tema Liderazgo, Apuntes de Psicología Industrial y Organizacional

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PEIRÓ, J. (2001). Psicología de la organización. (6ta ed.). Vol II. Madrid: Universidad Nacional de Educación a Distancia PSICOLOGIA DE LA ORGANIZACION 2. Concepto de liderazgo: definición y dimensiones Poco ha cambiado la situación desde que Bennis (1959) señalara que pese a lo voluminoso de la literaiura sobre el tema, la definición y las di- mensiones del concepto, e incluso su significación teórica, permanecían poco claras y sin acuerdo general. Tanto en la práctica organizacional, como en la teoría, el concepto de liderazgo resulta ambiguo. Es posible encontrar una amplia muestra de definiciones de liderazgo en la interesante revisión que sobre el tema realizó Cecil A. Gibb (1969). En ella presenta y discute distintos intentos de definición del líder: Del líder como un individuo que desempeña dicha ocupación; 2) el líder co- mo foco (focus) para la conducta de los miembros del grupo; 3) defini- ción del líder en términos de elección sociométrica; 4) el líder como el miembro que ejerce influencia sobre otros; 5) diferenciación entre lide- razgo y dominio — el término liderazgo se aplica sólo cuando la influen- cia es voluntariamente aceptada o cuando es compartida —; 6) definición del lider en términos de influencia sobre la “sintalidad” — el líder es una persona que tiene una influencia demostrable sobre la sintalidad del gru- po (eficacia en la realización total del grupo como tal) — (CATTELL, 1951); 7) definición en términos de liderazgo centralizado vs. liderazgo distribuido - el liderazgo se concibe como una cualidad del grupo, como un conjunto de funciones que deben ser llevadas a cabo por el grupo, de modo que los líderes se identifican en términos de la frecuencia, la multi- plicidad y ei patrón de funciones desempeñadas —; 8) definición del líder como el miembro que practica conductas de liderazgo, Por lo que se refiere al contexto organizacional, el liderazgo ha tenido tres significados principales: el atributo de una posición, la característica de una persoria y una categoría de conducta. Además, hay que hacer constar que el liderazgo es un concepto de relación que incluye dos tér- minos: el agente que influye y la persona influida (KATZ y KAHN, 1978), entre ambos coloca Cartwright (1965) el método de ejercer la in- fiuencia. La esencia de la relación líder-seguidor reside en una mutua de- pendencia entre personas envueltas en la consecución de objetivos comu- nes. Para especificar adecuadamente esta relación de influencia del líder bay que considerar simultáneamente la interacción de tres determinan- tes: Primero, el “tíder”, con su personalidad, percepciones y recursos re- levantes para la obtención del objetivo. Segundo, los “seguidores”, con ¡jus personalidades, percepciones y recursos relevantes. Tercero, el con- LAS LIDERAZGO EN LA ORGANIZACION texto situacional en el que funcionan esas variables. Ignorar o] cualquiera de esos factores destruye el carácter fundamental diádico fenómeno (HOLLANDER y JULIAN, 1968). Como señalan Katz y Kahn (1978) la esencia del liderazgo organi” cional formal está en aumentar la influencia por arriba del nivel de obe- diencia mecánica a las órdenes rutinarias llegadas de la organización. Si bien parece haber un consenso básico sobre el GAMA dela a i i i ; ho menos acuerdo fluencia social en el liderazgo, hay muc! € o E i i ási. ta del líder. El significado y los las dimensiones básicas de la conduct: l E butos conductuales de las distintas dimensiones del liderazgo son temas de profunda controversia, pues, varían en función del tipo aprox ción al problema que se estudia y de la metodología que se utiliza, 3, Aproximaciones teóricas al liderazgo i i Í de la lite- hemos señalado la amplitud y a veces contradictoriedad e saca sobre el liderazgo. Desde el amplio Handbook de Stogil a: han aparecido varios cientos de nuevos artículos sobre e MEA pa RROW, 1977; SCHRIESHEIM y KERR, 1977; MITCHELL, 19 con objeto de intentar esclarecer esta situación, ofrecemos aquí seis ap: maciones básicas al problema. 