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PROCESOS BÁSICOS: ANÁLISIS Y DISEÑO DE
PUESTOS DE TRABAJO Y PLANIFICACIÓN DE
PLANTILLAS
- Introducción.
- Análisis de Puestos de Trabajo.
2.1 Concepto y Objetivos. ¿Cuándo debe realizarse el análisis de puestos? 2.2 Proceso de Análisis de Puestos de Trabajo.
- Etapa de planificación.
- Etapa de preparación.
- Etapa de ejecución. Recogida de Información: tipos de información requerida y métodos de recogida.
- Informe Final: descripción y especificación de puestos de trabajo.
- Rediseño de Puestos de trabajo.
- La planificación de RR.HH. 4.1 El proceso de planificación de RR.HH. 1) Inicio del proceso. 2) Análisis de la situación actual. 3) Estudio de desajustes. 4) Elaboración de planes de RR.HH
1. INTRODUCCIÓN:
En este tema analizamos los procesos básicos de gestión de recursos humanos, así denominados porque se realizan antes de la incorporación del personal a la organización y porque son los que permiten que se pongan en marcha el resto de procesos y actividades relacionados con dicha gestión.
El análisis de puestos de trabajo cobra particular importancia, por cuanto permite realizar una buena planificación de recursos humanos. En la medida en que este análisis y descripción de tareas y responsabilidades que deben desempeñarse en un puesto sea correcto, facilitará la planificación de recursos humanos. Es clave, asimismo, para realizar una correcta selección de candidatos, por cuanto permite conocer los requisitos necesarios para desempeñar de forma eficaz el trabajo. Permite, asimismo, aplicar la formación necesaria y adecuada, al ilustrar las posibles carencias del personal. Finalmente, sienta las bases de la evaluación del desempeño, al detallar qué contenido exacto debe cumplir la persona que ocupa el puesto, lo que irá ineludiblemente vinculado a su retribución.
Por su parte, la planificación de RRHH nos permite determinar las necesidades de personal, lo que conducirá a procesos de afectación o desafectación de plantillas, en función del resultado de dicho análisis. Del mismo estudio pueden determinarse posibles planes de formación o desarrollo de carreras, cuando nos planteamos futuros movimientos de personal en función de dichas necesidades.
2. ANÁLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO.
El análisis de puestos de trabajo, con todas sus limitaciones, es unos de los recursos con mayor potencial para llevar a cabo con fiabilidad y validez un marco adecuado referente para la toma de decisiones en diversos aspectos organizativos. Tradicionalmente asociado con aspectos retributivos, actualmente se considera una herramienta de gestión empresarial. Inicialmente se utilizón de forma mecánica y uniforme, pero hoy, requiere mucha más individualización, pudiendo llegar a considerarse un conocimiento preciso, propio y específico en toda profesión.
Antecedentes históricos
Existen referencias de descripciones más o menos rigurosas de puestos de trabajo desde el siglo XIX: estudiosos como Taylor, Gilbreth o Bedeaux son algunos de los pioneros en el avance en diversas técnicas analíticas: estudio de métodos y tiempos, medida del trabajo, valoración de tareas y valoración de puestos. Incialmente se avanza en dicho estudio como medio para mejorar el desempeño e incrementar la productividad de los trabajadores, e iba indisolublemente unido a la retribución^1.
Coinicidiendo con la etapa de la IGM, se demuestra que los datos arrojados por el estudio de puestos de trabajo inciden de forma significativa en la determinación de salarios equitativos, por lo que se convierten en una de las más modernas técnicas de administración del momento. En las décadas de los 30 y 40, la
(^1) Se registra también algún tímido avance en relación con las condiciones de salud vinculadas con el ocupante del puesto. De hecho, Lillian Gilbreth es considerada la primera ergónoma industrial.
Por tanto, la función básica del análisis y descripción de puestos de trabajo es proporcionar el conocimiento real y actual de los puestos que componen la estructura organizativa. A partir de dicho análisis, es posible definir qué tipo de personas deben ser contratadas para ocupar cada puesto, en función de su capacidad y experiencia. Se trata, en definitiva, del estudio, recopilación, organización y evaluación de la información relacionada con un puesto de trabajo.
