios y/o promociones en perjuicio de la marca de fabricante, etc.)
VENTA TRADICIONAL
● Los vendedores "asisten" al cliente (venta asistida). ● El vendedor puede tener un papel activo: ○ Argumenta y hace demostraciones ○ Establece una relación personal con el cliente, transformando el deseo en un acto de compra.
● Existen dos tipos de tienda: ○ Tiendas clásicas: ■ Locales pequeños ■ Con gama reducida en alimentación ■ Formato en retroceso ■ Evolución hacia autoservicio o franquicia ○ Tiendas especializadas: ■ Múltiples tipos: panaderías, fruterías, textil, calzado, electrodomésticos, etc. Aunque han resistido en ataque de los hiper, están sufriendo con las GSE.
VENTA DE LIBRE SERVICIO
● Los productos están expuestos a disposición del comprador que puede tocarlos, cogerlos y pagarlos en las cajas a la salida de la tienda. ○ Características: ○ Ausencia de vendedores y mostradores. ■ Productos agrupados en secciones o categorías. ○ Libre circulación en el punto de venta. ■ Carros o cestas a disposición de los clientes. ■ Se paga en las cajas de salida. Modelo aplicable a todo tipo de artículos (es usada por minoristas y mayoristas). ■ Menores costes que la venta tradicional, y mayores ventas.
Algunos datos
Un 76% de las decisiones de compra se toman en el punto de venta (POPAI Shopper Engagement Study, 2013). Sólo uno de cada 5 ciudadanos que cruzan las puertas de un supermercado saben a ciencia cierta qué marca están buscando (TNS, 2006). Los fabricantes que han puesto en marcha programas de Marketing en las tiendas han aumentado su negocio un 50% más rápido que el resto de categorías (Deloitte, 2008)
¿Qué puede hacer el merchandising en este momento?
Lo importante en ese momento es reducir el riesgo percibido: Aportar seguridad para su decisión (conocimiento de la marca, información, promociones …)
Objetivos de las acciones de Merchandising
Cada objetivo lleva asociados tipos de acciones diferentes
La tienda
Gestión por categorías – Category Management
● Los productos se agrupan de forma natural según las preferencias del consumidor y de las características del producto. ● Una categoría de productos está compuesta por aquellos que los consumidores perciben como interrelacionados y/o sustitutivos en la satisfacción de una necesidad o de un grupo de necesidades. ● La Gestión por Categorías es el proceso entre fabricante y distribuidor consistente en gestionar las distintas categorías como unidades de negocio estratégicas con el objetivo de mejorar los resultados de la gestión aportando un mayor valor al consumidor. ● Esta gestión puede ser encomendada por el distribuidor a un proveedor ( capitán de la categoría ) mediante acuerdos, de modo que este proveedor gestiona toda la categoría de productos en la que normalmente figuran no sólo sus propios productos sino también los de sus competidores.
Gestión por categorías – Category Management
- Es un modelo de gestión conjunto para impulsar el crecimiento de los beneficios tanto de detallistas como de fabricantes a través de la gestión de la oferta de productos en sus lineales.
● El detallista establece estrategias y acciones para aumentar resultados a través: ○ Los precios más adecuados para alcanzar los objetivos de margen del detallista ■ El surtido: ■ Las marcas a la venta ■ los segmentos y marcas con mayores ventas o crecimientos, ■ la incorporación de nuevos productos ■ Las promociones: frecuencia y efectividad de cada tipo de promoción ■ La comprensión del comportamiento del comprador.
Trade Marketing
Enfoque tradicional
● Importancia de la distribución ● Alejamiento entre fabricantes y distribuidores ○ Distribuidor no solo cliente, también socio Nuevo Enfoque sobre el canal
● Nuevo enfoque ● Generar negocio ● Colaboración conjunta ○ Beneficio propio
Concepto
Gestión que integra: comunicación, promoción, merchandising y cualquier actividad competitiva que actúe sobre la demanda de producto a nivel del canal de venta en lugar de a nivel del consumidor.
Causas de su desarrollo
EL ENTORNO
● De un mercado de demanda a un mercado de oferta.
○ El poder de la distribución. ○ El poder del punto de venta. ■ ¿La publicidad? ■ ¿Los medios?
Causas de su desarrollo
¿Más importante la publicidad en medios masivos o la inversión en punto de venta?
EL 76% DE LA DECISIÓN DE COMPRA SE REALIZA EN EL PUNTO DE VENTA
El Trade Marketing´ o 'Merchandising' compartido, es la nueva perspectiva que tiene el fabricante al concebir a los canales de distribución como clientes, agregando componentes de valor y colaborando conjuntamente para que los productos lleguen al consumidor final y sean más atractivos