3.1. EL LIDERAZGO COMO RASGO DE PERSONALIDAD Quizá sea esta la más antigua y extendida interpretación acerca delle derazgo. En ella se considera que lides a naición de dominio . junto de cualidades que e permil en lo; a ” o a c ier si ión, Su éxito puede deberse, en buena me ida, al heche e esa en la popular idea de que algunas personas + nacen lideres”, y poseen características peculiares que inducen a otros a e eN Este planteamiento se remonta lejos en el horizonte Ñ losóS a teles en su Política señalaba “desde el mismo instante de % ais algunos están predestinados a la obediencia, y otros al mando”. Desde esta perspectiva se considera el liderazgo como un rasgo unidi- mensional de personalidad que se distribuye entre da ot asume Í: ] é tas diferenci L ue la gente varía en función de él y que es ¡fer - mente rensurables. A priori, el problema de delimitar estos rasgos pare: 141 PSICOLOGIA DE LA ORGANIZACION rasgos fuese válida, los líderes natos, serían sujetos nacidos con un deter- minado patrón de rasgos que sería la causa de su efectividad como tales líderes y aquellos que no Poseyesen esos rasgos serían incapaces de llegar a convertirse en buenos líderes. Por otra parte, si hubiesen conductas es- pecíficas que identificasen a los líderes, el liderazgo podría enseñarse — se podrían diseñar programas que implantasen esos patrones conductua- les en los individuos que desearan convertirse en líderes efectivos—, Varios estudios se han dedicado a este tema, probablemente los dos más famosos fueron los realizados en la década de los años 50 por el gru- Po de la Universidad de Ohio y el de la Universidad de Michigan. 3.2.1. Los estudios de la Universidad de Ohio Esta investigación fue desarrollada básicamente por miembros del Per- sonnel Research Board de la Ohio State University dirigido por Hemphill, Fleishman, Stodgill, Shartle y Pepinsky. La investigación comenzó intentando identificar, mediante análisis fac- torial, las dimensiones necesarias Para caracterizar los principales factores en la conducta de los líderes. Originalmente, se identificaron cuatro fac- tores: consideración, iniciación de estructura, énfasis en la producción y sensibilidad (HALPIN y WINER, 1952), pero dos de ellos — considera- ción e iniciación de estructura — explicaban por si solos la mayor parte de la varianza total y han centrado la atención de los investigadores, La dimensión de “consideración” representa el grado en que el super- visor (líder) tiene en cuenta los sentimientos de sus subordinados, Según Halpin y Winer (1952) los items individuales indican que el polo positivo de este factor se caracteriza Por relaciones personales cordiales, confian- za mutua, disponibilidad para explicar las acciones y disponibilidad para escuchar a los subordinados y permitir su participación en la toma de de- cisiones, Es decir, el tíder “considerado” Puede describirse como aquel que ayuda a sus subordinados con problemas personales, se muestra amis- toso y próximo, y trata a los subordinados como iguales. La dimensión de “iniciación de estructura” se relaciona con el grado en que el supervisor (líder) facilita o define las interacciones de grupo en- caminadas a la obtención de la meta, Según Halpin y Winer (1952) los items con alta saturación positiva en esta dimensión incluyen el manteni- miento de “standards” definidos de ejecución, la confirmación de que los 16ñ LIDERAZGO EN LA ORGANIZACION subordinados comprenden las ordenes y tareas, la clarificación de ba do titudes para con sus subordinados, la confirmación de ae COn de dos siguen los procedimientos operativos estableci los y o OO tareas particulares a los subordinados. Es Por caracter PTA en “iniciación de estructura” podría le q e asigna a los miembros del grupo tareas tas los trabajadores mantengan “standards definidos de re: tiza el cumplimiento de los plazos. Estas dimensiones son conceptualmente similares ms se “Líder facili- tador de tareas” y “líder socio-emocional” de Bales ( . Se han desarrollado dos métodos diferentes para medir cas paables. El instrumento primitivo se llamó Cuestionario Descriptito, E ducta del Líder — Leader Behavior