Dicho proceso debe permitir:
- Especificar y reflejar documentalmente la misión, contenido, proyección y relaciones funcionales de cada puesto de trabajo.
- Definir el nivel de responsabilidad de cada uno de los puestos y su coordinación con puestos de otras áreas o el mismo departamento.
- Determinar los niveles de exigencia - conocimientos, competencias, experiencia, habilidades- que requiere el puesto para que sus ocupantes alcancen los resultados esperados.
El análisis de puestos sirve de ayuda a la hora de tomar decisiones relacionadas con los recursos humanos tales como selección, promoción, o evaluación del rendimiento. Además, permite validar los métodos y técnicas que se emplean para tomar estas decisiones. Asimismo, es importante porque puede proporcionar la base para el establecimiento o reevaluación de diversos temas generales que conciernen a la organización:
Estructura de la organización: Ayuda a decidir de qué forma deberá dividirse el conjunto total de áreas de la organización en unidades, divisiones, departamentos, unidades de trabajo... basándose en una realidad objetiva y no en un criterio subjetivo del directivo. Grado de autoridad: Ayuda a comprender la forma en que se distribuye la autoridad para la toma de decisiones. Asimismo, permite conocer las relaciones de dependencia jerárquica en una organización, así como la cantidad y tipo de puestos (personas) que están bajo las órdenes de un mismo supervisor. Criterios de rendimiento: Se establecen en relación con el puesto de trabajo, por lo que puede evaluarse el rendimiento individual y de grupo. Estructura de los nuevos puestos de trabajo: Ayuda a decidir de qué forma deberán agruparse los trabajos en puestos y familias de puestos. Redundancia de empleados: El análisis de puestos de trabajo ayuda a determinar las duplicidades de empleados que pudieran aparecer como consecuencia de diversas circunstancias que surgen en el transcurso de la vida de la empresa, como pueden ser fusiones, adquisiciones o reducciones de plantilla.
¿Cuándo se debe realizar el análisis de puestos?
Existen, al menos, tres situaciones que aconsejan realizar un análisis de puestos:
- Cuando se produce la fundación de la empresa u organización.
- Cuando se crean nuevos puestos de trabajo.
- Cuando un puesto, como consecuencia de la implantación de nuevos métodos, procedimientos o tecnología, es alterado en su contenido significativamente.
- Cuando existen modificaciones organizativas.
En otras ocasiones, la necesidad de llevar a cabo un análisis de puestos se pone de manifiesto como consecuencia de la iniciativa de los propios trabajadores, cuando no tienen claro qué tareas específicas deben desarrollar; o cuando aparecen conflictos de competencia o autoridad entre los empleados.
Finalmente, cabe destacar que las descripciones deben ser revisadas y actualizadas. Esta actividad es, si cabe, más relevante en un contexto altamente volátil, como el actual. Por lo tanto, no sólo es preciso actualizar las descripciones en función de las modificaciones de las estructuras organizativas. Los plazos de validez van a depender de la evolución del sector de actividad, así como del dinamismo y grado de consolidación de la empresa. También de la evolución de la actividad de cada departamento. Es recomendable es que este plazo no supere los dos años.
2.2 PROCESO DE ANÁLISIS DE PUESTOS.
Un programa de análisis de puestos incluye normalmente las siguientes etapas:
1) Etapa de Planificación
En esta etapa se planifica y organiza cuidadosamente todo el trabajo de análisis de puestos, para minimizar cualquier tipo de resistencia por parte de los trabajadores. Dependiendo de la situación en que se encuentre la empresa, y el momento en que se proceda a realizar el análisis, cabe plantearse los siguientes aspectos:
Determinación de los puestos que se van a describir
Planificación Preparación Ejecución^ RESULTADO
Cód. Denominación (^) organizativaUnidad clasificación^ Nivel de^ Nombre del titular^ Puestos de trabajo idénticos Observaciones
2) Etapa de Preparación
En esta etapa se reúnen las personas y se preparan los esquemas y materiales de trabajo. Esta fase comprende las siguientes actividades:
Reclutamiento, selección y entrenamiento de las personas que conformarán el equipo de trabajo: las personas a cargo del proyecto deben comprender los propósitos que se persiguen y como se obtendrán con el objeto de poder explicar el programa a los otros miembros de la organización. Es fundamental que el equipo esté formado por profesionales del departamento de recursos humanos. Hay que decidir si se trata de un grupo/equipo permanente o circunstancial. Si la organización opta por la primera opción, el equipo tiene que hacerse responsable de todo el proceso de descripción de puestos, así como de sus posteriores actualizaciones.
