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OBJETIVOS DE LA UNIDAD
- Introducción
- Matrices FADO
- Estudio de un caso. Decisión basada en conocimientos: análisis de puntos fuertes y débiles
- Mapas de Zack
- El diagrama causa-efecto 5.1. Definición 5.2. Pasos para construir un diagrama causa-efecto 5.2.1. Identificar el problema 5.2.2. Identificar las principales categorías dentro de las cuales pueden clasificarse las causas del problema 5.2.3. Identificar las causas 5.2.4. Analizar y disentir el diagrama
- Modelización institucional y estudio de viabilidad
CONCEPTOS BÁSICOS A RETENER
EJERCICIOS VOLUNTARIOS
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
UNIDAD DIDÁCTICA
TÉCNICAS ESTRATÉGICAS
PARA LA GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO
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TECNOLOGÍA Y GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN Y DEL CONOCIMIENTO
En esta Unidad didáctica se presentan tres técnicas interrelacionadas muy relevantes en GC. Lo que más destaca de las mismas es su carácter estratégico, de ahí su importancia. Los objetivos espe- cíficos de esta Unidad didáctica son:
- Conocer y usar las matrices FADO como técnica de soporte para la toma de decisiones y la definición de estrategias dentro de la institución.
- Conocer y usar los mapas de Zack como mapas de conocimientos aplicados a la defini- ción de estrategias para iniciativas GC.
- Conocer y usar los diagramas causa-efecto como herramienta para representar las causas que, previamente, inciden en un determinado fenómeno.
- Estudiar la modelización y viabilidad de las instituciones.
OBJETIVOS DE^ LA UNIDAD
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dores. Son las innovaciones las que producirán la excelencia y marcarán las diferencias dejando atrás a los competidores, una vez que se hayan implementado y sean operativas.
A continuación, se presentan las principales actividades necesarias para abordar un análisis FADO tanto en términos generales, como adaptadas a la definición de estrategias basadas en GC:
- Premisas Básicas. En general, se trata de discutir y hacer mapas gráficos de las premisas básicas que subyacen a la situación, el negocio en el que está la institución y otros facto- res básicos. En particular, definir el marco de trabajo general de la estrategia de GC; es decir, identificar el entorno del proceso y, o, de las áreas de negocio con las que se vaya a trabajar y su conocimiento.
- Puntos Fuertes. Aquí se trata de discutir y representar gráficamente los puntos fuertes de la institución. Más en concreto, la generación y uso de conocimiento definiendo su propósito, el negocio básico en que está presente y, o prestaciones operativas. Listarlos, añadirle algún texto aclarativo y establecer una priorización de su importancia. Pueden añadirse ideas de cómo pueden explotarse estas fortalezas. Por ejemplo, se puede desarro- llar una cartera de aplicaciones potenciales de «sistemas expertos», para permitir la ges- tión, para evaluar la importancia y prioridad del programa concreto y evaluar calendarios y requerimientos de recursos para realizarlo.
- Debilidades. Discutir y representar gráficamente los principales puntos débiles, que ayu- darán, posteriormente, a definir líneas de actuación para solventarlos o minimizarlos. Más concretamente, identificar carencias y, o, pérdidas de conocimientos valiosos, para preve- nirse de estas situaciones tomando acciones compensatorias.
- Oportunidades. Discutir y representar gráficamente las oportunidades más importantes de la institución. Como, por ejemplo, nuevas oportunidades de negocio, enfoques más amplios de actuación o áreas en las que la gestión automática del conocimiento podría aportar cuantiosos beneficios. Se considera importante destacar que las oportunidades no son acciones a tomar, sino situaciones, ya dadas, que la institución puede aprovechar para su beneficio.
- Amenazas. Discutir y representar gráficamente las principales amenazas para poder pre- decirlas y actuar, con proactividad, con base en su ocurrencia.