Description e mente desarrollado por Hemphill y Coons (1957) y modi! ia so e SN INER ara ser usado en contextos militares y educativos ( LN load 1951) y en organizaciones industriales por Fleishman a 7 e ar licaba a los subordinados, a los que se pedía que describieran : > dde de E des Lendersnip Opinion Questionmie (LOQ) — desa a “der — e : ado SS oishunan (1915 >, que se aplicaba a los supervisores, y ll eL que se les pedía que describiesen cómo pensaban que debía comps tarse un líder. igaci ciones Un amplio número de investigaciones se han centrado > Es co : : . = a ción entre las puntuaciones en “consideración , tica ncpales conclusio. diversos criterios de efectividad del liderazgo. Las pi nes pueden resumirse como sigue: Í i ión tienden a tener su- los líderes de alta consideración A 0 bordinados que están más satisfechos con su líder cl pos e E paa A Nite E e nciven mucho menos al trabajo i e a S je ELOSEMAN, HARRIS y BURTT, 1955) y su tasa de quejas era más baja (FLEISHMAN y HARRIS, 1962). En primer luga En segundo lugar, las correlaciones entre “iniviación de E y efectividad tienden a ser positivas (HALPIN y WI E a a] 1957), aunque muestran considerable variabilidad y hay RAMBO, número de informes de correlación nula e, incluso, nega! . 1958; BASS, 1956, 1958). 167 PSICOLOGIA DE LA ORGANIZACION En tercer lugar, la relación entre “consideración” y efectividad del li- der varía substancialmente con la población de que se trate (HALPIN y WINER, 1957; FLEISHMAN, HARRIS y BURT, 1955; GRAEN, DAN- SEREAU y MINAMI, 1972), En cuarto lugar, los líderes con alta puntuación en “iniciación de es- tructura” y “consideración” (los líderes alto-alto) tienden a lograr en sus subordinados una buena realización y una alta satisfacción con más fre- cuencia que los que obtienen puntuaciones bajas en una de ambas dimen- siones o en las dos, aunque no siempre ocurre así (ROBBINS, 1979). En conclusión, los estudios de la Universidad de Ohio sugieren que el estilo “alto-alto” generalmente da lugar a resultados positivos, aunque pueden encontrarse numerosas excepciones, lo cual parece indicar que los factores situacionales necesitan ser tenidos en cuenta con mayor deta- lle.y amplitud (FLEISHMAN, 1973; HOUSE, 1973; KERR, SCHRIES- HEIM, MURPHY y STODGILL, 1974). 3.2.2. Estudios de la Universidad de Michigan La investigación fue realizada por el grupo del Centro de Investigacio- nes de la Universidad de Michigan, en el que destacaban autores como Li kert, Katz, McCoby, Kahn y Seashore. El grupo de Michigan estableció también dos dimensiones de la con- ducta del líder, distinguiendo en función de ellos los líderes “centrados en el empleado” y los líderes “centrados en la producción” (KAHN y KATZ; 1960). Los líderes que están centrados en el empleado son aquellos que enfa- tizan las relaciones interpersonales, toman un interés personal en las ne- cesidades de sus subordinados, y aceptan las diferencias individuales en- tre ellos, En cambio, los líderes centrados en la producción tienden a en- fatizar los aspectos técnicos de los trabajos, y su principal objetivo es el adecuado cumplimiento de las tareas del grupo. El lector podrá encontrar dos experimentos prototipo del grupo en Katz, McCoby y Morse (1950) y Katz, McCoby, Gurin y Floor (1951) y e alada presentación y revisión de los mismos en Likert (1961, Los resultados de la investigación muestran que los líderes centrados 168 LIDERAZGO EN LA ORGANIZACION en el empleado obtienen mejores resultados que los orientados hacia la tarea. En efecto, los orientados hacia los empleados van unidos a grupos con una productividad más alta y una mayor satisfacción en el empleo por parte de los subordinados, mientras que los orientados hacia la tarea aparecen asociados a grupos con menor productividad y una menor satis- facción. Ahora bien, de nuevo, encontramos que estos resultados varían e incluso se invierten en función de la situación, del tipo de grupo, de la tarea y de los subordinados. Como señala Likert (1961): “la supervisión es siempre un proceso relativo. Para ser efectivo un lider debe siempre adaptar su conducta de manera que tome en cuenta las expectativas, va- lores y habilidades interpersonales de aquellos con los que interactúa... No hay reglas específicas de supervisión que funcionen bien en todas las situaciones... Estos principios deben aplicarse siempre de manera que to- men en consideración las características de la situación específica y de la gente involucrada” (LIKERT, 1961, 95). 