Preparación del material de trabajo: confección del material para que ayude al personal a familiarizarse con los propósitos y beneficios del análisis de puestos.
Preparación del entorno en que se procederá a realizar el trabajo. A este respecto, es fundamental la comunicación del proceso, uno de los aspectos que más conflictividad pueden imprimir a todo el proceso. Una mala selección de los canales de comunicación podría generar situaciones de conflicto y temor. Lo más recomendable es emplear los canales de comunicación habituales en la organización: descendente, reuniones, presentaciones o incluso tablones de anuncios. Debe informarse tanto sobre el objetivoo del proceso como las fases en las que se va a realizar. Como mínimo, la información debe llegar:
A la dirección, que es la encargada de aprobar el proyecto.
A los mandos intermedios, ya que se necesita de su colaboración para, por ejemplo,
coordinar la realización de las entrevistas en los momentos más idóneos
A los trabajadores, porque son los que van a aportar conocimiento sobre los puestos de
trabajo.
Al comité de empresa, como órgano de representación de los trabajadores.
3) Etapa de Ejecución
En esta etapa se procederá a reunir los datos relativos a cada uno de los puestos que se analizarán para realizar el informe final. Un detalle de las actividades que se realizan en esta etapa son:
Recolección de los datos: el analista obtiene la información del puesto según el método
escogido. Para que el análisis de puestos cumpla los objetivos, los datos proporcionados deben ser precisos. Las personas responsables de reunir y revisar los datos deben estar atentas a la omisión de hechos importantes, a la inclusión de declaraciones imprecisas, a la tendencia a exagerar la dificultad o importancia del cargo.
Selección de los datos obtenidos.
Redacción y presentación provisional del análisis. Las descripciones provisionales de cada
puesto se entregan al supervisor inmediato para que las compruebe y apruebe.
RECOGIDA DE INFORMACIÓN.
Tipos de información requerida Normalmente, se intenta extraer del proceso uno o más de los siguientes tipos de información, para luego realizar las descripciones de los puestos de trabajo: Actividades del puesto: por lo general, primero suele obtenerse información sobre las actividades de trabajo desarrolladas y, a veces, la lista de actividades muestra cómo, por qué y cuándo un trabajador realiza cada actividad. Comportamiento humano: es posible recoger información sobre aspectos que conforman los requerimientos personales del puesto: comunicación, capacidad de toma de decisiones, liderazgo, etc. Máquinas, herramientas, equipos y auxiliares utilizados en el trabajo : esto incluye la información relativa a los productos fabricados, los materiales manejados, el conocimiento aplicado, o los servicios prestados por el ocupante. Criterios de desempeño: Recogida de información, tal como calidad, cantidad o tiempo dedicado a cada aspecto del trabajo. A través de esta información será evaluado el desempeño del puesto de trabajo. Contexto de trabajo: comprende información referida a cuestiones como las condiciones físicas, horario de trabajo y del contexto social y organizativo. Necesidades humanas: Conocimientos o habilidades que están relacionados con el puesto en cuestión (educación, capacitación, experiencia profesional) y otros atributos personales, tales como aptitudes, personalidad, intereses, etc.
Métodos de recogida de información Una vez que se reúne toda la información previa y se ha identificado el puesto objeto de estudio, el siguiente paso es obtener la información sobre los deberes, responsabilidades y actividades del puesto. Es importante revisar la información recogida con las personas que ocupan el puesto, para evitar posibles errores y aumentar la fiabilidad del proceso. Existen diversas técnicas que se pueden utilizar para recopilar estos datos^2. En la práctica es posible
(^2) Diversos autores, como Regueira (81) o Levy (76), proponen que el método más flexible y eficiente es la entrevista.