Tal como se muestra en la tabla 1 la «A» significa amenazas, la «O» oportunidades, la «D» debi- lidades y la «F» fortalezas.
Como puede verse en dicha tabla hay cuatro estrategias alternativas.
- Estrategia DA: consiste en minimizar tanto las debilidades como las amenazas.
- Estrategia DO: que pretende minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades.
- Estrategia FA: consiste en maximizar las fuerzas de la organización y minimizar las ame- nazas.
- Estrategia FO: es la posición que permite que la empresa utilice su fuerza para aprove- char las oportunidades.
Hay que tener en cuenta que las circunstancias varían con el tiempo, en consecuencia hay que efectuar varias matrices FADO a lo largo del tiempo.
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Tabla 1. Estructura conceptual de la matriz FADO
MATRIZ FADO
A /Amenazas O /Oportunidades D /Debilidades F /Fortalezas
Factores internos Factores externos
FORTALEZAS Personal Experiencia know-how
DEBILIDADES Carencia de personal Experiencia know-how
OPORTUNIDADES Precios Productos Tecnologías
Estrategia FO Maxi maxi Utiliza fuerza Aprovecha oportunidades
Estrategia DO Mini maxi Supera debilidades Aprovecha oportunidades
AMENAZAS Carencia de RPT Cambios próximos Restricciones presupuestarias
Estrategia FA Maxi mini Utiliza fuerza Evita amenazas
Estrategia DA Mini mini Lucha debilidades Evita amenazas
La tabla 2 presenta un ejemplo de una matriz FADO sobre el sistema educativo español actual, basado en el informe PISA. La idea es intentar mejorar la posición actual de España en dicho ran- king. En esta tesitura, es recomendable, las primeras veces que se toma este tipo de decisiones, optar por una iniciativa a pequeña escala, que, por lo general, fuese integrada con los sistemas existentes. Posteriormente, se podrá continuar desarrollando la solución de forma incremental. Es importante, en este aspecto, establecer prioridades porque la mayor parte de las veces no pueden implementarse todas las opciones juntas debido a restricciones de tiempo y dinero.
Tabla 2. Ejemplo de una matriz FADO sobre el sistema educativo actual, basado en el informe PISA
Puntos fuertes
- Marco legal propicio.
- Alto grado de escolarización infantil.
- Buenos resultados en ciencias respecto al resto de países.
- Buenos resultados en matemáticas respecto del resto de los países.
- Deslindamiento de ideologías religiosas.
Puntos débiles
- Bajo rendimiento escolar.
- Descenso del nivel de comprensión lectora.
- Alto porcentaje de abandono escolar por parte de la co- munidad estudiantil.
- Incomunicación progresiva entre las familias y los centros educativos.
- Deficiencias de formación inicial y continua.
Oportunidades
- Consciencia de la necesidad de un cambio.
- Progresiva inserción del alumnado inmi- grante.
- Disponibilidad de fondos de la UE.
- Profesorado con imagen de solidez y de gran interés y dedicación a su tarea.
- Nuevas tecnologías que ayudan en el aprendizaje de todas las áreas de conoci- miento.
Explotar
- Medios de comunicación para mejorar la difusión de conoci- mientos.
- Estudiar y aprender de los siste- mas utilizados en los países de mejor posición en el ranking.
- Explotar la alta cualificación de los profesionales.
Compensar
- Elaboración de una ley presu- puestaria específica que asegure una correcta inversión del presupuesto educativo (che- que escolar).
- Promover la lectura y la interro- gación entre los alumnos.
- Mejorar las dotaciones en tecno- logías y acceso a Internet lleván- dolo a las clases.
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de un espionaje por parte de la naturaleza, lo que lleva a poner en duda lo razonable del principio de uso de estrategias aleatorias.
En defensa de la racionalidad de la toma aleatoria de decisiones, se puede recordar el ejemplo del juez Bridlegoose de Rabelais. Éste decidía con los dados las sentencias que iba a imponer, siendo co- nocido por su sabiduría y honradez, hasta que, deteriorada ya su vista, empezó a equivocarse al leer los resultados de los dados. También pueden darse argumentos más serios de la toma aleatoria de las deci- siones.