3.2.3. La Malla Gerencial (red administrativa) de Blake y Mouton Blake y Mouton (1964) presentaron una teoría de la administración eficaz conocida con el nombre de malla gerencial (managerial grid). En ella se establecen varias características universales de las organizaciones: En primer lugar la existencia de un objetivo o propósito. Todas las orga- nizaciones tienen algún tipo de propósito u objetivo. En segundo lugar, la gente. Todas las organizaciones sociales tienen miembros que están invo- lucrados en el cumplimiento de los fines de la organización, Y, en tercer lugar, la jerarquía. Todas las organizaciones tienen dirigentes y dirigidos. También describen los objetivos generales de la dirección o administra- ción. Su interés por la producción, su interes por la gente, y sus asuncio- nes sobre la forma de usar la jerarquía para favorecer la producción. De acuerdo con este tipo de análisis los autores señalan la existencia de dos dimensiones básicas del liderazgo efectivo: el interés por las personas y el interés por la producción (BLAKE y MOUTON, 1964). Estas coinci- den, en líneas generales, con las dimensiones de “consideración” e “ini- ciación de estructura” de los estudios de Ohio y con la caracterización de los líderes “centrados en los empleados” y los “orientados a la produc- ción” de los estudios de Michigan. Según Blake y Mouton, estas dimensiones son independientes. De este modo es posible representarlas gráficamente (figura 1) como ejes de coor- 169 PSICOLOGIA DÉ LA ORGANIZACION Dentro de esta perspectiva, se ha configurado una imagen del directivo y se han delimitado una serie de funciones que éste tiene que cumplir. La dirección es responsable de organizar los elementos de la empresa (dine- ro, materiales, equipo, gente) en función de los objetivos económicos, En relación con los empleados, el directivo ha de concentrar sus esfuerzos en motivarles, controlar sus acciones y modificar sus conductas en función de las necesidades de la organización, ya que sin esta intervención activa de la dirección la gente no trabajarí: i Jaría para alcanzar las metas pro; por la organización. propuestas Frente a este enfoque clásico inaceptable en su opinión, McG; i túa la teoría Y, que defiende la integración de los intereses individualos cun los objetivos de la organización. Parte el autor del concepto de auto- actualización de Maslow, y supone que la gente trabajará y asumirá res- ponsabilidades si tiene oportunidad de satisfacer sus necesidades persona- les, al mismo tiempo que logra los objetivos organizacionales. Los supuestos en que se apoya la teoría Y son los siguientes: Primero, el desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. Segundo, el control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organi- zación. El hombre puede dirigirse y controlarse a sí mismo en servicio de los objetivos a cuya realización se compromete. Tercero, la motivación, el potencial para el desarrollo y la capacidad Para asumir responsabilidades hacia los objetivos organizacionales se en- cuentran en la gente, no dependen únicamente de la dirección. Cuarto, la gente se compromete a la realización de los objetivos de la empresa por las compensaciones asociadas con su logro. Quinto, el ser humano se habitúa, en las debidas circunstancias, no só- lo a aceptar, sino también a buscar nuevas responsabilidades, . Sexto, la capacidad de desarrollar, en un grado relativamente alto, la imaginación, A ingenio, las potencialidades intelectuales y la creatividad a resolver los problemas de la organización, es cara: ísti . cteríst grandes sectores de la población que la compone. lea de LIDERAZGO DE LA ORGANIZACION Séptimo, la tarea esencial de dirección es la de disponer las condicio- nes organizacionales y los métodos de operación