CUESTIONARIO PARA EL ANÁLISIS DE PUESTO: Título del Puesto __ Aparejador_____________________________________________ Departamento __ Diseño gráfico ___________________________________ Supervisor/a ____Luis Martín Suárez Puesto del Supervisor/a: _ Director del departamento ___________________ Condiciones de Trabajo: Status: Tiempo completo/ Tiempo parcial ___ _Tiempo completo____________________ Días de trabajo: L M M J V S D _ Semana completa (L/V) Horas por Día: ___ 8 horas Horas Semanales: _____ 40 horas ___ ¿Requiere viajar? Si/ No: __ No ________________________ De contestar si, ¿qué tanto por ciento del tempo debe viajar? ______
Propósito: Describa el propósito general o responsabilidad de este puesto. Tareas y responsabilidades principales __ _Diseño completo de proyectos para particulares (viviendas unifamiliares) _Diseño de fases principales para desarrollar un proyecto _____________
Tareas y responsabilidades secundarias: __ Informar a los clientes sobre el proyecto más conveniente para su caso concreto Estudiar con los clientes posibles modificaciones al proyecto inicial_ _Estudiar las posibles mejoras en los procedimientos seguidos _____________________
Responsabilidades de Supervisión: ¿Requiere esta posición o supervisar personal? Explíquela ___ No superviso personal, pero reviso las tareas que le son encargadas ___
Requisitos de Educación: Especialización mínima requerida _FP2 de desarrollo de proyectos de construcción _ Experiencia: ¿Qué experiencia se requiere para el puesto? _Experiencia en el uso de programas de diseño en 3D, AUTOCAD___________________
Habilidades Técnicas: ¿Qué habilidades técnicas se requieren para o puesto? Habilidades numéricas y analíticas___________________________________ Condiciones Físicas: Describa las condiciones en las que se realiza el trabajo. _ Se necesita un lugar espacioso para poder trabajar con comodidad sobre los proyectos. También es muy importante que la zona de trabajo esté bien iluminada
Completado por ____Ramona García Fecha _____Noviembre, 2012___________________________ Aprobado por __Valentina Vázquez
OBSERVACIÓN DIRECTA En este caso, se efectúa el análisis observando directamente al ocupante del puesto, de manera directa, en el ejercicio de sus funciones, mientras el analista anota los datos básicos en la hoja de análisis de puesto. Como es fácil deducir, es útil en aquellos trabajos que consisten en actividades físicas observables y repetitivas (limpieza, contabilidad, ensamblado...), pero pierde validez cuando se aplica a trabajos que requieren de gran cantidad de actividad intelectual, ya que es difícilmente observable (abogados, ingenieros..). El habitual es ver esta técnica combinada con las entrevistas, ya que primero se observan las tareas y posteriormente el propio trabajador explica lo observado, lo que permite completar la información, así como añadir posibles funciones que se realizan y que no han sido apreciadas, o que no se han realizado durante el período o ciclo de observación.
Ventajas Inconvenientes Objetividad, cuando el observador es externo. No requiere que el ocupante interrumpa su trabajo. Útil como refuerzo de información previamente obtenida.
Es una técnica que requiere tiempo y es bastante costosa. Puede ser imprecisa, si la información no es debidamente contrastada.
DIARIO O BITÁCORA El diario o bitácora es un registro diario realizado por el propio trabajador, que identifica cada actividad que desempeña junto con el tiempo que le ocupa cada una. El trabajador podría exagerar algunas actividades y minimizar otras, pero la naturaleza detallada y cronológica de la bitácora tiende a compensarlo.
Ventajas Inconvenientes Permite obtener información de puestos especializados. Permite ahorrar tiempo, cuando debe reunirse información de muchos puestos. Soslaya la reticencia de ciertos empleados a participar en entrevistas.
No hay contacto directo entre el analista y el empleado. Puede ser imprecisa, si la información no es debidamente contrastada.
GRUPO DE EXPERTOS
Se recoge la opinión de diversos especialistas, como trabajadores experimentados o supervisores.
Ventajas Inconvenientes Permite obtener detalles e introducir puntos de vista no contemplados por otros métodos..
Es un método costoso y lento.