Dios es sutil pero no malvado. (Einstein)
El desarrollo de métodos para la toma racional de decisiones acerca de problemas en los que exis- te alguna incertidumbre está todavía en sus comienzos. Se trata de un campo en el que abundan las diferencias de opinión. Resulta, sin embargo, muy útil el estudio de las herramientas de que se dispo- nen. Hay que tener en cuenta que, con mucha frecuencia, los distintos métodos, a pesar de apoyarse en hipótesis diferentes, dan lugar a conclusiones semejantes, e incluso idénticas, en lo que se refiere a la mejor decisión que puede tomarse en una situación dada.
Aquí se verá cómo, previo al uso de los métodos para la toma racional de decisiones, se prepara ésta mediante la técnica, denominada «Análisis de puntos fuertes y débiles» (FADO), que sirve en todas las circunstancias y para cualquier tipo de decisión de las que aparecen en la tabla 3.
Tabla 3. Clasificación de decisiones
Criterios o atributos Valores
Área funcional Información Gerencial Incertidumbre Resultado Contexto Tiempo Azar
Finanzas Nula Planificación Completa Suma nula Contra la naturaleza Estáticos Deterministas
Mercado Parcial Organización Parcialmente completa Suma nula Contra seres inteligentes Dinámicos Parcialmente aleatorios
Producción
Mando-Control-Comunicación
Personal Total o completa
El análisis de los puntos fuertes y débiles de una institución así como de las oportunidades y ame- nazas que está encarando, es una técnica no muy bien conocida y muy poco usada. En el contexto de la toma de decisiones puede usarse para al menos dos objetivos interrelacionados diferentes. En primer término, para establecer las metas de alto nivel de la decisión y, a continuación, para analizar los co- nocimientos «caseros» de quien tenga que tomar la decisión desde la perspectiva de una o más de esas metas.
Aquí el segundo objetivo es más relevante aunque ambos están muy relacionados. En efecto, de la experiencia adquirida, se sabe que no tiene sentido iniciar un análisis FADO sin una definición muy clara de la(s) meta(s) institucional(es) frente a las que medir los FADO. De este modo, el primer paso indispensable es definir esa(s) meta(s) claramente. Cuando hay varias metas es mejor efectuar un aná- lisis FADO para cada meta separadamente.
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Considerando demasiadas metas juntas se confundirá el análisis especialmente cuando los FADO son generados y juzgados por diferentes personas. A fin de hacer su opinión comparable se necesita el mismo marco de referencia. El procedimiento de encontrar los FADO puede ser diferente yendo desde sesiones intensivas, durante uno o varios días, a entrevistas individuales con personas preparadas. El enfoque que aquí se va a seguir consta de los siguientes pasos:
- Entrevistar por separado a gente relevante respecto a la decisión a tomar. Hacer esto de una forma «abierta»; esto es, sin preguntar explícitamente por los FADO. Centrar la en- trevista bosquejando claramente la meta institucional seleccionada y el papel de los cono- cimientos en adquirirla.
- Analizar las entrevistas y clasificar las observaciones hechas en cada uno de los FADO. Estudiar todos los FADO y combinar los comparables y eliminar aquellos que no son re- levantes para la meta. Esto debería ser hecho por un mínimo de tres personas con el fin de prevenir sesgos. Intentar limitar el número de los FADO en cada categoría a un máximo de cinco.
- Devolverlos a la gente entrevistada previamente, y si fuera necesario a otros, y mostrarle los cinco FADO en cada categoría. Pedirles a ellos que añadan, al menos cinco nuevos en cada categoría. A continuación, pedirle que los clasifiquen en términos de importancia para la meta institucional seleccionada.