de forma tal que la gen- te pueda lograr sus propios objetivos al dirigir sus esfuerzos hacia objeti- vos organizacionales, El punto clave de la teoría es el concepto de integración. Mientras que el principio esencial de la organización derivado de la teoría X es que la dirección y el control deben ejercerse por medio del desarrollo de la autoridad; el principio fundamental que se deduce de la teoría Y es el de integración, es decir, la creación de condiciones que permitan a los miem- bros de la organización realizar mejor sus propios objetivos, encaminando sus esfuerzos hacia el éxito de la empresa. Se trata de estructurar la situa- ción de trabajo de tal manera que las metas de la organización se integren con las de los indivíduos, para que los miembros del grupo de trabajo puedan lograr sus propias metas de un modo más fácil si siguen la estrate- gia de dirigir sus esfuerzos hacia el logro de las metas de la organización. El enfoque de McGregor parece diferenciar los dos enfoques tradicio- nales relativos a la eficiencia de la dirección. Uno, más clásico, considera al dirigente como único cerebro y motor del grupo (el líder planifica, di- rige, coordina, supervisa y evalúa el trabajo de los miembros del grupo). El segundo, surgido a partir del enfoque de las relaciones humanas, que pone el Enfasis en una actitud no directiva y centrada en las personas que componen el grupo. De acuerdo con ello, este autor propone que la fun- ción principal del líder de la organización consiste en permitir que sus su- bordinados se autodirijan y en desarrollar una atmósfera que permita a los miembros del grupo realizarse en la ejecución de la tarea y en la cum- plimentación de los objetivos de la organización. Este enfoque olvida, sin embargo, la constatación empírica de que los diferentes tipos de grupos requieren distintos tipos de dirección, y que la idoneidad: de una u otra está en función de las características del grupo, del tipo de tarea y del contexto organizacional, 3.4. EL MODELO DE CONTINGENCIA DE LA EFECTIVIDAD DEL LIDERAZGO El estudio de las relaciones entre los estilos de liderazgo y las situacio- nes en que éstos se ejercen, ha despertado un amplio interés entre los in- vestigadores. El modelo originalmente propuesto por Fiedler ha suscitado nuevas formulaciones. Señala Mitchell en una revisión reciente sobre el tema que “las teorías de contingencia han dominado en los últimos quin- PSICOLOGIA DE LA ORGANIZACION ce años el pensamiento sobre el liderazgo y siguen siendo el princi; paradigma” (MITCHELL, 1979, 263). principal Veremos primero las formulaciones de Fiedler y, posteriormente, ex- pondremos algunos desarrollos posteriores. : 3.4.1, El modelo de contingencia de Fiedler El modelo de contingencia de Fred E. Fiedler (1965, 1967) fue real- mente la primera y principal teoría que, específicamente, propuso rela- ciones. de contingencia en el campo del liderazgo. La teoría sugiere que l realización del grupo es una función conjunta de la estructura motiva- cional del líder y de la cantidad de control e influencia disponible en la situación, Este autor distingue entre líderes motivados hacia la tarea y los motivados hacia las relaciones interpersonales. La cantidad de control o influencia es considerada como una combinación de las relaciones líder- miembro, la estructura de la taréa y el poder inherente a la posición. La investigación de Fiedler muestra que, en términos generales, los líderes motivados hacia la tarea son más efectivos en situaciones de alto o bajo control, mientras que los líderes orientados interpersonalmente son más efectivos en las situaciones de control intermedio. Para Fiedler (1965) la dirección es esencialmente una relación en la que una persona utiliza su poder e influencia para lograr que numerosas personas trabajen juntas y realicen una tarea común, La dirección implica Por tanto, no sólo liderazgo, sino también responsabilidad sobre resulta- dos. Simplificando mucho, un director Puede dirigir a su grupo de dos modos: o bien puede ser. altamente directivo, indicando a la gente exacta- mente lo que debe hacer; o bien puede involucrar a su grupo