Una vez que se ha obtenido la información, debe ser procesada. Para ello, existen asimismo diversas técnicas (inventarios de trabajo, técnica de incidentes críticos, análisis funcional del trabajo, cuestionario de descripción de puestos directivos, etc), siendo dos de las más utilizadas las expuestas a continuación:
CUESTIONARIO DE ANÁLISIS DE POSICIONES El cuestionario de análisis de posición (CAP), “Position Analysis Questionnaire” (PAQ), elaborado por McCormick, Jeanneret y Mechan, es un cuestionario muy estructurado con el que se pueden reunir datos cuantificables relacionados con las tareas y responsabilidades de los diferentes puestos. Consta de 194 ítems, cada unos de los cuales describe una conducta o actividad laboral, una característica del puesto o un aspecto referido a las condiciones de trabajo. Los ítems están agrupados en seis áreas:
Inputs de información : referidos a la información que recibe el ocupante del puesto, el tipo de
información que maneja, las fuentes de información...
Procesos mentales : identifica las actividades de razonamiento, toma de decisiones,
planificación y proceso de información requeridas para llevar a cabo las funciones y tareas incluidas en el puesto.
Actividades : actividades físicas que debe llevar a cabo el trabajador y herramientas o servicios
utilizados.
EJEMPLO DE UN ELEMENTO CON ESCALA P (Posibilidad de que pase el hecho): Grado de estrés en el entorno:
- Casi imposible
- Muy limitado
- Limitado
- Moderado
- Alto
- Muy Alto
ANÁLISIS FUNCIONAL DEL PUESTO
El análisis funcional del puesto “Functional job analysis” (FJA) ofrece información adicional con respeto a las tareas, objetivos y requerimientos de capacitación del puesto. Califica al puesto no sólo de acuerdo con los datos, las personas y las cosas, sino también sobre la base de cuatro dimensiones: o Grado en que se requiere de instrucciones específicas para realizar el trabajo o Grado en que es necesario aplicar el razonamiento y el juicio para desempeñar la labor o Habilidad matemática requerida para el desempeño o Facilidades de idioma necesarias para hacer el trabajo.
El análisis funcional del puesto también identifica los estándares de desempeño y las necesidades de capacitación.
REPRESENTACION GRAFICA DE LAS ESCALAS DE FUNCIONES DE LOS TRABAJADORES. COSAS DATOS PERSONAS Precisión Síntesis Guía ALTO Ajuste Innovación Negociación Control de Posiciones Coordinación Supervisión Manipulación Análisis Consulta Instrucción Control de Trato Operaciones Computación Entrenamiento MEDIO Persuasión Puesta en marcha Compilación Desviación Atención de Copiado Intercambio inf Máquinas Manejo Comparación Recepción BAJO Instrucciones
FUENTE: Fina, SA. (1988) “Functional job analysis”. En Gael,S.(1988) “The job analysis handbook for business, industry and govermment.” NewYork.
4) Informe final. Descripciones y Especificaciones de Puesto.
La etapa final del análisis de puestos es la preparación de los documentos que recogen las principales conclusiones del estudio. Este resultado se concreta en dos documentos: descripción y especificación de puesto de trabajo. La descripción del puesto recoge la información relacionada con cada puesto, en relación con sus tareas, obligaciones y responsabilidades. No existe un formato estándar, aunque sí suele incluír, como mínimo, tres aspectos^3 :
- Identificación del puesto: toda la información necesaria para identificar el puesto en la organización. Incluye título, área, código, nombre del ocupante, supervisor, fuente de información del trabajador, etc., así como la información relacionada con el proceso de análisis realizado (autor, fecha, verificación).
- Resumen del trabajo. Suele incluír la misión del puesto, lo que la organización espera de su ocupante. También las actividades desarrolladas, y los resultados esperados. Es decir, debe detallar todas las funciones y actividades propias del puesto, diferenciando las habituales de aquéllas que se realizan esporádicamente.
- Obligaciones y responsabilidades: detalle de qué hay que hacer en el trabajo, cuáles son las tareas básicas en que se descompone la misión y de cuya realización es responsable el titular (directamente, o a través de sus subordinados).