- Analizar la clasificación. Si hay unanimidad o mayoría absoluta de acuerdo sobre la clasi- ficación e importancia de los FADO, pueden introducirse en la matriz táctica de ellos, que se muestra en la tabla 4. En caso de desacuerdo significativo, éste es un problema que necesita ser resuelto antes de cualquier progreso en el área de la GC. El desacuerdo puede reflejar discrepancias concernientes a la meta, pero también diferen- cias en valores y conocimientos entre las personas participantes en el ejercicio de encon- trar los FADO. Es incluso posible que existan «camarillas» compartiendo la clasificación que puedan ser diametralmente opuestas de un grupo a otro. Cuando no hay una base común para construir la «Matriz Táctica» FADO, tampoco habrá base común para definir y seleccionar las mejoras.
- Construir la «Matriz Táctica» FADO. Esta matriz hace resaltar las componentes de los FADO en columnas y filas. Las celdas de la matriz se convertirán en propuestas para mejora. Indicado en negrita están los enfoques estratégicos generales que pueden se- guirse.
Tabla 4. Ejemplo de matriz táctica FADO
Puntos fuertes Buena reputación en investigación. Las instituciones dan trabajo a estudiantes. Multidisciplinar, amplio rango de competencia.
Puntos débiles Fuertes barreras entre grupos de investigación. Sistema de recompensas o centrado en la meta. Insuficientes conocimientos acerca del mercado. Carencia de panorámica de conocimientos explotables. Capas físicas de construcción impiden el cambio de conocimientos.
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Tabla 5. Ejemplo de matriz táctica FADO con mejoras
Después de que las mejoras han sido identificadas deben recibir una prioridad, porque la mayor parte del tiempo no pueden implementarse juntas debido a restricciones de tiempo y dinero. La selec- ción de las mejoras es, de ese modo, necesario. Afortunadamente, este problema es abordable, pues existe un conjunto de atributos que representan valores importantes y significativos para el tomador de la decisión.
En alguna parte en el proceso de decisión puede surgir la necesidad de dar un valor a los activos de conocimientos. Este valor puede ser totalmente «opinativo» o basado en algunas medidas «objeti- vas», por ejemplo, en términos de dinero. Encontrar tal medida es verdaderamente muy difícil, con todo, sin FADO es completamente imposible.
En una situación ideal bien estructurada con información completa, relevante y cierta, las técnicas clásicas de soporte a la decisión trabajan eficientemente y proporcionan la decisión idónea en todo momento y lugar.
Sin embargo, esa situación ideal se produce muy pocas veces en la vida real. En ella, la deficiente estructuración de las situaciones de decisión se acompaña de carencias de información, redundancia de la misma, etc. Aún peor, en muchos casos, en especial en situaciones competitivas, a la falta de estruc- tura, se le añade información falsa interesada, lo que se conoce como intoxicación de la información.
Puntos fuertes
Buena reputación en investigación. Las instituciones dan trabajo a estudiantes. Multidisciplinar, amplio rango de competencia.
Puntos débiles Fuertes barreras entre grupos de investigación. Sistema de recompensas o centrado en la meta. Insuficientes conocimientos acerca del mercado. Carencia de panorámica de conocimientos explotables. Capas físicas de construcción impiden el cambio de conocimientos.
Oportunidades
Fondos adicionales pueden impulsar la inves- tigación. Los cursos actuales pueden ser interesantes para la gente de fuera de la universidad. Mejor planificación en investigación. Son con frecuencia solicitados consejos y advertencias. Desplazamiento hacia investigación apli- cada con fondos institucionales.
Explotar El perfil de la universidad como cen- tro de excelencia en áreas relevantes, publicitar mapa de experiencia. Conexión con organizadores de con- gresos y, o, cursos. «Penetrar» en los comités de provi- sión de fondos.
Compensar Considerar reorganizar compromisos de trabajo sobre una base menos «científica». Modificar el sistema de recompensa. Efectuar inspecciones regulares del mercado.
