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Capítulo 3 : Análisis del entorno competitivo
1. Concepto de competencia.
Satisfacer al consumidor no es suficiente, es necesario satisfacerlo más eficientemente que la competencia.
Perspectivas en el análisis de la competencia.Tres enfoques principales:
-Competidores desde la óptica del consumidor (nos centramos más en esta): el competidor lo será de otra empresa si el consumidor estima que sus productos ofrecen los mismos atributos específicos, satisfacen el mismo beneficio básico, o compiten por el mismo presupuesto o por el tiempo libre del consumidor. *Ej: IBM y Emerson electric compiten en ingeniería eléctrica
-Competidores en recursos: las empresas precisan de los mismos recursos (mismos inputs productivos o misma fuerza laboral) *Ej: Kodak y la industria de la joyería compiten en materia prima, la utilización de la plata.
-Competidores en las actividades de marketing: las empresas rivalizan en distribución, promociones de ventas o medios publicitarios. *Ej: Avone y Tupperware luchan por la prioridad en las demostraciones para la venta directa.
Niveles de definición de la competencia
La competencia desde el punto de vista del consumidor se establece en cuatro niveles:
La forma de producto: La visión más restrictiva de la competencia. Agrupa a todas aquellas marcas dotadas de los mismos atributos y con niveles similares. Suelen ser marcas dirigidas al mismo segmento del mercado. En este nivel es donde se genera la competencia más severa. *ej. Pepsi light compite con marcas como: Coca Cola Light o Casera Cola Light.
La categoría de producto: Productos y marcas que comparten una buena parte de los atributos (algunos con diferentes niveles de presencia. Definición relacionada con el concepto de industria o sector.
*ej. Pepsi Light compite con la limonada, la limonada light, la cola normal y la cola con sabor a frutas.
Competencia genérica: Análisis a medio y largo plazo. Se enfoca sobre la categoría de los productos sustituibles: productos y marcas que resuelven la misma necesidad básica del consumidor. Incluye a todos los oferentes que operan en un mismo mercado de referencia. *ej. Pepsi compite con: Zumos, Café, Agua, Vino, Cervezas.
Competencia a nivel de presupuesto: Todos los productos o servicios que pugnan por el mismo presupuesto del consumidor. El consumidor deberá renunciar a un producto o ss en favor de otro. En este nivel hay una enorme cantidad de competidores.
*ej: Pepsi compite con: tomarse un helado, alquiler de un video, tomar un aperitivo.
La elección de un nivel u otro tienes diferentes implicaciones para el desarrollo de la estrategia de marketing y la gestión del producto.
Tareas específicas para cada nivel de competencia:
Forma de producto:“Convencer al segmento de mercado que la marca propia es mejor que cualquier otra de las que constituyen la misma forma de producto”
Categoría de producto:“Persuadir a los consumidores de que la forma de producto elegida por la empresa es la mejor en sus categorías”
Genérica:“Convencer al mercado de que la categoría de producto que fabrica la empresa es la más deseable para satisfacer la necesidad genérica”.
Presupuesto:Tarea: “Informar a los consumidores de que invertir en ese producto genérico es el modo más satisfactorio de gastar el presupuesto disponible”
Dadas las restricciones temporales y presupuestarias es necesario escoger un determinado nivel de análisis. Desde la óptica del consumidor, dependerá de si la decisión es a corto, medio o largo plazo para basarse en una competencia u otra (Gráfico) Desde la óptica de la empresa dependiendo del horizonte temporal se graduara la competencia desde lo competidores que persiguen la misma estrategia o grupo estratégico, los competidores en la industria y los oferentes de productos sustitutivos(Gráfico)
Noción de rivalidad ampliada
El grado de lucha competitiva en un mercado y la capacidad de una empresa para explotar una ventaja competitiva en su mercado, depende del papel ejercido por cinco fuerzas:
Grado de rivalidad entre los competidores actuales, amenaza de los productos sustitutivos, entrada de nuevos competidores, poder de negociación de los proveedores y poder de negociación de los clientes (Porter)
Los productos sustitutivos no son una amenaza competitiva, se configuran como parte de la competencia ya existente en un mercado (forman parte de la competencia directa). Por tanto, en la rivalidad ampliada consideraremos: la amenaza de entrada de nuevos competidores, el poder de negociación de los proveedores y el poder de negociación de los clientes.