La especificación del puesto hace referencia a las demandas que el trabajo requiere para las personas que lo van a desempeñar, esto es, las características humanas que debe tener quien desempeñe la tarea. Se incluyen aspectos como la formación, experiencia, capacitación, habilidades personales requeridas, etc). En ocasiones esta información se recoge en el propio documento de descripción de puestos, pero diversos autores (Dolan et al., 2003) defienden que debe figurar de forma independiente, detallando de forma pormenorizada los conocimientos, habilidades y aptitudes necesarias para desempeñar un trabajo o, lo que es lo mismo, los requisitos mínimos exigibles a una persona para desarrollar un trabajo específico. Este documento se denomina, ocasionalmente, profesiograma o perfil de puesto.
Proporcionamos a continuación un documento único donde se compila la información relacionada con un puesto de trabajo:
DESCRIPTORES DELINEANTE EMPRESA DE CALEFACCIÓN Misión del puesto Realizar un diseño completo para la fabricación e instalación de sistemas de calefacción. Ubicación en el organigrama Directora del departamento técnico. Depende directamente del gerente de la empresa. Profesión regulada Es una actividad regulada. Posee el título de FP2 de desarrollo y aplicación de proyectos de construcción
(^3) Los autores suelen referirse a estos apartados como “descriptores”
Según Boulander (2003), el rediseño de puestos requiere una combinación de cuatro aspectos: 1) revisión de los objetivos perseguidos con el puesto de trabajo; 2) Factores que pueden mejorar la eficacia desde un punto de vista tecnológico (lo que se ha venido denominando “reingeniería industrial”);
- Cuestiones relacionadas con las condiciones físicas y mentales en que se desarrolla el trabajo, o ergonomía y 4) participación de la persona en la mejora en el puesto.
En definitiva, el punto de partida es el planteamiento de si existe algún problema en el desempeño del puesto de trabajo. Si es así, debemos analizar las causas: falta de motivación o satisfacción, malas condiciones de desarrollo, falta de efectividad… Si existen estas causas, es el momento de rediseñar el puesto.
Existen distintas técnicas que se pueden utilizar para rediseñar los puestos. Pueden agruparse en tres categorías en función de la especialización requerida para el desempeño o el nivel de flexibilidad requerido.
SIMPLIFICACIÓN DEL TRABAJO:
Cuando los puestos no están muy especializados, se podría introducir alguna modificación a través de la simplificación de puestos. La simplificación supone que el trabajo pueda dividirse en tareas simples y repetitivas para mejorar así la eficiencia en su realización. La consecuencia inmediata es que, tareas que antes se realizaban en un solo puesto de trabajo, se reparten ahora entre dos o más.
Otros objetivos que se persiguen con la simplificación son:
Se reduce al mínimo el esfuerzo requerido para llevar a cabo una determinada tarea. Posibilita la redistribución de funciones y la eliminación, reducción y combinación de fases de una actividad, lo que mejora el funcionamiento organizativo. Mejora el flujo o secuencia del trabajo dentro de las áreas que lo integran. Mejor aprovechamiento de los recursos humanos, al reducir desplazamientos innecesarios. Facilita la supervisión. El trabajador tiene una perspectiva más clara del objetivo de su tarea, y su relación con otras que se realizan en otros puestos.
TRABAJADOR A
TAREA 1
TAREA 2
TAREA 3
Trabajador A Trabajador B Trabajador C
Tarea 1 Tarea 2 Tarea 3
Cuando estamos ante puestos altamente especializados, existen cuatro técnicas que pueden redundar en el mayor interés y satisfacción derivados del puesto de trabajo. Son técnicas, por tanto, centradas en la mejora de la motivación de los trabajadores. De estas, destacan cuatro por ser las más profusamente empleadas:
ROTACIÓN DE PUESTOS.
Permite que el trabajador vaya cambiando de un puesto a otro, de forma que se turne con otros compañeros en la realización de tareas. Esto genera que sus cometidos sean menos monótonos.
AMPLIACIÓN DEL PUESTO DE TRABAJO.
Consiste en la desespecialización o incremento del número de tareas o funciones que tiene a su cargo un empleado, es decir, se le aumenta el número de funciones, lo que incrementa las destrezas y hace más evidente la identidad de la tarea. Cabe destacar que se trata de una ampliación en sentido horizontal, no supone variación en el nivel de jerarquía.
TRABAJADOR A
Tarea 1 Tarea 2 Tarea 3
ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO DE TRABAJO.