Amenazas
La competencia de otras universidades va en la misma dirección. Otros grupos en el mercado son más fuertes. La financiación de proyectos puede hacer- los menos rentables. Alcanzar la meta se ha colocado en el año
Hay dudas acerca de la utilidad de la dis- ciplina, carencia de cohesión y dirección, sin problemas sociales importantes.
Luchar por Encontrar nichos particulares para explotar los conocimientos. Capitalizar el papel independiente de las universidades. Mejorar el costo de los cálculos, esti- mar el valor de los activos de conoci- mientos.
Evadir Iniciar «batallas perdidas», algunas áreas están políticamente ya decidi- das. Competir por proyectos que perde- rán dinero a menos que se vean como una inversión. Empeñarse en alcanzar lo imposible y generar «comprensión» en otras áreas, en caso de que la meta no pueda alcanzarse en el año 2008.
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En estos casos reales, ya no sirve tomar la decisión con base en la información de bajo nivel, es decir, los datos y noticias de que se dispone. Es necesario, si se quieren tomar decisiones correctas, recurrir a los conocimientos.
Tal como se puede observar, la técnica FADO puede ser muy útil para preparar la toma de deci- sión, para que ésta se base en los conocimientos. Y a partir de ahí, poder aplicar las técnicas clásicas y obtener decisiones efectivas y eficientes.
4. MAPAS DE ZACK
La idea de mapas de conocimientos aplicados a la definición de estrategias para iniciativas GC viene de Michael Zack, quien también describe este proceso como análisis FADO basado en el conocimiento.
Para articular el enlace de conocimiento estratégico, una organización debe explicar sus inten- ciones estratégicas, identificar los conocimientos requeridos para realmente ejecutar esa elección es- tratégica, y revelar sus carencias de conocimientos estratégicos comparando estos con sus activos de conocimientos reales.
Las elecciones estratégicas que hace una organización tienen un impacto directo sobre los conoci- mientos, habilidades y competencias que necesita para competir en su ámbito de actuación. Tal enlace se muestra en la figura 1.
Figura 1. Marco de alto nivel de Zack basado en análisis de carencias de conocimiento estratégico
Vínculo de la Estrategia al Conocimiento
Vínculo de la Gestión del Conocimiento a la Estrategia
Conocimiento
Qué debería saber
Qué sabe
Estrategia
Qué debería hacer
Qué hace
Futuro
Brecha Estratégica
Presente
Futuro
Brecha Estratégica de Conocimiento
Presente
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Por ejemplo, si después de llevar a cabo el análisis, uno se da cuenta de que un competidor es un innovador y uno sólo es un competidor capaz, uno puede elegir entre invertir en hacerse innovador o competir en un segmento del mercado diferente.
La estrategia de la GC debe dirigirse a cómo las carencias de conocimientos detectadas en proce- sos críticos se rellenan, equilibrando el nivel de exploración con el de explotación. Explorar implica intentar crear, generar y desarrollar conocimientos que ayuden a crear nuevos núcleos para los produc- tos y servicios de la organización. Esto tiene profundas consecuencias tanto para la estrategia de GC como para el sistema de GC. Por su parte, la explotación implica centrarse en mejoras de financiación y ganancias de productividad del conocimiento ya existente, tanto dentro como fuera de la organiza- ción. Finalmente, usar el conocimiento para crear valor; es decir, ser innovadores.
Para dotar de sentido a todo esto, la figura 3, ilustra los enlaces estratégicos de la organización, la estrategia de GC, y la tecnología de GC. El entorno competitivo; esto es, una combinación de oportu- nidades técnicas, amenazas competitivas y controles reguladores y, o normativos, impacta tanto sobre el contexto estratégico de la organización. Y, a su vez, sobre sus productos, servicios, mercados, clien- tes y ubicación de recursos, así como sobre su estrategia de GC.