2. Determinantes del grado de rivalidad competitiva.
Factores más importantes que influyen en el grado de rivalidad, distinguiendo entre rivalidad intramercado y rivalidad ampliada( amenaza de nuevos entrantes, poder de negociación de los proveedores y poder de negociación de los clientes)
Rivalidad intramercado:
- Estructura de costes: Barreras de movilidad (de entrada y salida), economías de escala y de alcance y especificidad de los activos, sinergias en producción, marketing.
Cuando el coste de entrada es alto, se necesita un volumen de actividad importante para recuperar las inversiones, lo que aumenta la rivalidad del mercado. Si los costes se deben a la adquisición de activos específicos, actuarán como barreras de salida.
Un mercado en el que se observan economías de escala o reducciones en costes aumenta la rivalidad competitiva.
Si los compradores no tienen acceso a información comparativa sobre la oferta de los competidores, las reacciones a la competencia pierden importancia: rivalidad menor.
Rivalidad ampliada:
- Amenaza de nuevos entrantes:
El grado de amenaza que suponen los nuevos entrantes va a depender de las barreras de entrada. Cuanto mayores sean, menor es la amenaza, y mayor la posición de la empresa.
Barreras de entrada (según Porter):
- Economías de escala: obliga a los nuevos entrantes a iniciar su actividad con elevados volúmenes de producción para no incurrir en desventajas en coste.
- (^) Diferenciación de productos: Clientes muy fieles, poco sensibles a las ventas de los recién llegados.
- Requerimientos de capital: comprar stocks, conceder crédito a los clientes, gastos en publicidad…
- Dificultad de acceso a los canales de distribución: Muchas veces copados por los competidores existentes.
- Desventajas en costes: Generadas por economías de escala, escasa experiencia y conocimientos, entorno geográfico.
- Regulación gubernamental: restricciones legales
- Poder de negociación de los proveedores:
Tendrán poder cuando:
- Esté más concentrado que la industria a la que venden (pocos proveedores)
- No hayan productos sustituibles a aquellos que suministran
- Las empresas no sean importantes consumidores de ese grupo de proveedores ( poca influencia sobre los proveedores)
- El producto del proveedor sea un input importante del negocio del comprador.
- Los costes de cambio de un proveedor a otro sean muy elevados.
- El grupo de proveedores sea una amenaza de integración si no obtiene los precios que desea.
*Entre los proveedores de inputs hay que considerar la mano de obra utilizada por la empresa. Su grado de organización o sindicación puede dotarles de poder de negociación.
- Poder de negociación de los clientes:
Tendrán poder cuando:
- Compradores concentrados, pocos clientes o compra grandes volúmenes. * ej. Cadenas de distribución.
- Los productos comprados por esos clientes representan una fracción significativa de las compras.
- Los productos comprados están muy estandarizados. Los clientes pueden influir en el precio.
- Los clientes se enfrentan a pocos costes de cambio de proveedor.
- Sus beneficios son bajos, por los que buscarán reducción de costes en sus compras.
- El producto es poco importante para la calidad de los productos de los compradores
- Los compradores representan una amenaza de integración.
3. Métodos de identificación de los competidores.
Competidores desde la óptica de la empresa
- Clasificación estándar en función del sector industrial
Clasificación Nacional de Actividades Económicas: Basada en las similitudes físicas de los productos (forma y categoría de producto). No atiende a la necesidad buscada por el consumidor en el producto, sino al tipo de producto fabricado y, secundariamente, al proceso de fabricación.
- competidores de los fabricantes de helados: compiten entre sí y con los fabricantes de otros productos lácteos. No se incluirán a los fabricantes de pasteles o bombones.
Conjunto de empresas de un sector industrial que siguen estrategias homogéneas. Cada industria está integrada por varios grupos estratégicos.