en la planifi- cación y ejecución de la tarea, compartiendo sus responsabilidades de liderazgo, Puesto que éstos son los polos opuestos de un continuo, varios estilos intermedios de liderazgo son posibles, El más apropiado será de- terminado tan sólo por las circunstancias y el tipo de tarea. Fiedter (1965, 1967) desarrolló un cuestionario (LPC) — consistente en un conjunto de veinte adjetivos tales como amistoso, poco amistoso cooperativo, no cooperativo — que un individuo podía usar para describir al compañero con el que hubiese tenido mayores dificultades para traba- jar, con objeto de determinar el estílo de liderazgo de un individuo. La calificación en el test se obtiene dando a cada uno de los veinte concep- LIDERAZGO DE LA ORGANIZACION tos de la escala un valor que va de uno a ocho puntos, de tal modo que ocho puntos indican el polo más favorable del item. Una persona con ca- lificación elevada en el test es aquella que describe a su compañero de trabajo menos preferido en términos relativamente favorables y de acep- tación; en cambio, una calificación baja significará una descripción en términos desfavorables, Los dirigentes con calificaciones elevadas tienden a mostrarse tolerantes, no directivos y considerados con los miembros del grupo — orientados hacia las relaciones humanas —, mientras que los que obtienen calificaciones bajas tienden a ser autócratas, coercitivos y con- troladores de la tarea, A partir de este tipo de evaluaciones, el autor aisló tres dimensiones primordiales que parecen determinar, en gran parte, el estilo de dirección más eficaz en distintas situaciones. Las dimensiones son las siguientes: 1.— Relaciones entre el líder y los miembros. Este factor hace refe- rencia al grado en que los miembros de un grupo confían en su líder, le tienen afecto y están dispuestos a seguir sus indicaciones. Si ese punto es alto, no es necesario poder o nivel jerárquico especial del líder para lograr sus objetivos. La relación entre dirigentes y seguidores puede medirse por técnicas de nominación sociométrica o de escalas de atmósfera del grupo. 2.— Estructura de la tarea. La tarea puede presentarse vagamente defi- nida y ambigua (no estructurada) o, por el contrario, explicitamente de- finida hasta en sus más mínimos detalles (estructurada). Resulta más difí- cil ejercer influencia de liderazgo en tareas pobremente definidas y sin criterios de realización, que en el caso de tareas perfectamente definidas, Además, el control y poder directo del líder y la organización son meno- res en el primer caso que en el segundo. 3.— Poder del puesto, Este factor excluye cualquier fuente de poder personal salvo el gue otorga el propio puesto desempeñado. Obviamente, la tarea del lider es mucho más fácil cuanto más firme e intensa resulta 5u posición de poder, Cuando se clasifican distintos grupos en base a esas tres dimensiones, puede obtenerse un sistema de clasificación tridimensional (figura 2). Los grupos se ubicarán en él en función de las dimensiones mencionadas, Ejercer la influencia de dirección será mas fácil en un grupo con bue- nas relaciones entre dirigentes y seguidores, con un líder fuerte, con un trabajo claramente definido y con tareas claras (casilla 1), y será muy di- PSICOLOGIA DE LA ORGANIZACION A pesar de las críticas, el propio Fiedler, recientemente, ha ampliado el modelo en diversos aspectos, En primer lugar, ha sugerido caminos por medio de los cuales el modelo puede predecir los cambios en la eficacia del liderazgo en función de los cambios del líder en aspectos como la ex- periencia, el entrenamiento, etc., o en función de los cambios en la situa- ción. Los trabajos de Bons y Fiedier (1976) y Fiedler (1978) ofrecen apoyo empírico al modelo de contingencia como un modelo dinámico, que púede predecir la efectividad presente y futura de un grupo: y En segundo lugar, el autor ha insistido en la importancia de entrena- miento para el liderazgo. Fiedier y cols. (1976) desarrollaron un manual de entrenamiento que enseña al líder como valorar su propio estilo de li- derazgo, la cantidad de control situacional y cómo cambiar la situación en función de su estilo, Un trabajo de Leister er al. (1977) describe un estudio que parece validar este procedimiento de entrenamiento, Parece Pues, que resulta más efectivo intentar enseñar a los líderes como cam- biar las situaciones que mantener el enfoque tradicional de intentar cam- biar a los líderes. 