En este caso, el puesto experimentará un incremento de responsabilidades. Al aumentar las responsabilidades, hay que aumentar las exigencias del puesto y proporcionar libertad a la hora de que
Trabajador A Tarea 1
Trabajador B Puesto 2
Trabajador C Puesto 3
Trabajador D Puesto 4
Trabajador E Puesto 5
4. PLANIFICACIÓN DE RR.HH.
Tal y como hemos venido destacando, las empresas han ido adquiriendo, poco a poco, la convicción de que los recursos humanos representan un capital tan o más importante que el resto de recursos organizativos y que, por tanto, es necesario optimizar su uso. Por otra parte, en las últimas década se ha incorporado a la gestión de recursos humanos técnicas anteriormente reservadas a otras áreas de la organización, lo que refuerza la idea de que este recurso es susceptible de ser analizado y estudiado aplicando técnicas y procedimientos reglados. Estos son los cimientos que sustentan la idea de la planificación de RRHH. Si quisiésemos abordar la definición de dicho proceso, nos encontraríamos con una multiplicidad de definiciones:
Harold Koontz nos define la planificación de personal como la determinación consciente de cursos de acción designados a lograr objetivos. Aguirre nos la define como una función administrativa que trata de crear un puente entre la situación real actual y una situación futura deseable. Simon L. Dolan, establece que la planificación consiste en elaborar e implantar planes y programas para asegurarse de que hay disponibles el número y el tipo de personal apropiado, en cada uno de los momentos necesarios. Luis R. Gómez Mejía sostiene que la planificación es el proceso de formular estrategias de recursos humanos y el establecimiento de programas o tácticas para su aplicación.
Inicialmente, cuando se hablaba del proceso de planificación de RR.HH., solía hacerse referencia a la planificación de plantillas, es decir, la previsión de personal necesario para cada ejercicio empresarial. Pero, en la actualidad, se reviste este proceso de un carácter estratégico que deviene en el incremento de su importancia y complejidad. Podemos definirlo como el proceso por el cual una empresa trata de disponer del número y clase de personas correctas, en el lugare adecuado, en el momento oportuno, con capacidad para realizar de forma efectiva y eficiente las tareas que permitirán a la organización alcanzar sus objetivos reales.
4.1 EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN DE RR.HH.
Como todos los procesos, la planificación de RR.HH. puede ser concebida como una sucesión de etapas que conllevan la utilización de un conjunto de métodos y técnicas. Su objetivo último es que la plantilla de la organización esté en todo momento ajustada cuantitativa y cualitativamente, por lo que el proceso tiene relación directa con el resto de procesos de gestión de RR.HH. (selección, formación, evaluación del desempeño, retribución o incluso procesos de desafectación de plantillas). Concretamente, hablamos de cuatro etapas:
I. Inicio del proceso. II. Análisis de la situación laboral y actual. III. Estudio de desajustes. IV. Elaboración de planes de RR.HH.
I. Inicio del proceso. En este punto, deben de fijarse los objetivos específicos que se persiguen con la gestión de RR.HH. para poder iniciar la planificación planteando cuál es la situación laboral deseable para la organización. Hay que recordar, en este punto, la necesidad de que tales objetivos sean acordes con los objetivos generales de la organización.
II. Análisis de la situación actual. Este apartado se puede denominar como fase de previsión. Lo que tratamos de hacer es determinar el futuro de la empresa, así como los cambios organizativos que se pueden producir en ella u otras acciones. La futura situación de la empresa determinará el número y el tipo de trabajadores que necesitaremos es por ello que a través de métodos de previsión se tratará de prever dichas necesidades.
Esta etapa podríamos, a su vez, dividirla en dos: previsión del número y tipo de personas que van a ser necesarias en la organización –o análisis de la demanda de recursos humanos- y estudio de la disponibilidad actual de RR.HH, o análisis de la oferta.
Planificación de RR.HH.
Estudio de la OFERTA de RRHH: disponibilidad.
Estudio de la DEMANDA de RRHH: necesidades.
COMPARACIÓN OFERTA/DEMANDA
Situación EXCEDENTARIA : la oferta supera a la demanda
Situación DEFICITARIA : la demanda supera la oferta
Situación AJUSTADA : la oferta iguala la demanda
Planes de RRHH
ETAPA I
ETAPA II
ETAPA III
ETAPA IV