La tecnología de GC, que incluye el sistema de GC, permite la realización de la estrategia de cono- cimiento elegida por la organización. A su vez, la estrategia de GC alinea el diseño de la tecnología de GC. Es la estrategia de negocio de una organización, la que dirige su estrategia de GC. Similarmente, la tecnología de GC elegida facilita su contexto estratégico y está, a su vez, influenciado por él.
Figura 3. Alineación del conocimiento con la estrategia del negocio
El contexto estratégico tiene a su alrededor una «barrera de expresión». Una organización rompe di- cha barrera articulando su estrategia de negocio, basándose en sus visiones y trasladándolas en metas y objetivos alcanzables. La estrategia de conocimiento tiene una «barrera de especificación»: la necesidad de especificar el conocimiento crítico que soporte y defina la estrategia de negocio de una organización. El esquema, en forma de mapa de conocimiento, de Zack es adecuado para superar la barrera de especi-
Facilita
Alinea
Entorno
Oportunidades técnicas Amenazas competitivas Controles reguladores
Contexto estratégico Productos/Servicios Mercados Clientes Ubicación de recursos
Estrategia de GC
Papel de la TI Ventaja competitiva Mapeo del conocimiento
Tecnología de GC
Inversiones en infraestructura Elecciones de TI estratégica Abundancia colaboradora
Barrera de ejecución (^) Barrera de implementación
Barrera de expresión
Barrera de especificación
Impactos
Impactos Impacta Conduce Influencia (^) Facilita
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ficación que «protege» la estrategia de GC. La propia tecnología de GC, tiene una «barrera de implemen- tación» a su alrededor. Dicha barrera está primariamente relacionada con la elección y el diseño de la tecnología y raramente es fuertemente disuasoria debido a su facilidad de copia.
En resumen, el proceso de crear un enlace bien articulado entre la estrategia del negocio y la del conocimiento, puede establecerse, siguiendo a Zack, y a Hansen y colegas, como sigue:
- Articular la estrategia de negocio propuesto. Es decir, explicar los objetivos estratégicos de la organización y la visión de la competencia.
- Articular los enlaces con el conocimiento estratégico del negocio; esto es, determinar las necesidades de conocimientos estratégicos de la organización; definir y evaluar los pro- gramas de GC estratégicos; definir las prioridades para rellenar las lagunas y carencias de los conocimientos.
- Crear un «mapa» de los conocimientos internos para identificar que se necesita conocer. Aquí se trata, por una parte, de determinar las unidades de negocio que requieren cono- cimientos y determinar las necesidades de conocimientos departamentales, y, por otra, identificar las unidades de TIC estratégicas, e identificar fuentes y productos de conoci- mientos estratégicos.
- Elegir bien la personalización o codificación de acuerdo con el foco de la GC.
- Crear un mapa de conocimientos, para cada competidor clave.
- Crear un mapa de conocimientos para la industria.
- Evaluar las capacidades de aprendizaje propias y de los competidores.
- Evaluar cómo la sima de conocimientos, internos y, o, externos, influencia la estrategia del negocio actual y futura. Para lo cual, hay que considerar ambos tipos de conocimientos: - Internos. Cultura actual y normas para compartir conocimientos. Prácticas de con- versación actuales. Canales de comunicación actuales. Plataformas de TI y colabo- radores actuales. Identificar carencias, lagunas, fallos e ineficiencias de los cono- cimientos. Identificar mejores prácticas a lo largo y ancho de la organización. - Externos. Identificar líderes de mercado en la «industria». Identificar soluciones de TI integradoras. Determinar el efecto potenciador en la industria. «Copiar» las me- jores prácticas de los competidores.