3.4.2. Teoría de los “caminos de meta” (Path Goal). La teoría del Path Goal fue propuesta originalmente por Evans (1970) y House (1971) y desde entonces ha despertado considerable interés. Se trata de un modelo de contingencia del liderazgo que integra el modelo motivacional de expectativas (expentancy) con la investigación sobre es- tilos de liderazgo de la Universidad de Ohio, El modelo considera las co- nexiones entre el esfuerzo realizado para el desempeño, el desempeño al- canzado y la satisfacción de objetivos, y las dimensiones de liderazgo de “iniciación de estructura” y “consideración”, _Este modelo describe al líder como responsable del “incremento del número y tipo de las relaciones interpersonales entre los subordinados conducentes a la consecución de los objetivos del trabajo y la facilitación de £sas relaciones, clarificando los caminos hacia la meta, reduciendo las dificultades e incrementando las oportunidades de satisfacción para el personal” (HOUSE y MITCHELL, 1974, 86). Como se ve, la teoría se describe en términos de clarificación de cami- nos (path clarification), satisfacción de necesidade: i i at c . s (need satisfactio: obtención de objetivos (goal attainment). ny LIDERAZGO DE LA ORGANIZACION Mediante la “iniciación de estructura” el líder procura clarificar los caminos, y mediante la “consideración” procura que el camino resulte más fácilmente transitable. El papel del líder consiste, pues, en proporcionar a los subordinados la guía y las recompensas necesarias para su satisfacción y para una realiza- ción efectiva. Estas acciones se consideran como medios para influir en las percepciones de los subordinados sobre la claridad de los “caminos hacia las metas” y sobre la deseabitidad de los propios objetivos, Por otra parte, la teoría señala que la eficacia de los distintos estilos de liderazgo (consideración e iniciación de estructura) para incrementar la motivación estará en función de las características personales de los subordinados, de las presiones ambientales y de las demandas de tarea. Se han realizado varios estudios que tratan de relacionar esos dos esti- los con la satisfacción en el trabajo y la ejecución, así como con algunos factores personales y de tarea que actúan como moduladores. Los resul tados obtenidos parecen sugerir que la “consideración” produce general. mente una mayor satisfacción en los subordinados (MILES y PETTY, 1977), mientras que la “conducta estructuradora'? es frecuentemente fuente de tensión e irritación, especialmente cuando la consideración es baja (MILES y PETTY, 1977; SCHRIESHEIM y MURPHY, 1976). La teoría predice además, que la consideración será más útil en situa- ciones estructuradas y menos útil en las no estructuradas (DOWNEY et al, 1975; STINSON y JOHNSON, 1975). Por su parte, la iniciación de estructura producirá mayor satisfacción cuando las tareas sean ambiguas o stressantes y apenas tendrá efectos cuando éstas sean altamente estruc- turadas y perfectamente definidas (DOWNEY et al, 1975, 1976; STIN- SON y JOHNSON, 1975; SCHRIESHEIM y MURPHY, 1976), Distintas revisiones parecen prestar apoyo a esta aproximación teórica (SCHRIESHEIM y KERR, 1977; HOUSE y MITCHELL, 1974), si bien señalan una serie de problemas de carácter metodológico (KORMAN, 1973), otros relacionados con los instrumentos de medida empleados (SCHRIESHEIM y VON GLINOW, -1977) y unos terceros en relación con la validez de algunas proposiciones específicas establecidas por la teoría (SCHRIESHEIM y KERR 1977). PSICOLOGIA DE LA ORGANIZACION 3.4.3. Modelo de liderazgo participativo La más reciente adición a la aproximación al liderazgo desde la teoría de la contingencia, es el modelo de liderazgo participativo propuesto por Victor Vroom y Philip Yetton (1973). En él se relaciona la conducta de liderazgo y la participación para la toma de decisión, A