Variables que caracterizan la estrategia: diversidad de productos, cobertura geográfica, número de segmentos atendidos, número de marcas, tamaño de la empresa, grado de integración vertical, calidad de los productos, liderazgo tecnológico, grado de innovación de productos o procesos, relación con los grupos de influencia, utilización de la capacidad de producción, política de precios, estructura de propiedad.
*ej la industria de la construcción esta integrada por grupos estratégicos internacionales, nacionales y regionales ( dependiendo del ámbito geográfico) y por grupos diversificados y no diversificados (dependiendo de las actividades que realizan).
La estabilidad del grupo estratégico se mantiene gracias a las barreras de movilidad, que impiden cambiar de grupo sin incurrir en un alto coste de cambio. Actúan también como barreras de entrada para las empresas no pertenecientes a un grupo determinado.
Algunas de las variables utilizadas en la formación de los grupos son: las actuaciones en política de precios, calidad, diversidad de productos, tecnologías empleadas, grado de integración.
El grupo estratégico es útil para realizar un análisis de los competidores porque:
Es más operativo: más factible analizar a los competidores en grupo que individualmente.
B
C
La marca A gana cuota de mercado( de ser la última pasa a ser la primera. La marca B sigue igual. La marca C pierde cuota ( sus consumidores no son fieles, han perdido interés, poco innovador,…)
*Probabilidades de compra:
PA/A: Probabilidad de que un consumidor que compro A vuelva a comprarlo:
PA/B: Probabilidad de que un consumidor que compró A pase a comprar B
*Modelo Markov:
Si conocemos la frecuencia de compra, si las marcas existentes mantienen su política inicial, estas probabilidades de compra se mantienen constantes y se denominan matriz de transición. Esto nos va a permitir calcular las cuotas de mercado futuras de las distintas marcas.
PAA PBB PCC : tasa de fidelidad
Podemos tener diferentes escenarios:
- A Mercado segmentado
B C
- A Mercado no segmentado. A los consumidores les es indiferente una
B C marca u otra. Van variando entre dos marcas.
- A Mercado insatisfecho. A los consumidores no les gusta ninguna
B C marca.
Comportamiento de uso
Permiten delimitar la estructura futura del mercado. Cuentan con información recogida ad hoc sobre los consumidores relativa a su preferencia. Hay diferentes métodos:
Análisis de similitudes: método que consiste en preguntar a los consumidores por las semejanzas entre un conjunto de marcas o productos para crear un mapa perceptual. Las marcas/productos se representan por puntos. El mapa puede ser bidimensional o multidimensional y resume los atributos que los consumidores utilizan para hacer el juicio de similitud. Los elementos que se están más cerca en el mapa son juzgados como similares y forman un mercado de productos sustituibles.
Eliminación de productos: Se identifica a los competidores mediante la reacción del consumidor en caso de que no estuviera disponible el producto que actualmente compran. Se le pregunta al consumidor qué producto compraría en caso de que el actual desapareciera del mercado.
Sustitución en uso: Estima el grado de rivalidad entre productos a través de juicios de similitud en la utilización de los productos. Un grupo de consumidores hace una lista de usos o aplicaciones para un conjunto de productos. Otro grupo de consumidores completa esa lista y juzga como de apropiado es cada producto para cada uso identificado.
*Resumen de los métodos para identificar competidores
4. Análisis de los competidores.
Este análisis se construye en base a dos cuestiones:
¿Cómo hacer operativa la recogida de información?
¿Cuáles son las áreas o ámbitos de interés en el proceso de análisis de los competidores?
Sistema de inteligencia competitiva
Hay muy pocas empresas que cuentan con el departamento “sistema de inteligencia estratégica”. Los motivos son:
- El éxito del producto provoca un exceso de confianza, que puede reducir la voluntad de análisis de la competencia. Esto en ocasiones provoca que grandes empresas no se percaten de como la competencia conquiste parte de su mercado *ej: Coca Cola-Pepsi, McDonald’s- Burger King
- Consideraciones éticas que frenan la creación de un sistema de vigilancia.
Las empresas se comparan con los mejor que hay en el mercado para ganar ventaja en áreas fundamentales como el nivel de calidad o la productividad.
El objetivo es conseguir la excelencia, ser la mejor empresa entre las mejores.