- Determinar el equilibrio entre explotación y exploración que se quiere para la estrategia del conocimiento y para soportar el sistema de GC. Elegir a priori si se va a ser explo- tador o explorador. Definir métricas para evaluar el éxito y el alineamiento estratégico. Desarrollar una arquitectura de TIC con un eje en el futuro. Definir el ajuste dentro de la infraestructura existente potenciada. Definir metas, a corto y largo plazo, con sus co- rrespondientes hitos. Ubicar fondos, distribución de recursos y líneas maestras de con- trol de gastos. Considerar cuestiones culturales. Advertir, promover y motivar el uso del sistema. Recompensar la construcción del mismo. Implementar los procedimientos de gestión.
- Volver al punto 1.
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Figura 5. Diagrama causa-efecto para las 4 M
Para analizar las posibles causas, se realiza una clasificación de las mismas. Entre los criterios de subdivisión de las causas más utilizadas está el de las 4 M, que son:
- Máquinas.
- Mentefactura.
- Métodos.
- Materiales.
Estas grandes categorías de causas, a su vez, pueden subdividirse en otras y éstas de nuevo en otras, etc. Esto lo que permite, en un proceso recursivo de creatividad, es ir viendo, detallada y gráfica- mente, el análisis causal del fenómeno a estudiar.
Las distintas causas que se van trasladando al diagrama causa-efecto deben ser el resultado de una tormenta de ideas, en inglés, brainstroming , entre las personas que trabajan en relación con el fenóme- no a estudiar.
Una vez que se han representado las causas posibles del fenómeno, hay que proceder a un proceso de depuración que consiste en lo siguiente:
- Definir las causas más probables.
- Definir las causas más importantes.
- Verificar si estas causas más importantes influyen verdaderamente en el fenómeno.
El diagrama causa-efecto puede efectuarse en cadena, en el sentido de que, en un primer análisis, se pueden determinar las causas más probables y, posteriormente, hacer un nuevo diagrama causa- efecto para analizar, más pormenorizadamente, las causas más importantes.
El análisis de diagrama causa-efecto requiere, para que sea efectivo, tres características fundamen- tales en su aplicación, que son:
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- Creatividad.
- Experiencia.
- Objetividad.
En la figura 6 se muestra un ejemplo de un diagrama causa-efecto, en el cual se intenta visualizar las causas de la mala calidad de las fotocopias de una máquina cualquiera.
Figura 6. Ejemplo de un diagrama causa-efecto
Los diagramas causa-efecto también son muy usados en el ámbito de la educación, ya que ayudan a los estudiantes a pensar sobre todas las causas reales y potenciales de un suceso o problema, y no solamente en las más obvias o simples. Además, son idóneos para motivar el análisis y la discusión grupal, de manera que cada equipo de trabajo pueda ampliar su comprensión del problema, visualizar las razones, motivos o factores principales y secundarios, identificar posibles soluciones, tomar deci- siones y organizar planes de acción.
5.2. PASOS PARA CONSTRUIR UN DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
5.2.1. Identificar el problema
Identifique y defina con exactitud el problema, fenómeno, evento o situación que se quiere anali- zar. Éste debe plantearse de manera específica y concreta para que el análisis de las causas se oriente correctamente y se eviten confusiones.
Los diagramas causa-efecto permiten analizar problemas o fenómenos propios de diversas áreas del conocimiento. Algunos ejemplos podrían ser: la extinción de los dinosaurios, la migración de las aves, entre otros.
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5.2.3. Identificar las causas
Mediante una tormenta de ideas y teniendo en cuenta las categorías encontradas, identificar las causas del problema. Éstas son por lo regular aspectos específicos de cada una de las categorías que, al estar presentes de una u otra manera, generan el problema.
Las causas que se identifiquen se deben ubicar en las espinas, que confluyen en las espinas prin- cipales del pescado. Si una o más de las causas identificadas es muy compleja, ésta puede descompo- nerse en subcausas. Estas últimas se ubican en nuevas espinas, espinas menores, que a su vez conflu- yen en la espina correspondiente de la causa principal.
También puede ocurrir que al realizar la tormenta de ideas resulte una causa del problema que no pueda clasificarse en ninguna de las categorías previamente identificadas. En este caso, es necesario generar una nueva categoría e identificar otras posibles causas del problema relacionadas con ésta.