partir del recono- cimiento de que las estructuras de la tarea presentan demandas diferentes en el caso de actividades rutinarias y en el caso de actividades no rutina- rias, los autores sugieren que la conducta del líder debe adaptarse al tipo de estructura de la tarea. El modelo de Vroom y Yetton es normativo y proporciona un conjun- : to secuencial de reglas que pretenden determinar la forma y cantidad de participación en la toma de decisión, en función de los diferentes tipos de situación. Se representa como un árbol de decisión que incorpora. ocho contingencias y cinco estilos alternativos de liderazgo, Los supuestos básicos que guiaron el desarrollo de este modelo son los siguientes: a) La conductá del líder debe especificarse sin ambigiedad. b) Ningún método de liderazgo es aplicable a todas las situaciones. c) La unidad más apropiada para el análisis de la situación €s el proble- ma particular a resolver y el contexto en el que ocurre, d) El método de liderazgo usado en una situación no debería constré- .: fir el método o estilo usado en otras. e) Hay un cierto número de procesos sociales discretos mediante los cuales pueden resolverse los problemas organizacionales, y esos pro- cesos varían en términos de la cantidad potencial de participación de los subordinados en la solución de problemas. La elección puede realizarla el líder. f) Los métodos de liderazgo varían con el número de subordinados que están afectados por la situación. Los cinco estilos de liderazgo considerados por el modelo se estable- cen en función del grado de participación de los subordinados y se apli- can en función de la situación. LIDERAZGO DE LA ORGANIZACION En unas situaciones el líder debe resolver el problema o tomar la deci- sión por sí mismo, utilizando para ello información disponible en el mo- mento, En otras situaciones, el líder ha de obtener la información nece- saria de sus subordinados antes de decidir por sí mismo la solución al problema, En un tercer caso, el líder consulta el problema individualmente con sus subordinados, y solicita sus ideas y sugerencias, pero no los reune para el estudio del problema. Posteriormente toma la decisión y ésta puede refle- jar o no las sugerencias de los subordinados. En otros casos, el líder consulta el problema con sus subordinados en grupo, obteniendo sus ideas y sugerencias, Posteriormente, toma una de- cisión que puede reflejar o no las sugerencias de esos subordinados. El mayor grado de participación se dá cuando el líder consulta el pro- blema con sus subordinados como grupo y juntos generan y evalúan al- ternativas, € intentan alcanzar un acuerdo (consenso) sobre la solución, Además de estos tipos de liderazgo diferenciables en función del grado de participación de los subordinados, el modelo asume diversas alternati Yas que permiten la caracterización de la situación-problema que se trata de resolver. En función de las contingencias concretas de cada situación, el líder puede seleccionár la conducta de liderazgo y el grado de partici- pación de los miembros que resulte más adecuado mediante la elabora- ción de un arbol de decisión. Las ocho variables que el modelo considera al establecer las alternativas son: El gradó de información y de experien- cia del líder para tomar una decisión de alta calidad por sí mismo; el gra- do de la información que tienen los subordinados colectivamente para generar una decisión de alta calidad; la estructura del problema, el grado de aceptación de la decisión por parte de los subordinados; la probabili- dad previa de que la decisión autocrática del líder reciba aceptación de los subordinados; el grado de motivación de los subordinados pará alcan- zar los objetivos organizacionales explícitos en el problema; y la probabi- lidad de que los subordinados entren en conflicto por diferencias en sus soluciones preferidas, La evidencia empírica proporcionada por el modelo muestra que los lí- deres usan métodos participativos cuando la calidad de la decisión es im- portante, cuando es importante que los subordinados acepten la decisión, y es improbable que esto ocurra si no se les permite una participación en