En el ejemplo, se identificaron diferentes causas del problema y se clasificaron en las categorías correspondientes. En el caso de la categoría Docente de Matemáticas, se estableció que una causa potencial es el uso de estrategias de clase inadecuadas.
Sin embargo, fue necesario establecer subcausas, ya que existen muchos factores que pueden in- fluir en que una estrategia de clase no sea pertinente. Por ejemplo: plantear actividades poco interesan- tes y proponer tareas inadecuadas, entre otras.
Por otra parte, se identificó que otra de las posibles causas para que el docente no utilice estrate- gias de clase adecuadas es la falta de recursos necesarios para ello. Sin embargo, esta causa no puede ser clasificada únicamente dentro de la categoría Docente de Matemáticas , porque el hecho de no usar recursos adecuados para sus clases puede deberse a factores externos a él, por ejemplo, que exista una baja disponibilidad de recursos. Por tal motivo, lo más adecuado fue crear una nueva categoría llama- da Recursos. Esto puede observarse en la figura 9.
Figura 9. Ejemplo de diagrama causa-efecto
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Como es posible observar, el proceso de construcción de una diagrama causa-efecto puede darse en dos vías: en la primera, se establecen primero las categorías y después, de acuerdo con ellas, se determinan las posibles causas. En la segunda, se establecen las causas y después se crean las categor- ías dentro de las que dichas causas se pueden clasificar. Ambas vías son válidas y generalmente se dan de manera complementaria.
5.2.4. Analizar y disentir el diagrama
Cuando el diagrama ya esté finalizado, se puede discutir, analizar y, si se requiere, realizarle mo- dificaciones. La discusión debe estar dirigida a identificar la(s) causa(s) más probable(s), y a generar, si es necesario, posibles planes de acción.
Como se puede observar, la construcción de diagramas causa-efecto es sencilla y promueve el análisis de diferentes aspectos relacionados con un tema.
6. MODELIZACIÓN INSTITUCIONAL Y ESTUDIO DE VIABILIDAD
Como acaba de verse tanto el análisis de puntos fuertes y débiles, como el mapa de Zack, exigen conocer bien la institución que se analiza. Por ello, en este epígrafe, se va a tratar su modelización y viabilidad.
La primera parte, del modelo de institución se centra, siguiendo a Schreiber y colegas, en los pro- blemas y las oportunidades. Posteriormente, se consideran categorías amplias tales como: misión de la institución, metas, estrategias, cadenas de valor y factores de influencia exterior. Este contexto se su- pone, para lo que aquí interesa, que es relativamente invariante. No obstante, las oportunidades, los problemas y las soluciones orientadas a conocimientos deben ser finalmente juzgadas dentro de una perspectiva de negocio lo más amplia posible. De este modo, es importante reunir un entendimiento real y explícito de este contexto. A este fin, la tabla 6 da una visión que explica los distintos aspectos a considerar y ayuda a especificar esta parte del modelo de institución.
Tabla 6. Identificación de problemas y oportunidades orientadas al conocimiento
Modelo de institución Problemas y oportunidades
Problemas y oportunidades
Hacer una lista corta de problemas y oportunidades percibidas, basadas en entrevistas, tormenta de ideas, discusiones con directivos, etc.
Contexto institucional
Indicar, de una forma concisa, las características clave del contexto institucional más amplio, de modo que se coloquen los problemas y las oportunidades listadas en una perspectiva adecuada. Importantes características a considerar son:
- Misión, visión, metas de la institución.
- Factores externos importantes con los que tiene que tratar la institución.
- Estrategias de la institución.
- Sus cadenas de valor y principales directivos.
Soluciones potenciales
Lista de posibles soluciones para los problemas y oportunidades percibidos, como lo sugieren las entrevistas y discusiones mantenidas y las anteriores características del contexto de la institución.
